Transcript Document 7445252

Agile Logistics
Customer Value og
Benchmarking
SCM januar 2001
Extended Enterprise
Vi ser, at der opstår nye virksomheder og
konstellationer af virksomheder, der
konstant flytter målstregen for
 ”World-class performance” og ”Best
practice”, og det er i forståelsen af disse
 virksomheders organisering, at det
udvidede produktionsbegreb har sit
udgangspunkt:
 The Extended Enterprise

Forandringerne
Forandringerne drives i høj grad af en
stigende velstand og ny teknologi
 Internettet er et godt eksempel på denne
udvikling.
 Ændring af vores samhandelsmønster med
elektroniske markedspladser og auktioner
 Både B2C og B2B

Mega-trends




De tre store mega-trends:
Globalization: Markederne globaliseres i
stigende grad. Både kunder og leverandører
bliver internationale. Teknologier bliver
tilgængelige samtidig overalt i verden.
Specialization: For at være konkurrencedygtig
på de internationale markeder er det nødvendigt
at virksomhederne fokuserer på deres
kernekompetencer.
Individualization: De fleste markeder er
mættede. Det er nødvendigt at udvikle
nyekundetilpassede produkter og services.
Extended Enterprise
Et brud med de forretningsmodeller, der
ligger bag SCM,
 Specielt beredskabet til at forandre de
eksisterende systemer til at understøtte
nye forretningskoncepter
 ”The Extended Enterprise”.




Arkitekturen bag udvidelsen af virksomheden
mod kunder og leverandører, og
mod markeder og teknologier, og
dermed i høj grad om integration af
værdikæden.
Extended Enterprise
udvikler relationer på tværs af
organisationerne, deler viden og
 ressourcer og samarbejder for at skabe
integrerede produkter og services. Med
den
 udvidede virksomhed skabes en
værdikæde, der sigter på at maksimere
nytten af de
 samlede kompetencer i netværket

Agile Manufacturing







Customer: Der vil være behov for at sætte kunden i centrum.
Det er ikke nyt i forhold til tidligere, men samspillet vil være langt
tættere end man tidligere har kunnet forestillet sig.
Competition: Der vil være et behov for at positionere sig i
værdikæden gennem nye innovative produkter, services og
processer.
Cooperation: Der vil være et behov for nye former for
integration i værdikæden gennem nye former for interorganisatorisk samarbejde og organisationsformer.
Communication: Der vil være behov for at håndtere intensiv
kommunikation, ikke blot inden for organisationen men også på
tværs af organisationerne.
Competencies: Der vil være behov for at basere samarbejde og
konkurrence på virksomhedens viden og kompetencer.
Capabilities: Der vil være behov for at opbygge kapabiliteter i
netværket fremfor i den enkelte virksomhed.
Change: Der vil være behov for et beredskab til at håndtere ikke
blot forandringer men vedvarende forandringer.
Supply Network




Udfordringen er at gå fra at betragte
forsyningskæden som en ramme inden for
hvilken informations- og materialeflowet
optimeres, til at betragte forsyningskæden som
en arkitektur, der udvikles og tilpasses de enkelte
situationer.
I dag disponeres langt den overvejende del af en
forsyningskæde uden for indflydelse af
logistikere.
Spørgsmålet er her, hvordan forsyningskædens
arkitektur designes og implementeres effektivt
Hurtige Forsynings(kæder)netværk
SCM april 2007
Udviklingen

Førende forsyningskæder har udviklet sig
gennem fem evolutionære faser:
1.
2.
3.
4.
5.

statiske og isolerede
funktionsorienterede og fokuserede på operationel
fortræffelighed
horisontal integration inden for virksomheden
eksternt samarbejde (Collaboration) med
forretningspartnere
styret af markedets efterspørgsel.
Det er en af konklusionerne på IBM Institute for
Business Values’ undersøgelse
Førende Forsyningsnetværk

Måler også konsekvent på præstationer baseret
på indikatorer såsom:
•
•
•
•
•

Perfekt ordreopfyldelse
“Demand management” præcision
Time to Value
Cash-to-cash cycle time
Omkostninger i forsyningskæden
Disse indikatorer er centrale målestokke for de
førende virksomheders løbende overvågning af,
hvor effektivt forretningen kører.
På tværs af værdikædenetværket
Virksomheden opnår horisontal integration
internt i virksomheden med eksterne
partnere og – i sidste ende – mod det vi
har valgt at kalde
 “on demand performance” – altså styret af
markedets efterspørgsel

Reaktionsevne
en effektiv forsyningskæde ikke kun
handler om en høj udnyttelsesgrad og lave
omkostning er.
 De førende virksomheder i IBMs
undersøgelse går efter tre hovedmål:




forbedring af lønsomheden
reduktion af omkostninger
forbedring af reaktionsevnen
Den modne ende af skalaen

