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Sejam todos bem vindos! 2º semestre / 2012
“Conhecer as regras do jogo é metade do caminho para vitória. A outra metade é saber usar as regras.”
Nome do Professor:
ANDRÉIA BERNARDES
Formação:
Graduação em Psicologia Especialização em Gestão de Pessoas Especialização em Gestão Acadêmica Mestre em Administração
E-mail de contato: [email protected]
Apresentação da Disciplina
Disciplina:
Gestão de Pessoas
Unidade: Venda Nova Período Letivo:
2º
semestre /
2012
Professor:
Andréia Bernardes
Carga Horária: 60h/a Horário das Aulas: 2ª feira
De 19:00 as 20:15 e De 20:45 as 22:00
Plano de Ensino
Objetivo Geral:
Reconhecer a atividade de Recursos Humanos, dentro de uma visão sistêmica no contexto da estratégia empresarial, compreendendo as técnicas, métodos e procedimentos de RH, para subsidiar a tomada de decisão quanto à gestão das pessoas.
Objetivo específico:
Assimilar a importância do estudo da Administração de Recursos Humanos, explicitando suas funções e objetivos nas organizações, bem como introduzindo os subsistemas de RH e a visão da Gestão Estratégica de RH; Identificar o subsistema de Provisão de RH e sua importância para a escolha acertada de quem irá trabalhar na organização; Identificar as formas de aplicação das pessoas dentro das organizações, visando clarificar o seu papel e atribuições dentro das mesmas; Caracterizar o subsistema de Manutenção de RH e sua importância para as organizações.
Referencial
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Bibliografia Básica :
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: edição compacta. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2002. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo, Atlas, 2002. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais.1.ed.9.reimpressão. São Paulo: Atlas, 2001.
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Referências Complementares
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços, 2004. DAVEL, Eduardo; VERGARA, Sylvia Constant (Org). Gestão com pessoas e subjetividade. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2010. FRANÇA, Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos.1.ed.3.reimpressão. São Paulo, Atlas, 2007. GARCIA, Adriana Amadeu Garcia. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2.ed.São Paulo, Atlas, 2009. ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000.
NOVO PADRÃO DE AVALIAÇÕES
Cálculo através de avaliações oficiais cumulativas e avaliações parciais, na seguinte proporcionalidade: Oficial Cumulativa – A avaliação deverá ser composta de questões objetivas e ou discursivas, com resultados avaliados de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 70% (setenta por cento) do valor da nota bimestral, Parciais –poderá ser composta por prova(s), teste(s), simulações, exercícios, aulas práticas, etc.. O resultado da avaliação parcial deverá ser de 0 (zero) a 10 (dez), compondo 30% (trinta por cento) da nota bimestral, Todas as avaliações oficiais serão
cumulativas
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AVALIAÇÕES
Os cursos serão avaliados conforme regime semestral por 2 (duas) avaliações oficiais que juntamente com as avaliações parciais comporão a média bimestral.
– Fórmula de cálculo da Nota do Bimestre: Nota do Bimestre = (Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) Exemplo : Aluno tirou 5,5 na oficial e 7,3 na parcial Nota do Bimestre (5,5 x 0,7) + (7,3 x 0,3) 3,85 + 2,19 = 6,04
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AVALIAÇÕES
As notas obtidas na avaliação de primeiro e segundo bimestres comporão média aritmética, sendo considerado aprovado o acadêmico que obtiver nota igual ou superior a 6 (seis inteiros); – Fórmula de cálculo da Média: Média = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.) 2
1º Bimestre
Avaliação parcial 1 = 10 pontos Avaliação oficial 1= 10 pontos Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) ____________________________________________________
2º Bimestre
Avaliação parcial 2 = 10 pontos Avaliação oficial 2 = 10 pontos Nota do Bimestre=(Avaliação Oficial x 0,7) + (Avaliação Parcial x 0,3) ______________________________________________________ Nota Final = (Nota do 1º Bim.) + (Nota do 2º Bim.) 2
AVALIAÇÕES
Não logrando aprovação, o acadêmico deve submeter-se a exame final.
A nota do exame final formará média aritmética com a média das notas obtidas do 1 o e 2 o bimestres, sendo considerado aprovado o acadêmico que lograr média final igual ou superior a 6 (seis inteiros); – Fórmula de cálculo da Média após Exame FinalMédia = (Média das notas do 1º e 2º. Bimestre) + (Nota do Exame Final) 2
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AVALIAÇÕES
Segunda Chamada – Quando houver motivo justo, o aluno terá o direito de realizar a segunda chamada, que será gerada
automaticamente pelo sistema;
• Aprovação e dependência – Será considerado reprovado o acadêmico que obteve média inferior a 4 (quatro inteiros)na média aritmética do semestre. Também assim será considerado aquele que, submetendo-se a exame final, não obtiver resultado final igual ou superior a 6 (seis inteiros).
• Avaliações somente individuais!
2º Semestre - 2012
5 12 19 26 D 6 13 20 27 S 7 14 21 28 T
AGOSTO
Q 1 2 Q 8 15 22 29 9 16 23 30 3 10 17 24 31 S 4 11 18 25 S 7 14 21 28 D 1 8 15 22 29 S 2 9 16 23 30 T
OUTUBRO
Q 3 4 Q 10 17 24 31 11 18 25 5 12 19 26 S 6 13 20 27 S 2 9 16 23 30 D 3 10 17 24 31 S 4 11 18 25 T
DEZEMBRO
Q Q 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 27 S 1 8 15 22 29 S 2 9 16 23 30 D 3 10 17 24 S 4 11 18 25 T
SETEMBRO
Q Q 5 12 19 26 6 13 20 27 7 14 21 28 S 1 8 15 22 29 S 4 11 18 25 D 5 12 19 26 S 6 13 20 27 T
NOVEMBRO
Q 7 14 21 28 1 8 15 22 29 Q 2 9 16 23 30 S 3 10 17 24 S Início das aulas Fim do período letivo Feriado / Recesso Realização de provas Oficiais 1 Avaliação ED (on-line) Realização de provas Oficiais 2 Realização de provas 2º chamada Apresentação de Projetos (PIP) Realização de Exame Especial
CRONOGRAMA DE AVALIAÇÕES
• OFICIAL 1 24 a 28/09- realização das provas oficiais 1 (GP - 24/09) • OFICIAL 2 03 a 07/12- realização das provas oficiais 2 (GP – 03/12) • • • 2º chamada: 13 e 14/12 (GP – 14/12) Apresentação de Projetos: 10, 11 e 12/12 Exame Especial: 18 e 19/12 (GP – 19/12)
Avaliações parciais serão agendados posteriormente, com antecedência de 1 semana.
