Transcript Cultura Organizacional

Profª Wanusa Campos Centurión
E-mail: [email protected]
Aracaju/SE
2012
“Conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo.”
(Dutra, 2002, p.17).
Políticas (princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos da organização
e das pessoas).
Práticas (procedimentos, métodos e técnicas utilizados para implementação das
decisões).
2
Subsistemas
da ARH
l
l
Análise de Cargos
Avaliação de
Desempenho
l
l
Planejamento de RH
Recrutamento e Seleção
Subsistema
de Suprimento
Subsistema
de Aplicação
l
l
Treinamento
Desenvolvimento de
Pessoas
Remuneração
Benefícios
Higiene, Segurança e
Qualidade de Vida
Relações com
Sindicatos
l
Subsistema de
Desenvolvimento
l
l
l
Subsistema
de Manutenção
Subsistema
de Controle
l
l
Bancos de Dados
Sistemas de
Informações de RH
Planejamento estratégico de RH
Planejamento para necessidades futuras: decidindo de quantas
pessoas, com que tipo de habilidades, a organização vai precisar.
Planejamento para o equilíbrio futuro: Comparar o número de
empregados necessários com o número de empregados atuais que
se espera que fiquem na organização. Planejamento do
recrutamento ou da dispensa de empregados.
Planejamento do desenvolvimento dos empregados: para garantir
que a organização tenha um suprimento regular de pessoal
experiente e capaz.
Um aspecto importante do planejamento de pessoal é o
desenvolvimento de carreiras.
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Planejamento estratégico de RH
Elementos centrais no Planejamento de RH
1 – Previsão: Tenta determinar o pessoal de que a organização precisará
para manter seu crescimento e explorar oportunidades futuras. Ex.: o número,
o tipo e a qualidade das pessoas necessárias no futuro; especificam o âmbito
das responsabilidades que terão de ser atendidas e estabelecem que
habilidades e conhecimentos serão necessários aos membros da organização.
2 – Auditoria de RH: Análise e avaliação dos RH atuais da organização,
através da identificação das habilidades e da eficácia no desempenho, avaliar
os pontos fortes e fracos do pessoal em face das necessidade futuras,
desenvolvimento de um plano de sucessão detalhado ou um gráfico de
substituições para os níveis mais altos de administração
5
Principais Indicadores de RH
São formas numéricas de gerenciar o resultado (Falconi, 2004).
QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO
PRODUTIVIDADE
n
n
n
Aumento de Desempenho
Redução de Absenteísmo
Redução de TURNOVER
n
n
n
n
Aumento de Envolvimento no
Trabalho
Aumento de Satisfação
Redução de Estresse
Redução de Acidentes e
Doenças Profissionais
CUMPRIMENTO DA LEGISLAÇÃO
n
n
n
Redução ou Eliminação do Número de Multas
Redução ou Eliminação de Custos de Contratos Perdidos
Aumento da Responsabilidade Social e Reputação Geral
14/1997. O planejamento estratégico de sua empresa prevê um aumento de
trinta por cento da participação de mercado do seu produto carro-chefe nos
próximos três anos. É fundamental que se repasse esta informação para a área
de Recursos Humanos para que seja:
(A) planejada a demanda futura de Recursos Humanos.
(B) calculada a rotatividade de pessoal.
(C) feito um inventário de aptidões de Recursos Humanos.
(D) programada a política de férias.
(E) analisada a taxa de absenteísmo organizacional.
(17/2006) As novas políticas de pessoal, recentemente implantadas na
Confecção Norma Modas, trouxeram insatisfação e estresse para o ambiente
de trabalho e conseqüentes perdas financeiras. A insatisfação e o estresse
foram detectados a partir dos seguintes indicadores:
I - custos associados a doenças ocupacionais; II - violência no trabalho;
III - nível de responsabilidade atribuída ao cargo; IV - inclinações pessoais;
V - absenteísmo e rotatividade.
Como fontes adequadas de investigação, estão corretos, somente,
(A) I, II e V. (B) I, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, IV e V. (E) III, IV e V.
Descrição e Análise de Cargos – Instrumento de R&S
Descrição de Cargos: Significa relacionar o que o ocupante faz, como faz, sob
quais condições ele faz e por que faz. Relaciona de maneira breve, as tarefas,
deveres e responsabilidades do cargo.
O formato da descrição de cargos inclui:
q
q
q
q
Título do cargo;
Sumário das atividades a serem desempenhadas;
Principais responsabilidades do cargo e indicadores;
Relações de comunicações do cargo com os outros cargos.
