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TPE - PME
SMALL IS BEAUTIFULL!
SMALL IS DIFFICULT!
PLAN
1.
2.
3.
4.
Les enjeux économiques
La PME dans la Théorie des organisations
La PME et ses dirigeants
Les pratiques managériales des dirigeants
GPEC dans les TPE du bâtiment
1. Les enjeux économiques
98% des entreprises sont des PME
50% des recrutements
98,5 des PME emploient – de 50 salariés

Les plus à mêmes à résister aux crises


Flexibilité, souplesse, réactivité
Fragiles


Une faible perception de l’environnement
De faibles moyens
2. La PME dans la théorie des
organisations
Après une suprématie des grandes entreprises
et grands groupes industriels durant les 30
glorieuses (1945-1975) comme moteur de
progrès, les PME deviennent objet de
recherche scientifique depuis 1980 pour 3
raisons :
Empirique : la PME comme champ d’analyse
 Méthodologique : la PME comme outil
d’analyse
 Justification théorique : la PME comme objet
d’analyse

2.1. Les travaux sur la taille et
la croissance (1965-1975)
Les premiers jalons de la recherche ont été
posés par des chercheurs qui ne travaillaient
pas spécialement sur les PME, mais sur la
taille de l’entreprise.
1960 – Ecole d’Aston – la taille constitue un
facteur prédictif majeur de structuration
La croissance
L’objectif de la recherche est de mettre en
évidence les phénomènes de rupture de
l’organisation au fur et à mesure de son
développement
Suite
1979 – H. Mintzberg – « durant la croissance
l’entreprise passe par des périodes de
transition structurelle qui sont des
changements de nature plutôt que des
changements de degré. »
La croissance n’est pas un phénomène continu et
rectiligne, mais discontinu et ponctué par des
crises qui obligent l’entreprise à se
métamorphoser
Suite
Ainsi dans la période des années 1980,
plusieurs auteurs tentent de valider
empiriquement des modèles de croissance
pour mettre en évidence les seuils critiques.
Chaque phase du développement est
précédé d’une crise.
Crise de direction, crise d’autonomie, crise
de contrôle, crise de rigidité
L’intérêt de cette recherche
Mettre en garde les dirigeants sur les périodes
de crise à surmonter durant leur croissance.
Pas
de déterminisme, pas de seuil critique
identifier
L’effet
taille est unanimement admis comme
un facteur de contingence d’une première
importance
2.2 Spécificité versus diversité
(1975 – 1985)
La PME n’est plus considérée comme le
modèle réduit de la grande entreprise mais
comme une entreprise avec ses propres
particularités.
2 courants spécialisés dans la PME se
développent conjointement
2.2.1. Deux courants
Courant
de la spécificité dont l’objectif est de
mettre en évidence les caractéristiques de la
PME
Courant de la diversité cherche des
typologies, dans le but d’ordonner et de classer
l’hétérogénéité des PME
Ces recherches ont permis l’évolution « de
la reconnaissance à la connaissance » de la
PME
5 CRITERES POUR LA PME
Pierre-André Julien
1. Une centralisation de la gestion
2. Des systèmes d’information internes et
externes simples et informels
3. Une faible décomposition des tâches
4. Une stratégie implicite et souvent à court
terme
5. Un contact direct avec la clientèle
2.3 Courants de la synthèse,
de la dénaturation (1985-1995)
Le courant de la synthèse cherche à proposer
une typologie sous forme de continuum pour
modéliser l’effet taille de la TPE à la TGE.


Le
Il donne une appréciation de l’évolution des
entreprises en fonction de sa dimension
courant de la dénaturation : il s’agit de
mettre en évidence les contextes qui
dénaturent la « Forme-PME »
CONCLUSION
Chaque courant a fourni au courant suivant les
éléments de base pour faire progresser l’état
de connaissance de la PME.
Une richesse de production scientifique preuve
du grand intérêt suscité par la PME dans le
monde de la recherche
Un foisonnement qui complique la posture à
adopter et ne nous permet pas de définir de
façon univoque la PME
3. La PME et ses Dirigeants
Certains traits de la PME et de leurs dirigeants
les caractérisant, semblent s’imposer et faire
consensus
3.1. Caractéristiques de la PME