Frequência
• Conforme a LDB (Lei 9.394/96) é permitido ao aluno faltar até: • 25 % da carga horária. Ou seja, • 60 horas/aulas x 25% = 15 ou seja, • 15 Faltas = 7,5 Dias Faltosos (aulas de 1 horário).
• Nas aulas gemidas (nos 2 horários) como a nossa = 3,75 dias • Não existe abono de faltas; • Faltas acima do permitido é motivo para reprovação, mesmo que o aluno obtenha média 6.
• • • •
Conduta Geral e Outros Cuidados
Disponibilização de material e avisos: – Via sistema - Portal; Uso do celular e notebooks: –
Celulares
: em horário de aula deixar no silencioso e atender no corredor; em horários de avaliação desligar.
– –
Notebooks:
acordar previamente com o professor.
Gravações: apenas com autorização do professor.
Chamadas e tratamento da frequência: –
No início e no final das aulas
Preparação para as avaliações:
Através do material disponibilizado, principalmente a bibliografia básica.
• ATENÇÃO: Trabalhos entregues fora do prazo terão redução de notas ou não serão aceitos, de acordo com critérios do professor.
AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS Gestão de Pessoas: O que é?
“Gestão de Pessoas ou Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as incluindo recrutamento, “pessoas” ou recursos humanos, seleção, treinamento, recompensa e avaliação de desempenho.” “É o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influencia a eficácia dos funcionários e das organizações” Chiavenato (1999:08)
18 Gestão Estratégica de Pessoas
dimensões funcionais dimensões comportamentais
GESTÃO DE PESSOAS
•
A Gestão de Pessoas é CONTINGENCIAL E SITUACIONAL por ser dependente da cultura da organização, da estrutura organizacional adotada, das características do contexto ambiental, do negócio da organização, da tecnologia adotada, entre outras.
• As organizações tendem selecionar novos membros que se ajustem a cultura organizacional.
• Os candidatos a emprego buscam organizações onde seus valores e personalidade possam se adequar.
Do que depende o sucesso de uma organização?
Cada vez mais do conhecimento Das habilidades Criatividade e força de trabalho Qual o desenho desse contexto?
A promoção das pessoas em todos os aspectos do trabalho destaca-se como elo para obtenção da sinergia entre equipes. Pessoas com habilidades e competências distintas apresentam maior desempenho quando lhes é dado autonomia para alcançar metas.
Os desejos e necessidades das pessoas da organização quando corretamente identificados, promovem o desenvolvimento, bem como um clima organizacional participativo possibilitando o alcance dos objetivos organizacionais e o crescimento das pessoas.
Importância das Pessoas para as organizações
•A forma de gerir as pessoas nas organizações é que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais.
•Pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, depende da maneira como são tratadas.
•Deve contribuir para a eficiência organizacional 22
AS ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DE PESSOAS O Contexto da Gestão de Pessoas Meados da década de 90 O relacionamento das pessoas e organizações eram conflitantes Objetivos organizacionais x objetivos individuais Final de 90 até os dias atuais: As organizações canalizam os esforços das pessoas para que também atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando; As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões; Sem as haveria a organizações e sem pessoas que trabalham em conjunto não gestão de pessoas. Daí surgem os termos: empregabilidade e empresabilidade;
Empregabilidade: demonstra a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos; Empresabilidade: desenvolver e é a capacidade das empresas para utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.
O Termo RH ou Gestão de Pessoas pode Assumir Três Significados Diferentes: RH como função ou departamento.
RH como um conjunto de práticas de recursos humanos.
RH como profissão.
O bjetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas
Conceito de Gestão de Pessoas As pessoas como parceiras da organização. Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas: Pessoas como seres humanos.
Pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
Pessoas como parceiros da organização.
As pessoas como talentos fornecedores de competências.
As pessoas como o capital humano da organização.
O s parceiros da organização.
O s stakeholders – os vários grupos de interesses na organização.
P essoas como recursos ou parceiros da organização?
Conceitos de RH ou de Gestão de Pessoas Diferentes autores têm diversos conceitos sobre Gestão de Pessoas: Administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho.
ARH é a função administrativa devotada à aquisição, treinamento, avaliação e remuneração dos empregados. Todos os gerentes são, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento.
ARH é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações.
ARH é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
Gestão de Pessoas é o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores – como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas – no sentido de proporcionar competências e competitividade à organização.
Gestão de Pessoas é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizações, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base do seu sucesso.
Objetivos da Gestão de Pessoas 1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
2. Proporcionar competitividade à organização.
3. Proporcionar à organização pessoas bem treinados e bem motivados.
4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
6. Administrar e impulsionar a mudança.
7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.
8. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.
O s seis processos de Gestão de Pessoas.
Os Principais Processos da Gestão de Pessoas Processos de agregar pessoas – Quem deve trabalhar na organização?
Processos de aplicar pessoas – O que as pessoas deverão fazer?
Processos de recompensar pessoas – Como recompensar pessoas?
Processos de desenvolver pessoas – Como desenvolver as pessoas?
Processos de manter pessoas – Como manter as pessoas no trabalho?
Processos de monitorar pessoas – Como saber o que fazem e o que são?
M odelo de diagnóstico de GP.
GP de Hoje
O que é um processo?