Análise de Cargos
• São os requisitos que o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo.
• Significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos,
habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente.
• Métodos para levantamento sobre os cargos: Entrevista, Questionário e Observação
direta.
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11/1997. Você é o responsável pela definição do perfil do cargo de uma digitadora
de computador. Para isso, como fonte de identificação de padrão de cargo, você
utiliza :
(A) mensuração do trabalho.
(B) estabelecimento participativo de metas.
(C) questionário de análise de posição.
(D) entrevista estruturada.
(E) livros de registros de empregados.
O Que é Competência?
• Competências são conjuntos de conhecimentos, habilidades, atitudes, que quando integrados
e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem a ela atingir com sucesso os resultados que
deseja.
• Conhecimento (Saber): conhecimento técnico, cursos, escolaridade, especializações, etc.
• Habilidade (Saber Fazer): Ter colocado em prática o saber.
• Atitude (Querer Fazer; Saber Acontecer, Fazer): Ter atitude, colocar em prática.
Identificação das
competências necessárias
para assegurar
conformidade do produto.
Ação:
Contratação;
Treinamento;
Redistribuição de
tarefas
Identificação das
competências das
pessoas.
Pessoas
competentes
GAP
(lacuna)
(9/2006) Paulo, Gerente do Departamento Financeiro da empresa Balanços S.A., recebeu a
incumbência de escolher entre Marcos e Lúcia, dois de seus subordinados, aquele que seria
promovido ao cargo de Chefe do Setor Orçamentário da empresa. Alinhado às abordagens
mais avançadas de gerenciamento de pessoas, Paulo decidiu pela promoção de Lúcia. Ela
tem demonstrado ser proativa, possuir capacidade de liderança e de delegação, além de
sólida formação acadêmica e habilidade interpessoal. Os insumos relevantes à tomada de
decisão de Paulo foram orientados para valorização do fator:
(A) experiência. (B) competência. (C) visão de mercado. (D) cumprimento das rotinas de trabalho.
(E) tempo de permanência no cargo.
Cultura Organizacional
• É um conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos os
membros da organização (Chiavenato, 1999).
A essência da cultura de uma empresa é expressa:
• pela maneira como ela faz seus negócios;
• pela maneira como ela trata seus clientes e funcionários;
• pelo grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades;
•
e pelo grau de liberdade expresso por seus funcionários com relação à empresa.
Elementos da Cultura Organizacional
• Valores e crenças
• Rituais e cerimônias
• Histórias e Mitos
• Tabus
• Normas
•Heróis
O Iceberg da Cultura Organizacional
Aspectos formais e abertos:
•Estrutura organizacional
•Títulos e descrições de cargos
•Objectivos e estratégias
•Tecnologia e práticas operacionais
•Politicas e directrizes de pessoal
•Métodos e procedimentos
•Medidas de produtividade
Aspectos informais e ocultos:
•Padrões de influencia e poder
•Percepções e atitudes das pessoas
•Sentimentos e normas de grupos
•Crenças, valores e expectativas
•Padrões informais de integração
•Normas grupais
•Relações afetivas
Componentes visíveis e
publicamente observáveis,
orientados para aspectos
operacionais
e de tarefas
Componentes invisíveis e
cobertos, afetivos e
emocionais, orientados
para aspectos sociais
e psicológicos
15/2006 O Banco Solidariedade & Amigos S.A. recém-adquiriu uma empresa de
software, a SB Sistemas Bancários Ltda., que detinha 25% do mercado de programas de
segurança bancária. Após uma análise organizacional, percebeu-se que a expansão
desejada não ocorria devido à falta de agressividade da empresa e da sua estrutura
extremamente verticalizada, pesada e inflexível. O Banco decidiu implementar uma
transformação radical na nova empresa, redesenhando-a como uma organização
adaptativa. Assim, será necessário desenvolver na empresa uma cultura organizacional
que:
I - seja voltada para o cliente; II - valorize a inovação e a criatividade; III - mantenha as
crenças existentes; IV - promova o aprender a aprender; V - se baseie em metas e na
implantação de um plano de incentivos.
Estão corretos, apenas, os itens
(A) I, II e III. (B) I, II e IV. (C) III, IV e V. (D) I, II, III e V. (E) I, II, IV e V.