Virksomheder med forsyningskæder i den modne
ende af skalaen lægger særlig vægt på følgende
praksis:





Samarbejder med kunder for eksplicit at identificere
markedsbehov
Inkluderer logistik og “get-to-market”-behov i produktog serviceudviklingen
Integrerer med leverandører og Supply Chainserviceudbydere i hele processen fra design, udvikling,
produktion og service
Anvender modularisering og standarder til at udvikle
varianter af produkter til lavere omkostning
Outsourcer design- og udviklingsaktiviteter for ikkekerneprodukter og/eller - komponenter
Succesfulde virksomheder

De mest succesfulde virksomheder i
undersøgelsen anvender følgende tilgange
til den logistiske udførelse:




Outsourcing af ikke-kerne logistiske funktioner
til førende 3. parts logistikudbydere
Integration af end-to-end processer med
nøgleserviceudbydere og andre strategiske
forsyningskædepartnere
Høj grad af opmærksomhed på
nøglebegivenheder og præstationskriterier
Styring af det logistiske netværk gennem
overvågning af nøglebegivenheder og udsving
Next Generation
SCM januar 2007
Første fase SCM
Best Practices har fungeret som den
primære ramme for udvikling af den første
professionelle fase af Supply Chain
Management godt hjulpet på vej af
modeller som fx
 Supply Chain Councils SCOR-model.
 Lagerchefer og logistikledere blev Supply
Chain Managers.

Problem med Benchmarking




Problemet med benchmark-teknikken er, at man
efterhånden har fundet frem til, at
forsyningskæder er så komplekse og så
fundamentale, at det ikke giver mening at
operere med universalløsninger i form af Best
Practices.
Hvad virker for én virksomhed, virker slet ikke for
en anden virksomhed.
Forretningsstrategier, branchevilkår og
makrofaktorer er vidt forskellige og kræver vidt
forskellige forsyningskæder
Fase 2 – SC2020
”Der er med andre ord behov for nye
perspektiver og modeller for at løfte
Supply Chain Management ind i en fase 2
 ”Vi kalder projektet for SC2020, fordi vi
gerne vil signalere vidde i
forskningsperspektivet:
 Hvad får rent faktisk ting til at lykkes, i
stedet for som hidtil at sige: Virksomhed X
har en flot vækst og en flot profit, ergo
må den også besidde den bedste
forsyningskædemodel”

Erfaringer fra 25 års forskning

Følgende fire kendetegn er karakteristiske for
stærke forsyningskæder:
1.
Støtter, forstærker og er en integreret del af en
virksomheds forretningsstrategi
Anvender en klar operationel model for at
fastholde konkurrenceevnen
Klarer sig godt, når man anvender en balanceret
målemodel, som både måler på effektivitet,
udnyttelse af aktiver og kundetilfredshed
Fokuserer på nogle få forretningspraksisser, der
forstærker hinanden og understøtter den
operationelle model
2.
3.
4.
Magtfulde Makro-faktorer






Energi og olie (hvis olieprisen stiger væsentligt, vil der
sandsynligvis foregå meget mindre outsourcing, fordi
transportomkostningerne vil overstige
produktionsomkostningerne).
Et skift i økonomisk og militær magt i retning mod Kina,
Indien og Rusland
Udbredelse af Pervasive (eller ”allestedsnærværende)
Technologies, hvor udvekslingen ikke sker mellem lande
eller virksomheder, men mellem individer.
Demografisk skift, hvor den såkaldt udviklede verden bliver
ældre, og den såkaldt ikkeudviklede verden bliver yngre
Skift i handelsmønstre. Èt scanario kunne være: I stedet for
den relativt frie globale handel ser vi tre eller fire
protektionistiske områder centreret omkring Kina, Europa,
USA og Japan.
Miljølovgivning der tvinger den industrialiserede verden til
at blive mere grøn, hvilket vil medføre meget mere Reverse
Lønsomhed i SCM
SCM november 2004
ABC-analyse
En ABC-analyse afdækker, hvilke
aktiviteter og processer i
forsyningskæden, der skaber
 værdi for den samlede værdikæde, og
hvilke der ikke gør. Flere virksomheder får
øje på
 værktøjet som et stærkt
beslutningsgrundlag, når der skal
optimeres og effektiviseres på
 for eksempel forsyningskæden

Activity Based Management





Activity Based Management (ABM) handler om at
etablere systemer og metoder, som forbedrer
virksomhedernes økonomiske viden og
beslutningsgrundlag for målrettet og effektivt at
kunne overvåge og forbedre lønsomheden i
forsyningskæden, hvor
kapacitetsomkostninger er markante
DVS.: Dækningsbidraget duer ikke som
måleenhed!
Differentieret lønsomhedsstyring