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente. É uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e entradas e saídas claramente identificadas.
O processo é entendido como uma série de atividades que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo não é necessariamente um cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. É o chamado cliente interno.
O rganização funcional tradicional do órgão de RH.
O movimento holístico na Gestão de Pessoas.
Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais em separar. O foco não está mais nas tarefas – que são detalhes – mas nos processos que transitam de ponta a ponta. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito em equipes autônomas e multidisciplinares. É o holismo: focar o todo e não as suas partes.
Os movimentos de reorganização empresarial como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes focadas em processos. E isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas.
O s principais processos de Gestão de Pessoas.
GP como Responsabilidade de Linha e Função de Staff Centralização/descentralização das atividades de GP.
Interação entre especialistas de RH e gerentes de linha.
Conflitos entre linha e staff.
As responsabilidades de GP dos gerentes de linha.
A função de staff e a responsabilidade de linha na Gestão de Pessoas.
Prós e Contras Centralização da GP No passado as decisões e ações de RH eram totalmente centralizadas no órgão de RH. Os gerentes de linha não tinham nenhuma inclusão nestes aspectos.Quando a ARH é centralizada, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
1. Reúne os especialistas de RH em um só órgão.
2. Incentiva a especialização.
3. Proporciona elevada integração intradepartamental.
4. A área de ARH é perfeitamente delimitada e autônoma.
5. Focaliza a função de RH e, conseqüentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto único.
6. Ideal para pequenas organizações.
Contras:
1. Excessiva concentração das decisões e ações no
staff de RH.
2. Monopólio e exclusividade das decisões e ações de RH no staff. 3. Homogeneização e padronização das práticas de RH.
4. Manutenção e conservação do status quo. 5. Distanciamento do foco de ação.
6. O órgão de ARH torna-se operacional e burocrático.
7. Proporciona administração autoritária e autocrática.
8. Os gerentes de linha ficam afastados dos assuntos de RH.
Quais outros aspectos você poderia incluir na relação acima?
Prós e Contras Descentralização da GP A tendência moderna é descentralizar as decisões e ações de GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP é descentralizada, existem os seguintes prós e contras:
Prós:
1. Descentraliza todas as decisões e ações de GP nos gerentes de linha.
2. Desmonopolização das decisões e ações de GP.
3. Adequação das práticas de GP às diferenças individuais das pessoas.
4. Órgão de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha.
5. Focalização no cliente interno.
6. Favorece a administração participativa dos gerentes e equipes.
7. Promove a visão estratégica através das unidades estratégicas de GP.
Contras:
1. O órgão de GP perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo.
2. Os especialistas de GP se dispersam entre as unidades estratégicas.
3. Perda da visão de conjunto das práticas de GP.
4. Necessidade de terceirização de atividades burocráticas e não essenciais.
Quais outros aspectos você poderia incluir nessa relação?
O s modelos centralizados e descentralizado de Gestão de Pessoas.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO E A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO NA GESTÃO DE PESSOAS QUESTÕES DE PLANEJAMENTO ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO Onde estamos agora?
Onde queremos chegar?
Como sair daqui e chegar lá?
Como fizemos?
Onde estamos agora?
Analisar as condições externas e as condições organizacionais, bem como as características dos funcionários; Definir a visão e formular os objetivos de RH baseados na eficiência e equidade, de acordo com as dimensões básicas dos parceiros envolvidos; Definir a estratégia de RH, escolhendo as atividades necessárias e definindo os recursos necessários para levá-la adiante; Analisar os resultados pela novas avaliação das condições de acordo com os objetivos definidos e reiniciar o processo.
FATORES QUE INTERVÊM NO PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Absenteísmo: está ligada a ausência de pessoal por falta ou atrasos Causas e conseqüências do absenteísmo 1. Capacidade de assiduidade, a qual pode ser reduzida pelas seguintes barreiras: doenças, acidentes, responsabilidades familiares e particulares e problemas de transporte para o local 2.
de trabalho; Motivação para a assiduidade é afetada pelas práticas organizacionais (recompensa pela presença e punição pela falta), pela cultura da ausência (quando as faltas ou atrasos são aceitáveis ou inaceitáveis) e atitudes, valores e objetivos dos empregados.
Rotatividade de pessoal: é o resultado da saída de alguns funcionários e a entrada de outros para substituí-los no trabalho.
o
Custos da rotatividade: reposição em função da
Custos de recrutamento: requisição, propaganda, visitas a escolas, pesquisa de mercado...
Custos de seleção: entrevista, aplicação de provas de conhecimento, tempo dos selecionadores, checagem de referências, exames médicos...
Custos de treinamento: programas de integração, orientação, custos diretos de treinamento, baixa produtividade durante o período de treinamento.
Custos de desligamento: programas de salários e quitação de direitos, programas de benefícios, entrevistas de desligamentos...
MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Cargos: O que é?
“É uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa (ocupante do cargo) que podem ser englobados em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa” Desenho de cargos – Job Design: O que é?
“É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico”.
Para desenhar um cargo, faz se necessário definir quatro condições básicas: Qual o conteúdo desempenhadas) (quais tarefas o ocupante deverá desempenhar) Quais os métodos e processo de trabalho (como deverão ser Responsabilidade (superior imediato) Autoridade (quem são os seus subordinados) Então, quem desenha os cargos de uma organização?
Órgão de engenharia industrial?
Somente necessidade de órgãos tipicamente fabris.
quando há Organização e métodos? Somente quando há necessidade de desenhar os cargos típicos de escritório.
E os cargos da área administrativa, financeira, mercadológica, tecnológica: quase sempre pelas próprias gerência, o que significa que os cargos não são estáticos e/ou definitivos.
MODELAGEM DOS CARGOS DEFINIÇÕES BÁSICAS Modelos de desenho de cargo Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a Adm.
Científica, pelos defensores da burocracia. Segue o modelo de sistema fechado e atende à teoria da máquina, uma vez que dá as pessoas o mesmo tratamento concedido às máquinas e recursos físicos.