(8/1997) Segundo a metodologia de Schein, a cultura de uma organização pode
ser aprendida em três níveis: (1º) dos artefatos visíveis, (2º) dos valores que
governam o comportamento das pessoas e (3º) dos pressupostos básicos e
inconscientes. Sobre a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional,
podemos afirmar que:
(A) é mais elevada no primeiro nível porque, embora esses artefatos sejam fáceis de
encontrar, nem sempre são decifráveis ou de fácil interpretação.
(B) é mais elevada no segundo nível porque são necessários processos de análise e
entrevistas para identificar os valores manifestos da cultura.
(C) é mais elevada no terceiro nível, pois tais pressupostos são internalizados no
inconsciente dos membros da organização.
(D) o grau de dificuldade para o gerenciamento da cultura organizacional é o mesmo
nos três níveis.
(E) a cultura organizacional não pode ser gerenciada em nenhum destes níveis.
A gestão da mudança da cultura organizacional de uma empresa é:
•difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento das pessoas.
• impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos sistemas da
empresa, que podem ser modificados.
• muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos
cognitivos que não podem ser alterados.
•impossível, pois aqueles que detém o poder na organização nunca se interessam pela
mudança.
•difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os setores.
(36/2009) A Cia. Norueguesa Viking de Navegação nomeou Eric para trabalhar na
filial brasileira. Sua função principal era tornar a cultura organizacional da filial
brasileira idêntica à da matriz, mantendo o clima organizacional favorável. Isso
não foi uma tarefa fácil para Eric, considerando que:
A) a existência de várias subculturas em uma única cultura organizacional impede a
manutenção de um bom clima organizacional.
B) as culturas proporcionam continuidade e estabilidade aos membros da organização,
facilitando a satisfação e a motivação para com o trabalho.
C) as culturas são tão espontâneas e ocultas que não podem ser diagnosticadas ou
intencionalmente alteradas.
D) o clima organizacional se origina das maneiras informais de proceder, enraíza-se
nas atitudes de seus membros e torna-se irreversível.
E) para entender a cultura e o clima de uma organização é necessária uma experiência
pessoal tão profunda que, em muitos casos, inviabiliza sua administração.
Recrutamento de Pessoal
Definição:
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização.(Chiavenato, 1999).
É o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas
na organização. (Pontes, 2001, p.81)
“ Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos
suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.” (Chiavenato,
1999)
“ O recrutamento pode ser aberto ou fechado”. E pode ser interno e externo.
Ambos possuem vantagens e desvantagens.
O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento.
18
15/1997. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o
recrutamento de um candidato quando queremos:
(A) atrair poucos candidatos para o cargo.
(B) receber currículos personalizados.
(C) manter a confidencialidade do nome da empresa.
(D) conhecer as intenções salariais dos candidatos.
(E) conhecer a habilidade redacional dos interessados.
Seleção de Pessoas
“É o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho pessoal.” (Pontes, 2001,p.
126).
Bases para a seleção: coleta de informações sobre o cargo e sobre as
competências exigidas pela empresa.
Técnicas de seleção mais utilizadas: Entrevistas, testes específicos, testes
psicológicos, jogos de empresas, testes de personalidade, etc.
Tipos de Entrevistas: dirigidas (ou estruturadas – com roteiro padronizado) e
Entrevistas livres (sem roteiro definido)
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18/1997. Você é o responsável pela seleção de dez estagiários para a sua empresa. Para tomar
esta decisão você opta pela técnica de entrevista estruturada. A maior vantagem desse tipo de
entrevista é:
(A) dar oportunidade a discernir melhor as diferenças entre os candidatos.
(B) melhorar a confiabilidade do processo de entrevista.
(C) permitir que se criem perguntas à medida que a entrevista prossegue, gerando uma
conversação amistosa.
(D) permitir a identificação da capacidade de o candidato resolver problemas.
(E) permitir que se verifique como o candidato reagirá sob pressão.
(12/1999) Você é gerente de Recursos Humanos de um banco de investimentos que
exige um perfil de funcionário competitivo, agressivo e dinâmico. Para a seleção de um
trainee, após uma pré-seleção baseada em análise dos currículos, você considera mais
vantajoso convidar os candidatos para um(a):
(A) teste eminentemente objetivo, que confirme as habilidades técnicas e emocionais do
candidato e permita a identificação da sua capacidade para resolver problemas.
(B) entrevista rápida, de cinco minutos, para que se confirmem os dados escritos no
currículo, oferecendo uma oportunidade para maiores discernimentos quanto às
diferenças entre os candidatos.
(C) entrevista estruturada, que permite que se criem perguntas subjetivas à medida que
a entrevista prossegue, gerando uma conversação amistosa.