58 % af undersøgelsens virksomheder har i dag
kapacitetsomkostninger på 50 % eller mere af de
samlede omkostninger.
Økonomicheferne forventer, at andelen om to år
(dvs 2006) vil være den samme som i dag. De
forventer samtidig, at
kunde- og segmentstrukturen vil blive mere
kompleks, at antallet af markedssegmenter vil
stige, og at
en større andel af omsætningen vil blive skabt på
grundlag af en bredere kundeportefølje
Post Danmark




Benchmarking af enheder:
”Vi har været ude i alle kringelkroge både af
landet og af forretningen, hvilket har skabt et
detaljeret overblik over, hvor meget de enkelte
aktiviteter og processer i enhederne trækker af
omkostninger.
På den måde har vi været i stand til at
identificere såkaldt best practices fra de
pakkeenheder, som leverede den bedste kvalitet
til laveste omkostning på ét specifikt område
SCM-Benchmarking
SCM september 2001
Bagom Benchmarking
Benchmarking-begrebet dækker i
almindelighed over såvel resultat- som
procesbenchmarking,
 Proces-benchmarking er den type, der har
skabt størst bevågenhed hos
virksomhederne, fordi denne form for
præstationsmåling går bag om
resultaterne og ser på, hvordan man er
nået frem til et givent resultat

Hvad undersøges?
Proces-benchmarking kan naturligvis godt
i sig selv indeholde spørgsmål om
udformningen af logistik-designs, men
 analysen af processer i sig selv har pr.
definition at gøre med at undersøge,



hvordan man kan gøre tingene bedre;
ikke at stille spørgsmålstegn ved, om det er de
rigtige ting, man gør!
Kvantitativ Benchmarking
Den videnskabelige undersøgelse af best
practice er i hovedsagen baseret på casestudier af virksomheder, der anses for at
 være de bedste på et givent felt samt på
kvantitative mål

Kvalitativ Benchmarking
Validiteten af den praktiske benchmarking
er afhængig af, at det er den rigtige
virksomhed, man benchmarker sig op
imod.
 Ét skridt i retning af at bedømme, om det
er den rigtige virksomhed, man måler sig
op imod er
 sammenligningen af supply chain strategi,
fordi forskellig supply chain strategi giver
 forskellige relevante målepunkter

Horisontal og vertikal konkurrence


Med supply chain strategier menes handleplaner
for, hvordan virksomhedens forsyningskæde skal
designes
Michael Porters model for branchestrukturer i
tankerne, kan man sige, at forsyningskæden
udgør et vertikalt konkurrencefelt og
virksomheder, der udbyder de samme produkter
eller ydelser udgør et horisontalt konkurrencefelt.


I det vertikale konkurrencefelt konkurrerer alle
virksomheder i forsyningskæden om den samme
margin, der betales af slutbrugeren og
i det horisontale konkurrencefelt konkurreres der om
positioner i attraktive forsyningskæder.
Markedskræfter og handlingsrum



Det vil sige, at selvom man i det mere konkrete
tilfælde samarbejder i forsyningskæden, så må
man se i øjnene, at rammerne for et hvert
samarbejde er de overordnede markedskræfter.
Med den stigende internationalisering bliver disse
markedskræfter stærkere og stærkere,
og for at det ikke helt skal lamme den enkelte –
og måske i international sammenhæng lille danske virksomhed, er det derfor relevant at
vurdere de handlingsrum, der findes for selv
mindre virksomheder
Magtbaser

En række magtbaser, der gør sig gældende i
relationerne mellem virksomheder i den vertikale
forsyningskæde:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Belønning; muligheden for at belønne med for eksempel
nye ordrer
Tvang; tvinge krav igennem med trussel om ophævelse
af samarbejdet
Ekspertise; besiddelse af ekspertise andre ønsker
besiddelse af
Reference; på grund af et godt omdømme ønsker andre
at blive forbundet med éns navn
Legitimitet; accept af retten til at stille krav, såsom
”kunden har altid ret”
Juridisk legitimitet; rettigheder beskrevet i en juridisk
kontrakt
To modeller

Hvor man kan sige, at



den integrerede model søger at integrere processer,
søger
den udvidede model at adskille processer med henblik
på at lade de enkelte virksomheder udvikle særegne
kompetencer på netop deres procesområde til fordel for
forsyningskæden som helhed.
Med en vis adskillelse af processerne opnås tillige
større uafhængighed mellem parterne og dermed
større fleksibilitet med hensyn til udskiftning af
samarbejdspartnere og dermed design af
forsyningskæden
Præstationsindikatorer
Key Performance Indicators
Omkostninger
 Tid
 Servicekvalitet

Ny Benchmarking model

Hvor ”den integrerede virksomhed” vil
have


tids- og omkostningsfaktoren som de primære
præstationsfaktorer,
vil den ”udvidede virksomhed” have

servicekvalitet, der jo grundlæggende handler
om udformningen af relationerne til
virksomhederne i forsyningskæden, som
primære præstationsfaktor