Modelo humanístico: foi desenvolvido à partir da experiência de Hawthorne. Cuidou apenas do contexto do cargo e não do conteúdo em si.
Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado, identidade e variedades provocam retroação. Tais três estados psicológicos nas pessoas: percepção pelo significado, das responsabilidades pelos resultados e conhecimento dos resultados.
Enriquecimento do cargo: O desenho contingencial é dinâmico e privilegia a mudança em função do desenvolvimento pessoal do ocupante, essa adaptação contínua é feita através do enriquecimento do cargo, que significa a reorganização e ampliação do cargo para proporcionar adequação ao ocupante no sentido de aumentar a satisfação intrínseca (teoria dos dois fatores de Herzberg) através do acréscimo de variedade, autonomia e significado das tarefas, identidade com as tarefas e retroação.
O enriquecimento gera menor absenteísmo em virtude do comprometimento e sentimento de responsabilidade no cargo, a partir do momento em que o empregado não se sente explorado pela empresa com a imposição de um trabalho mais difícil.
Downsizing: hierárquicos.
eliminação de forma planejada dos níveis Empowerment: fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões (descentralização do poder) O empowerment seguido do downsizing tem por objetivo aumentar a autonomia dos funcionários do cargo.
MODELAGEM DOS CARGOS DESCRIÇÃO DE CARGOS Descrição de Cargos: O que é?
“É uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como ele faz e porque ele faz”.
Relaciona de maneira breve as tarefas, deveres e responsabilidades do cargo.
O conteúdo do cargo é feito segundo a sua descrição O conteúdo do cargo O que faz: tarefas e atividades a executar Quando faz: periodicidade
(diária, semanal, mensal, anual, esporádica)
Como faz:
através de (pessoas, máquinas e equipamentos, matérias, dados e informações)
Onde faz: local e ambiente de trabalho Por que faz: objetivos do cargo, metas e resultados a atingir
Exemplo das Informações contidas na descrição de cargo Titulo do cargo Sumário: são as responsabilidades do cargo como um todo Relações: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos.
Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos.
Responsabilidades: tarefas a serem realizadas subsídios à formulação do conteúdo do cargo.
que dará
• • • •
Métodos para análise de trabalho
Observação: observa-se diretamente o funcionário e faz o registro das suas atividades Entrevista: seleciona-se alguns funcionários para serem submetidos a entrevista. Depois faz-se um combinado entre elas.
Diários: Os próprios funcionários registram suas atividades diariamente em um livro de registro.
Questionário: Os funcionários indicam e listam suas tarefas numa longa lista (questionário) Estes métodos vão possibilitar a descrição e a especificação do trabalho 55
MODELAGEM DOS CARGOS ANÁLISE DE CARGOS Análise de cargos: O que é?
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente” “É um processo sistemático de coletar informação para tomar decisões a respeito de cargos” “Identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo”
Fatores de especificações na análise do cargo
“É uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa ter para desempenhar o cargo adequadamente”
Requisitos Mentais iniciativa, aptidões.
– instrução necessária, experiência anterior, Requisitos Físicos – esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física.
Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos.
Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS PREMISSAS BÁSICAS 1. Mercado de Trabalho (MT): é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações; é dinâmico e sofre contínuas mudanças, as quais influenciam as práticas de RH das empresas.
Quando o MT trabalho está em situação de oferta (oportunidades de são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.
Quando o MT está em situação de procura (oportunidades de trabalho são menores que a procura delas), as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado.
2. Mercado RH: MRH O MRH ou mercado de recursos humanos, se refere ao conjunto de candidatos a emprego, ou seja, são as pessoas que trabalhar ou que estão dispostas a estão trabalhando, mas dispostas a buscar um outro e emprego.
O MRH pode se apresentar em situação de oferta (abundância de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos) As características de MRH influenciam poderosamente as práticas de RH das organizações que compõem o MT.
Função de AGREGAR PESSOAS:
OFERTA Abundância de oportunidade de emprego MERCADO DE TRABALHO PROCURA Escassez de oportunidade de emprego Recrutamento = divulgação de vagas para atrair Candidatos.
Seleção = escolha do melhor candidato para a vaga.
RECRUTAMENTO Recrutamento: O que é?
“É um conjunto de atividades desenhadas para atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização” “É o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve na anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)
Recrutamento
Para CASTRO (1995), a comparação das características individuais com o propósito de escolher a pessoa mais adequada para exercer determinado cargo, função ou atividade, não é privilégio dos tempos atuais. Segundo o autor o filósofo grego Platão que viveu de 428 348 a.c., já sugeria uma série de testes para a escolha de guardiões, mais indicados para a sua república ideal. Segundo CHIAVENATO (1999) ,é um processo de comunicação : a empresa comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo.
Segundo CHIAVENATO (1997), o recrutamento consiste, a partir dos dados referentes às necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização, nas atividades relacionadas com a pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas para a consecução dos seus objetivos.
Tipos de recrutamento
•
Recrutamento interno: É aquele que atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro de uma organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras.
•
Recrutamento externo: Atua sobre candidatos que estão no MRH, para submetê-los ao processo de seleção de pessoal.
Recrutamento interno
Na visão de CASTRO (1995), o recrutamento interno é utilizado para preenchimento de vagas, através de remanejamento dos quadros existentes na organização. O recrutamento interno deve ser uma prática que preceda sempre ao recrutamento externo, apesar de óbvia esta afirmação é continuamente esquecida.
VANTAGENS
VALORIZAÇÃO DO COLABORADOR –motivação da equipe BAIXO CUSTO – rapidez em treinamento e adaptação
LIMITAÇÃO
MANUTENÇÃO DA CULTURA EXISTENTE
Recrutamento externo
Segundo CHIAVENATO (1999), quando uma organização adota uma política de recrutamento externo subentende-se que, ou ela possui um
turnover
excessivo, ou ela não acredita em seu pessoal, por não mantê-lo capacitado, ou devido a uma grande expansão em seus negócios. Porém, nem sempre o recrutamento externo é menos favorável que o recrutamento interno.