(D) entrevista de stress com perguntas argumentativas e provocativas, o que permite
verificar como o candidato reagirá sob pressão.
(E) entrevista padronizada para facilitar a confiabilidade de informações e o
enquadramento do candidato.
(11/2009) Considerando o desenvolvimento do processo de Recrutamento e
Seleção por diversos atores – a área que solicita a contratação, a equipe de
Recursos Humanos e consultorias especializadas –, de quem é a
responsabilidade da decisão de contratação?
A) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela tem
condições de conhecer o perfil necessário para o cargo e a cultura organizacional.
B) A responsabilidade da decisão é da área de Recursos Humanos, pois ela pode trazer
os melhores candidatos, ajustando a política de recrutamento e seleção para atrair
talentos.
C) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois o pessoal
de Recursos Humanos pode não conseguir atender a todas as áreas com a rapidez
necessária.
D) A responsabilidade da decisão é da área que solicita a contratação, pois a chefia
imediata conhece a função e pode adequar os requisitos do cargo à cultura
organizacional.
E) A responsabilidade da decisão é das consultorias especializadas, pois elas têm as
condições necessárias para definir as técnicas adequadas de acordo com o perfil
solicitado.
Integração/Socialização Organizacional
• Processo de adaptação do indivíduo ao trabalho e à empresa.
•Refere-se a um processo para ajudar os novos empregados a se
adaptarem às suas organizações e responsabilidades de trabalho.
• Visa ajudar os empregados a compreenderem o que é trabalhar na
organização e a fazê-los ficar mais produtivos o mais depressa
possível.
• É a maneira como a organização recebe os novos funcionários e os
integra a sua cultura, ao seu contexto e ao seu sistema para que eles
possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da
organização.
• Visa, também, criar um ambiente imediato de trabalho favorável e
receptivo durante a fase inicial do emprego.
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(30/1998) Jairo Magalhães é diretor de Recursos Humanos de uma empresa
multinacional e percebe que muitos funcionários que acabam de ser contratados
não têm um desempenho eficaz porque não estão integrados na organização. Para
tentar resolver esse problema, Jairo introduz na empresa programas de
orientação/integração. Este tipo de programa traz o benefício de:
(A) treinar os empregados nas obrigações que devem cumprir.
(B) melhorar o coeficiente de inteligência emocional dos funcionários.
(C) melhorar o conhecimento e as aptidões do cargo em todos os níveis da
organização.
(D) ajudar os empregados a compreender os aspectos sociais, técnicos e culturais
do local de trabalho.
(E) reduzir os custos de consultoria externa por utilizar consultoria interna
competente.
TREINAMENTO
Segundo Chiavenato (1999, p.294)
Meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se
tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de
contribuir melhor para os objetivos organizacionais.
“Objetivos do
Treinamento”
 Preparar o treinando de maneira que
este possa alcançar o grau de eficiência
exigido na execução das atribuições
pertinentes ao seu cargo.
 Proporcionar oportunidades para
contínuo desenvolvimento pessoal.
o
 Propiciar condições para a mudança de
atitude dos colaboradores, com várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima mais satisfatório na organização.
“Objetivos do
Treinamento”
 Preparar o treinando de maneira
que este possa alcançar o grau de
eficiência exigido na execução das
atribuições pertinentes ao seu
cargo.
 Proporcionar oportunidades para o
contínuo desenvolvimento pessoal.
 Propiciar
condições
para
a
mudança
de
atitude
dos
colaboradores,
com
várias
finalidades, dentre as quais criar um
clima
mais
satisfatório
na
organização.
ETAPAS DO TREINAMENTO
O processo de treinamento
DIAGNÓSTICO DA
SITUAÇÃO
DECISÃO QUANTO À
ESTRATÉGIA
IMPLEMENTAÇÃO OU
AÇÃO
AVALIAÇÃO E
CONTROLE
LEVANTAMENTO
DE
NECESSIDADES
DE TREINAMENTO
PROGRAMA OU
PLANEJAMENTO
DE TREINAMENTO
EXECUÇÃO
AVALIAÇÃO DOS
RESULTADOS
•alcance dos objetivos da
organização
• quem treinar?
• determinação dos
requisitos básicos da força
de trabalho
• em que treinar?
• análise dos problemas
de produção
• análise dos problemas
de pessoal
• Resultado da Av.
Desempenho.
• como treinar?
• onde treinar?
• quando treinar?
• quanto treinar?
• Participantes?
•Por que treinar?
• Qual o custo?
DO
TREINAMENTO
DO TREINAMENTO
• acompanhamento
•Elaboração de
programas de
treinamentos;
• Aplicação dos
• verificação ou
medição
• comparação com
a situação anterior
programas por
entidades externas,
pela linha ou por
ambos
• Formas de Avaliação?
• Indicadores?
RESULTADOS SATISFATÓRIOS
RESULTADOS INSATISFATÓRIOS
Avaliação do Treinamento
Avaliação é a verificação dos resultados do treinamento.
•Av. de Reação: Opinião dos treinandos sobre o evento e alguns dos
pormenores.
•Av. de Aprendizagem: Refere-se aos testes aplicados antes ou após o
treinamento.
•Nível de Mudança de Comportamento: Elaborar check list para cobrir
os tópicos do conteúdo programático e destacar os comportamentos
que se espera dos treinandos após o treinamento.
•Nível de Resultados: O gestor de T&D deve pesquisar junto aos
treinandos e seus superiores o que aconteceu nas áreas de trabalho
pós-treinamento (pesquisas).
14/2002 A empresa Alfa vem enfrentando problemas de competitividade. Como
alternativa de racionalização de custos, optou por trocar seus fornecedores, obtendo
matéria-prima mais barata. Os custos de produção diminuíram, mas a empresa passou
a enfrentar um grande volume de reclamações referentes à queda na qualidade dos
produtos, comprometendo ainda mais sua posição no mercado. A gerência de Recursos
Humanos decidiu propor um programa interno de treinamento para solucionar o
problema de qualidade dos produtos. O modo como essa decisão foi tomada é:
(A) adequado porque a queda da qualidade de produtos/serviços foi fruto do
desempenho dos funcionários.
(B) adequado porque é papel do profissional de Recursos Humanos garantir a
qualidade dos produtos/serviços.
(C) adequado porque, quando a questão é qualidade, treinamento é a solução.
(D) inadequado porque o levantamento de necessidades de treinamento não
considerou todos os fatores que podem ter gerado a queda de qualidade dos produtos.
(E) inadequado porque o treinamento implicará custos que podem agravar os
problemas de competitividade da empresa.
9/2002 A avaliação de reação aplicada ao final de um programa de
treinamento não avalia a eficácia desse programa:
PORQUE
a eficácia de um programa de treinamento é avaliada a partir dos
objetivos alcançados face aos pretendidos.
(A) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a
primeira.
(B) se as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a
primeira.
(C) se a primeira é verdadeira e a segunda é falsa.
(D) se a primeira é falsa e a segunda é verdadeira.
(E) se as duas são falsas.
13/1999 Com o intuito de melhorar a mensuração dos retornos dos investimentos
realizados em Treinamento e Desenvolvimento (T&D), o Diretor de RH da
Companhia ROBI COMB criticou o seu gerente alegando que a empresa não
estava avaliando bem os seus programas na área. Após estudar melhor o assunto, o
gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma
avaliação é:
(A) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de
conhecimento e entrevistas em profundidade.
(B) verificar a eficiência com que foram utilizados os recursos de T&D,
compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos.
(C) verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvolvido e aos
métodos utilizados.
(D) identificar a reação dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as
mudanças de comportamento geradas e seu reflexo na implementação das metas
organizacionais.
(E) produzir gráficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qualidade
do material didático e da atuação da equipe logística da empresa.
GESTÃO DE DESEMPENHO
 Consiste no processo de observação, avaliação e aconselhamento contínuo
do avaliado, por parte dos gestores, objetivando o desenvolvimento daquele e
a conseqüente alavancagem dos resultados organizacionais.
• Possibilitar ao avaliado uma visão clara e objetiva de seus pontos fortes e
pontos a serem desenvolvidos;
• identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento de pessoal;
• contribuir na identificação de potenciais;
• apoiar decisões de movimentação de pessoal;
• identificar deficiências no preenchimento de vagas;
• detectar problemas de ordem pessoal;
• incrementar os canais de comunicação, possibilitando melhorias no clima
organizacional.
33
Avaliação de 360 graus
 É feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma interação com o
avaliado. Participam da avaliação o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes
internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas em torno do avaliado.