VANTAGENS
CRIAÇÃO DE NOVAS IDEIAS E MELHORAMENTOS –aumento do nível de conhecimento e habilidades não disponíveis na organização
DESVANTAGENS
MAIS CARO; A MARGEM DE ERRO É MAIOR NA CONTRATAÇÃO.
FONTES DE RECRUTAMENTO Técnicas de recrutamento externo: Anúncios em jornais e revistas especializadas Agências de recrutamento Contato com escolas, universidades Cartazes ou anúncios locais Apresentação de candidato por indicação de funcionários Consulta candidatos aos arquivos de Banco de dados de candidatos Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa
Recrutamento Misto
Em face das desvantagens do recrutamento interno e do externo, criou-se o recrutamento misto.
Neste sentido são três situação: 1- RECRUTAMENTO EXTERNO SEGUIDO PELO INTERNO 2- RECRUTAMENTO INTERNO SEGUIDO PELO EXTERNO 3- RECRUTAMENTO EXTERNO E INTERNO CONCOMITANTEMENTE
“Trabalhadores temporários”
• Artifício encontrado pelas empresas para contratação em tempo determinado e ao menor custo; • Usado quando: 1. Downsizing(diminuição da sua força de trabalho): dispensa de MDO efetiva( mais cara) e contratação de MDO temporária( mais barata); 2. Quando os efetivos adoecem, tiram férias ou licença maternidade; 3. Aumentos sazonais de demanda do mercado;
Pirâmide seletiva do Recrutamento:
5 Candidatos encaminhados para o processo seletivo Candidatos entrevistados 10 Candidatos triados 15 20 120 120 A PIRÂMIDE SELETIVA DO RECRUTAMENTO Candidatos que se apresentam Candidatos influenciados
Qual a importância de um recrutamento eficaz?
•Redução do absenteísmo; •Redução de índices de rotatividade; •Redução de custo com contratação; •Imagem positiva da empresa perante a comunidade onde está inserida.
Muitas empresas não despedem muita atenção e cuidado no processo de recrutamento e seleção de pessoal, tendo depois que suportar problemas significantes no futuro da organização. Esta desatenção é explicada por várias maneiras, uma das mais comuns está baseada na crença de que os recursos humanos são abundantes, sendo facilmente repostos ou atraídos, segundo DUTRA (1990).
AGREGAR PESSOAS SELEÇÃO DE PESSOAS Conceito de seleção de pessoas
“Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo” “Seleção é a obtenção e uso da informação a respeito de candidatos recrutados para escolher qual deles emprego” deverá receber a oferta de
Por que selecionar pessoas?
Devemos selecionar porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças individuais entre as pessoas, tanto no plano físico como no plano psicológico, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo assim, percebem situações de maneira diferente.
Seleção como um processo de comparação (x) requisitos do cargo a ser preenchido x perfil das características do candidato (y) Se x > y – o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x = y – o candidato reúne as condições ideais para ocupar um determinado cargo Se x < y – o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo Seleção como um processo de decisão e escolha Após as comparações entre as características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos, as informações são repassadas para o órgão requisitante para a tomada da decisão final (aceite ou não o candidato)
Seleção como responsabilidade de linha e função de STAFF
Linha: emitir a requisição do empregado, decidir quanto às características básicas do candidato, entrevistar os candidatos, avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das demais técnica de seleção, decidir a respeito da aprovação ou rejeição e escolher o candidato final ao cargo.
Staff: recrutar, fazer as entrevistas de triagem, desenvolver de técnicas seleção mais adequadas, preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos, aplicar testes psicométricos ou de personalidade (se necessário), assessorar os gerentes no processo seletivo (se necessário).
SELEÇÃO DE PESSOAS Modelo de em colocação, seleção e classificação de candidatos: levando-se consideração que cada decisão sobre um candidato envolve o individuo em um determinado tratamento, a comporta três modelos de tratamento a saber: seleção de pessoal
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Modelo de colocação: 1 candidato para 1 vaga Modelo de seleção: vários candidatos para 1 vaga Modelo de classificação: vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato Identificação das características pessoais do candidato: Execução da tarefa em si: exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada para detalhes, inteligência geral, aptidão numérica, aptidão verbal, aptidão espacial, raciocínio indutivo e dedutivo.
Interdependência abrangente, com outras tarefas: atenção dispersa e visão de conjunto, facilidade de coordenação, espírito de integração, resistência à frustração, iniciativa própria, etc.
Interdependência com outras pessoas: relacionamento humano, habilidade interpessoal, colaboração e cooperação, quociente emocional, liderança de pessoas, facilidade e comunicação.
O processo de seleção visa atender a três desafios: Ética do processo de seleção Suprir a oferta de mão-de-obra Atender às imposições requisitos do cargo, levando-se em características do candidato) organizacionais (preencher os consideração o perfil das
TÉCNICA DE SELEÇÃO: Entrevista de seleção: É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes conhecer melhor a outra. Como todo processo de está interessada em comunicação, a entrevista sofre de todos os males: como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras para melhorar o grau de confiabilidade e de validade da entrevista há necessidade de construir um processo de entrevista e, para isso, devem-se treinar os entrevistadores.
Tipos de entrevistas: Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas.
um roteiro Entrevista padronizada apenas nas perguntas: possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list).
Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador.
Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o conhecimento geral do candidato, principalmente técnicos.
nível de Testes psicométricos ou de capacidade: avalia o comportamento no que tange as aptidões da pessoa.
Teste de mensuráveis personalidade: relacionadas consistentes de uma pessoa.
visa com determinar os aspectos as características permanentes e Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, etc)
TREINAMENTO DE PESSOAS Por que treinar pessoas?
Por ser um meio para adequar cada pessoa a seu cargo Para alavancar o desempenho no cargo Para desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas Para agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes Definição de treinamento
“É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos” “É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais”
Quatro tipos treinamento de mudanças de comportamento através do Transmissão de informações Desenvolvimento de habilidades Desenvolver / modificar comportamentos Elevar o nível de abstração – desenvolver idéias e conceitos O método de treinamento visa atender os fatores organizacionais, tais como: Efetividade em termos de custos Princípios de aprendizagem Adequação das instalações Conteúdo desejado do programa Referências e capacidades do treinamento e do treinador
PROCESSO DE TREINAMENTO O TREINAMENTO É UM PROCESSO CÍCLICO E CONTÍNUO COMPOSTO POR 4 ETAPAS Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados Diagnóstico da situação 1.Objetivos da organização 2.
Competências necessárias 3.Problemas de produção 4.Problemas de pessoal 5.Resultados da Avaliação de desempenho Decisão quanto a estratégia
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Programação do Treinamento Quem treinar
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Como treinar
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Em que treinar Por quem
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Onde treinar
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Quando treinar Para que treinar Implementação ou ação
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Condução e aplicação do Programa de Treinamento através de:
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Gerente de linha
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Assessoria de RH
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Por ambos
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Por terceiros Avaliação e controle
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Monitoração Processos de reação dos treinamentos programa ao
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Avaliação e Medição de Resultados: aprendizado treinando mudanças e comportamentais o do as geradas implementação para das metas organizacionais
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Comparação situação com situação anterior da a
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Análise benefício do custo
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Momento em que vivemos: Antes: organizações foram feitas para durar para sempre Hoje: era da informação, de globalização do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental.
Criatividade e inovação Antes: foco na eficiência Hoje: novo padrão de comportamento das pessoas: criativo e inovador Percebe-se, portanto, que a nova tendência está voltada para a formação da capacidade, habilidade cumulativa (competência essencial) a qual parte do pressuposto que os empregados devem ser encorajados a explorarem suas capacidades potenciais.
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES Processo de mudança organizacional: Descongelamento: incentivo à criatividade e inovação Mudança: identificação dos comportamentos novos e mais eficazes Recongelamento: aceitação e continuidade dos novos comportamentos Método de desenvolvimento de pessoas: No cargo: assessoria; rotação de cargos (vertical ou horizontal); posições de atribuição de comissões; participação em cursos e seminários, exercício de simulação, treinamento fora da empresa, centro de desenvolvimento interno.
Fora do cargo: tutoria, aconselhamento de funcionários
Desenvolvimento de carreiras O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas carreiras, a qual, por sua vez, visa a sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida.
O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do desempenho, T&D e planejamento de RH.
Nos dias atuais, com o enxugamento dos cargos, dos (diminuição níveis hierárquicos) a carreira em y vem sendo adotada pelas grandes corporações. Ela tem como pressuposto básico a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade.
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL As principais características do desenvolvimento organizacional (D.O
) Focaliza a organização como um todo Utiliza processos grupais Orientação sistêmica e abrangente Orientação contingencial Utiliza agentes de mudança da organização Proporciona retroação imediata dos dados Enfatiza a solução de problemas Estimula a aprendizagem experimental Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho Focaliza as relações interativas e sociais Aplicações do D.O (Intervenções): Visam agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes e pode ser utilizado: Na renovação da estrutura organizacional Dos processos e tecnologias Dos produtos e serviços Da cultura organizacional
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO: INFORMAÇÕES BÁSICAS Avaliação do desempenho: O que é?
“É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”.
Por que avaliar o desempenho?
Porque toda pessoa precisa receber desempenho (chefe e funcionário); Porque a organização precisa retroação a respeito de seu saber como as pessoas desempenham salariais, suas atividades (para fundamentar promoções, transferências, demissões) aumentos Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.
Pontos fracos do processo de avaliação: Quando é percebida uma situação de recompensa pelo desempenho; Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliador; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
Quem deve avaliar o desempenho?
Auto avaliação. O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho. A avaliação 360 graus. A avaliação para cima; a comissão de avaliação; o órgão de RH.
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO Benefícios para as organizações: Abarca o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado, o alcance das metas estabelecidas e objetivos; Enfatiza o indivíduo no cargo; Melhora a produtividade do indivíduo à medida em que é aceita pelo funcionário e pela organização.
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Pontos fracos do processo de avaliação: Quando os formulários são preenchidos sem que haja uma avaliação; Quando as pessoas avaliadas percebem um processo injusto; Quando as críticas do avaliador conduzem a uma avaliação negativa do avaliado; Quando a avaliação não agrega valor a ninguém.
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Quem deve avaliar o desempenho?
Auto avaliação; O gerente; O indivíduo e o gerente; A equipe de trabalho; A avaliação 360 graus; A avaliação para cima A comissão de avaliação O órgão de RH.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Método moderno de avaliação do desempenho
Indicadores sistêmicos Indicadores escolhidos em conjunto: financeiro, ligados ao cliente, internos de inovação; Basear se em índices objetivos de referência, que possam balizar o processo, como: desempenho global, grupal e individual; Considerar o contexto geral do ambiente e a evolução dos índices, tais como: ordem econômica, mesmo ramo de negócios; Baseada em processos não-estruturados; Servindo de retroação às pessoas envolvidas; Enfatizando os resultados; Voltadas para a expectância (expectativa e recompensas) Exemplo: Avaliação Participativa por Objetivos (APRO)
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Conceito de remuneração
“É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.
“É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.
Os três componentes da remuneração total: Remuneração básica: salário mensal ou por hora Incentivos salariais: bônus e participação nos resultados Benefícios: seguro de vida, seguro saúde, refeições, etc.
Os diversos tipos de recompensas: Recompensas organizacionais: financeira e não-financeira Recompensas financeiras: diretas e indiretas Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões Recuperação férias, financeira gratificações, indiretas: gorjetas, 13 salário, adicionais, horas-extras, benefícios concedidos, entre outros.
Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento, auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, promoções, etc.