O Processo de administração Participativo por
objetivo
Ação Individual dos
Gerente
Formulação
Gerente
e
Conjunta
Subordinado
se
Reúnem
Proporcionar apoio,
direção, orientação,
e recursos
de
objetivos
consensuais
Avaliação
Conjunta do
alcance dos
objetivos
e reciclagem
de
processo
de ADM
POR
OBJETIVO
Ação Individual
do
Subordinado
desempenhar
as tarefas
Retroação
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Métodos Tradicionais de Avaliação de Desempenho
Existem 5 métodos tradicionais para avaliação do desempenho:
Escalas Gráficas – É um método baseado em uma tabela de dupla entrada: nas linhas estão
os fatores de avaliação e nas colunas os graus de avaliação do desempenho.
Escolha Forçada - Consiste em avaliar o desempenho das pessoas através de bloco de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.
Pesquisa de Campo - Requer entrevista entre em especialista em avaliação (staff), com os
gerentes (linha) para, em conjunto avaliarem o desempenho dos respectivos funcionários.
Incidentes Críticos - Baseia-se nas características extremas (incidentes críticos) que
representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativo
(fracasso).
Listas de Verificação – É passeado em uma relação de fatores de avaliação a serem
considerados (check-lists) a respeito de cada fucionário.
36
VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES
•Subjetivismo: avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não são
os valores, objetivos e interesses da empresa.
•Unilateralidade: valorizar aspectos que apenas o avaliador julga importantes.
•Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os
fracos e de assumir responsabilidade pelos avaliados como excelentes.
•Efeito Halo: Sua opinião pessoal influencia a avaliação favorecendo as
pessoas de que gosta, independente de sua competência profissional e
resultados.
•Falta de memória: ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos
ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação.
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VÍCIOS E DISTORÇÕES NAS AVALIAÇÕES
•Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento
de avaliação corrija os defeitos das pessoas.
•Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não
contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos.
•Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação,
julgando apenas através do bom senso e considerando
informações irrelevantes como importantes.
•Força do hábito: Insensibilidade para apontar variações no
desempenho do avaliado com relação a ele mesmo em períodos
anteriores.
•Posições contrárias: Interpretações errôneas do objetivo da
avaliação.
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10/2001 Janaína foi trabalhar numa empresa moderna que utiliza a avaliação de 360
graus como técnica de avaliação de desempenho. Isto significa que, nesta empresa, a
avaliação de desempenho é feita:
(A) por cada pessoa que, para evitar a subjetividade implícita no processo, toma por
base alguns referenciais como critérios.
(B) por todos os elementos que mantêm alguma interação com o avaliado, de forma
circular.
(C) pela própria equipe de trabalho que se torna responsável pela definição de metas e
objetivos a alcançar.
(D) pelo gerente de linha ou supervisor, com assessoria do órgão de RH.
(E) pelo gerente, que funciona como o elemento de guia e orientação, e pelo
funcionário, que avalia o seu desempenho em função da retroação fornecida pelo
gerente.
27/1998 Ken Blanchard enfatiza: “Feedback é o café da manhã dos campeões. Dá aos
empregados uma medida do próprio desempenho”.
Você, como bom administrador, está preocupado em avaliar corretamente o seu
pessoal, e tem consciência das dificuldades inerentes a esse processo. Para que o
efeito halo não distorça seu julgamento, você:
(A) tende a ser muito rigoroso ao avaliar o desempenho do seu subordinado.
(B) evita que a sua opinião pessoal a respeito do subordinado influa na mensuração do
desempenho.
(C) busca situar todos os subordinados em uma média, evitando colocá-los em
posições extremas.
(D) considera prioritariamente como fonte de classificação para a sua avaliação as
ações mais recentes do subordinado.
(E) estabelece padrões de desempenho amplos que permitam flexibilidade nas
avaliações.
9/1999 Na Companhia Madureira S.A., dedicada ao ramo de bens de consumo, o Gerente de
Recursos Humanos, quando analisa os questionários de avaliação de desempenho, percebe que a
cultura paternalista da empresa faz com que a maioria dos
entrevistados favoreça as pessoas de que gosta, independente da sua competência profissional e
de seus resultados. Esta propensão, causada em geral porque os avaliadores não conseguem
ficar emocionalmente desligados, pode ser qualificada como:
(A) efeito recenticidade. (B) efeito halo. (C) erro de tendência central. (D) propensão de rigor. (E)
propensão de complacência.
Referencial Bibliográfico
ARAÚJO, Luís César G. de. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional.São
Paulo: Atlas, 2006.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 3.ed. Rio de Janeiro: Elseveir, 2008.
DUTRA, Joel de Souza. Gestão de Pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
DUTRA, Joel de Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de
pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo:
Futura, 2000.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. 3.ed. São
Paulo: LTR, 2001.
41