COMPOSIÇÃO DOS SALÁRIOS Composição dos Salários Fatores Internos (organizacionais) Fatores Externos (ambientais)
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Tipologia dos cargos organização Política de RH da organização Política salarial da organização na Desempenho e capacidade financeira da organização Competitividade da organização
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Situação do Mercado de Trabalho Conjuntura Econômica Sindicatos e Negociações Coletivas Legislação Trabalhista Situação do Mercado de Clientes Concorrência do Mercado
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Administração de salários: O que é?
“É o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justas na organizacional”.
Para que haja uma estrutura eqüitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno e o equilíbrio externo.
Objetivos da administração de salários: Motivação e comprometimento do pessoal Aumento da produtividade Controle de custos Tratamento justo aos funcionários Cumprimento da legislação
Avaliação e classificação de cargos É utilizada para assegurar o equilíbrio interno dos salários.
A avaliação do cargo é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valorização relativa interna dos salários dos diversos cargos.
A classificação do Cargo é o processo de comparar o valor relativo dos cargos afim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas comparação sistemática e consistente.
como base em uma
ADMINISTRAÇÃO DE SALÁRIOS Pesquisa salarial É baseada em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.
Os benchmarks jobs – cargos amostrais, devem ser facilmente identificáveis no mercado e representar os vários setores de atividade da organização.
Os critérios de seleção das empresas amostrais são: localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial.
Política salarial
“É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários”
Para que seja eficaz, a política salarial deve atender aos seguintes critérios: Ser adequada
aos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical Ser eqüitativa
em relação a esforço, habilidade e capacidade profissional Ser balanceada
subornos a benefícios deve proporcionar um pacote total de recompensas Ter eficácia quanto a custos
em função do que a organização pode pagar Ser segura
os salários devem fazer com que os funcionários possam satisfazer as suas necessidades básicas Ser incentivadora
motivar o trabalho produtivo Ser aceitável para os empregados empregados e organização
sistema sazonal para
Planejamento de RH Conhecida a abrangência sistêmica dos papéis do RH nas organizações, começamos a ter noção da complexidade com que se defronta ao se administrar um Sistema de Recursos Humanos.
As empresas, ao longo do tempo, se modernizam, aumentam de porte e ou implementam novos projetos e ou programas, dando origem a diferentes configurações de Sistemas de RH em função de características específicas de cada organização.
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Planejamento de RH Independentemente da proporção e configuração desses sistemas, o que importa é que a empresa precisa garantir que os resultados gerados por essas atividades e ou subsistemas atuem de maneira integrada, racionalizada e com vistas ao atingimento de resultados organizacionais.
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O que é Planejamento de Recursos Humanos? Compreende o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e o consequente desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condições de mudança.
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Elementos Chaves Integração com o Negócio e os objetivos da Empresa Participação Gerencial Dimensão Gerencial Integração dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos 101
102 A compreensão dessas variáveis e o manejo de sua aplicação no Planejamento de Recursos Humanos é de vital importância.
Integração com o negócio e os objetivos da empresa O planejamento Estratégico parte da análise macro e procura dimensionar, em linhas gerais, as seguintes variáveis: Avaliação das forças e fraquezas da organização Análise do mercado competidor Análise da missão, do negócio e da filosofia da empresa Definição de objetivos Desenvolvimentos de estratégias Redimensionamento necessários) da infra-estrutura produtiva Planejamento das ações organização (recursos a serem implementadas em toda a 103
Participação Gerencial
A prática de gestão dos Recursos Humanos responsabilidade exclusiva do órgão de administração de pessoal, há muito tempo está superada. Muitas empresas, assim como os profissionais de Recursos humanos, já evoluíram bastante desde a postura de que administrar pessoal restringia-se a cumprir a legislação e a burocracia consequente e elaborar folha de pagamento, até a como postura atual de que o recursos humanos constituem o principal ativo de uma empresa e que a responsabilidade primária pelo planejamento e desenvolvimento dos Recursos Humanos e pelo seu uso eficiente e e eficaz é de cada Gerente da organização .
104
O papel da Área de Recursos Humanos vem assumindo as características de área de prestadora de serviços e de assessoria às gerencias da organização, tendo em vista responder, com qualidade e pontualidade, ás necessidades gerenciais, através de programas , atividades e informações que venham a atender a essas necessidades.
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O planejamento das necessidades de Recursos Humanos transpõe a Área de recursos Humanos para ser primariamente uma responsabilidade gerencial da empresa, integrada ao processo gerencial como um todo.
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Qual o desafio?
O desafio para a área de Recursos Humanos é conscientizar e preparar a gerencia para exercer a responsabilidade em relação ao gerenciamento do recursos humanos, ou seja, da sua equipe. Este desafio começa por estabelecer, como prioridade, o desenvolvimento gerencial na empresa, onde o investimento ainda é insuficiente e, em muitas empresas, inexistentes.
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Dimensão do Tempo
A abordagem de planejamento , encerra implicitamente as idéias de previsão, de análise antecipada, de um plano de ação que se pretende executar, a curto, médio ou longo prazos.
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Ação imediatista e reativa previsão de tendências e análise do futuro
Integração dos Processos, Programas e Atividades de Recursos Humanos Integração dos subsistemas da área recursos Humanos; Direcionar s ações para fora de suas fronteiras, ou seja, atender produtivamente usuários.
às expectativas dos Os profissionais de Recursos Humanos terão que investir em seu auto desenvolvimento e buscar ajuda, reforço, conhecimento em outras ciências ou campos de estudos que extrapolam sua área de especialização, tais como ciência política, sociologia, antropologia, história, economia, sindicalismo, movimentos sociais, etc.
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Planejamento de RH A empresa terá de planejar estrategicamente suas atividades de RH com foco no desenvolvimento organizacional.
Assim começamos a pensar em um Planejamento Estratégico de RH.
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Planejamento Estratégico de RH (PERH) O PERH consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para identificar necessidades das empresas quanto ao gerenciamento eficaz de seus recursos humanos, visando possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus colaboradores.
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Planejamento Estratégico de RH Outro ponto importante de ser entendido e analisado é em relação ao tipo de visão que a empresa precisa desenvolver para obter resultados com esse tipo de instrumento, ou seja: O atendimento das exigências do mercado em termos de qualidade, competitividade e produtividade é conseguido através do eficaz gerenciamento técnico, comercial, operacional e econômico de seus recursos, porém, de maneira muito mais intensa e estratégica, de aspectos comportamentais de seus recursos humanos, os quais são os verdadeiros fatores diferenciais de empresas de sucesso.
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Planejamento Estratégico de RH Valorizar e entender que seus recursos humanos, sendo bem administrados, deixarão de representar custos e passarão a significar investimentos.
Esses dois aspectos precisam, definitivamente, deixar de ter enfoque conceitual e demagógico e assumir, de fato, um papel representativo sobre o resultado empresarial através da utilização de modernas técnicas e instrumentos de gestão, transformando seus recursos humanos na principal riqueza e diferencial competitivo das organizações.
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Planejamento Estratégico de RH A frase: “RH: o discurso é uma coisa, a prática é outra.” Acho que poderia substituída por um pensamento, que diz:
“RH! Conceitualmente, demonstramos nossa visão e, na prática, comprovamos nossa competência e flexibilidade de gerar resultados”.
Mais do que vontade, é questão de necessidade.
Mais do que necessidade, é questão de sobrevivência; e Mais do que sobrevivência, é questão de visão.
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Planejamento Estratégico de RH As empresas e as pessoas possuem, cada vez mais, maior acesso às informações.
Recursos tecnológicos, tendo capital, você pode comprá-los Processos, metodologias, sistemas ... Também.
E o ser humano? Como a empresa poderá ou terá de gerenciá los diante desta realidade?
A única saída é: 116
Planejamento Estratégico de RH Que as empresas terão de desenvolver muito as suas competências para gerenciar pessoas.
A aquisição dessas competências se dará primeiramente pela aquisição de visão estratégica; posteriormente, pelo planejamento de ações e, finalmente, pelo gerenciamento eficaz de suas atividades.
Não se trata de utopia ou modismo e sim de capacidade e competência para administrar profissionalmente aquilo que, de fato, é precioso e pode trazer, na prática, grandes e valiosos resultados para a organização.
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Planejamento Estratégico de RH Passos a serem seguidos no PERH Primeiro Passo: Definir claramente a Missão de RH na empresa Segundo Passo: Análise, avaliação e identificação dos recursos, programas e instrumentos existentes.
Terceiro Passo: Análise da possibilidade de aproveitamento das atividades, programas, ferramentas, etc. existentes e sua integração na nova Missão e Diretrizes de RH 118
Planejamento Estratégico de RH Quarto Passo: Identificação das atividades, programas, ferramentas, etc. que deverão ser desenvolvidos para atender as necessidades estabelecidas pela nova Missão e ou Diretrizes de RH.
Quinto Passo:Levantamento de custos, prazos, recursos, dificuldades e resultados que deverão ser alcançados em RH Sexto Passo: Validação e aprovação pelas áreas e finalmente pela Diretoria da empresa do Plano Diretor de RH Sétimo Passo: ações estratégicas Identificação dos desvios técnicos, operacionais e administrativos e redirecionamento de 119
Planejamento Estratégico de RH Na elaboração de um PERH, precisamos definir dois focos distintos de resultados, que são: Tipos de resultados que serão alcançados pela empresa; e Tipos de resultados que os empregados deverão obter com a sua adequada implantação.
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Principais resultados que serão alcançados com o PERH Desenvolvimento de uma melhor visão do negócio da empresa e maior envolvimento e comprometimento de seus empregados Aumento da visão operacional sobre os reflexos da administração de RH nas demais atividades e resultados da organização Elevação da motivação interna e, consequentemente, maior qualidade, lucratividade.
produtividade, competitividade e 121
Principais resultados que serão alcançados com o PERH Melhor atendimento (satisfação) dos clientes internos quanto às reais necessidades de instrumentos de gestão de pessoas.
Garantia de retorno de investimentos realizados.
Mudança total de enfoque de custo para investimento estratégico em relação às atividades e resultados que a ARH pode gerar Melhoria do clima organizacional Melhores produtos e serviços 122
Com relação aos empregados podemos citar como principais resultados: Conhecer de forma clara e estratégica as diretrizes, objetivos e metas da organização.
Saber direcionar o trabalho de maneira a possibilitar o desenvolvimento profissional aliado às necessidades de resultados da organização Visualizar reais perspectivas de crescimento profissional Dispor de instrumentos, políticas e normas bem definidas e que possam servir de parâmetros de planejamento de carreira e desenvolvimento profissional.
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Com relação aos empregados podemos citar como principais resultados: Maior participação nas decisões da empresa.
Reconhecimento pelo esforço realizado.
Outros tipos de resultados poderiam ser acrescentados a essas relações apresentadas; porém, o que importa não é a quantidade e sim entendermos que quanto mais profundo e bem elaborada for o PERH, o seu foco de resultados também poderá ser mais detalhado, profundo e completo.
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Qual o grau de resultado que o PERH deve ou pode atingir em uma organização?
Cada organização deve demandar estágios diferentes de necessidades em relação ao PERH, exigindo visão por parte do Agente de Mudança responsável pelo processo sobre sua correta aplicação.
Nas suas diversas etapas, o nível de complexidade, profundidade técnica e metodologias utilizadas deverá variar, principalmente em função do estágio de maturidade organizacional.
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Com relação aos empregados podemos citar como principais resultados: Em RH não podemos ter uma visão imediatista e oportunista sobre investimentos realizados. Temos de ter a consciência e visão clara de nossas responsabilidades e resultados que devemos alcançar para a empresa a curto prazo; porém, é preciso termos uma visão muito mais desenvolvida e profunda sobre as contribuições que alcançaremos a médio e longo prazos, as quais, muitas vezes, assumem um alto grau de subjetividade, se não dispusermos, de maneira concreta de um PERH.
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