Petite taille (- 250 salariés, - de 40 millions
d’euros de CA)
Structure simple
Activités spécifiques
Clientèle locale
Stratégie implicite et à court terme
Prégnance du ou des dirigeants
Ressources limitées
suite
Un
système d’information peu développé et
informel
Un environnement faiblement contrôlé
Une croissance dépendant des capacités
du Dirigeant
Caractéristiques des PME,
suite
La majorité des PME répondent à ces critères
ou tout du moins en partie. Plusieurs études
ont montré que les PME qui connaissent le
succès ont pour la plupart un système de
planification stratégique formel, un dirigeant qui
délègue et qui fait appel à du conseil quant à la
gestion de son entreprise
3.2.Effets de Grossissement
La prise de conscience de la spécificité de
gestion des PME a conduit à la création d’une
communauté de scientifiques spécialisés dans
la recherche sur le Management en PME,ce
sont les PMistes.
Parmi leurs travaux : Mahé de Boislandelle
approche sur les effets de grossissement,
donnant une autre perspective sur les
perceptions du dirigeants.
Effets de grossissement
Il se traduit par des effets regroupés autour des
lettre PME
P
pour effet Papillon
M pur effet microcosme
E pur effet Egotrophie
Effet Papillon
Un événement d’apparence mineur, comme le
battement d’ailes d’un papillon à Hong Kong,
peut avoir des conséquences dramatiques,
comme un ouragan aux Etats Unis.
La probabilité de l’effet papillon apparaît
d’autant plus grande que la taille de l’entreprise
est petite.
Effet Microcosme (monde en
réduction)
Conséquence du management de proximité du
Dirigeant qui focalise son attention sur
l’immédiat (temps, espace)
« Plus un sujet dépense son énergie en
focalisations de proximité, moins il reste vigilant
et disponible pour voir et regarder à l’extérieur
et au loin. »
Conséquence : privilégie les solutions
rapidement efficaces au détriment de solution
d’ordre stratégique.
Effet d’Egotrophie
Symbolise l’hypertrophie de l’ego du dirigeant
de PME
La gestion de la PME a tendance à être
centrée sur le dirigeant lui-même.
Les affaires, le capitale et les biens de
l’entreprise sont personnels.
La PME est une « mégapersonne » par
opposition à la grande entreprise qui est une
« mégastructure »
Conséquences
La gestion d’une PME revêt une forte spécificité qui
tient à la nature de l’interaction entre les 3 effets.
Les effets Papillon et de Microcosme altèrent la
lucidité du Dirigeant ce qui renforce sa vulnérabilité.
L’effet d’Egotrophie renforce le sentiment aux yeux du
Dirigeant qu’il est indispensable ce qui accroîtra son
implication.
Cette forte implication augmentera le nombre de
décisions et sa charge de travail, ce qui est propice au
développement de situation d’urgences et renforce
l’effet Microcosme. Le cercle vicieux est bouclé : Small
is difficult
Conséquences suite
Du fait de la forte personnalisation de la
gestion, l’analyse du profil du dirigeant est
indispensable pour comprendre le
fonctionnement d’une PME et les problèmes de
management doivent souvent être posés en
termes psychologiques
3.2. Spécificités des dirigeants
de PME
Dans les PME, les buts, la stratégie,
l’organisation, la structure sont fixés et
dépendent du dirigeant.
Quel est ce dirigeant, comment gère-t-il ses
différentes fonctions et différents rôles ?
3.2.1. Caractéristiques du travail
des dirigeants (Mintzberg)






Beaucoup de travail à un rythme soutenu
Une activité caractérisée par la brièveté, la
variété, la fragmentation
Une préférence pour l’action
L’importance de la communication verbale
Le dirigeant est la charnière entre son
organisation et un réseau de contacts
Un mélange de droits et de devoirs
3.2.2. Les 10 rôles du manager
selon Mintzberg
3 rôles interpersonnels : symbole, agent de
liaison, leader
3 rôles liés à l’information : observateur actif,
diffuseur, porte-parole
4 rôles décisionnels : entrepreneur, régulateur,
négociateur, répartiteur de ressources
3.2.3. Le dirigeant dans ses
fonctions
Plusieurs termes synonymes :
Patron vient du latin Patronus qui signifie modèle,
protecteur, avocat. En Italien Padrone qui signifie
maître de maison
Entrepreneur : souligne la façon pro active d’agir
en fonction de l’environnement
Chef d’entreprise est celui qui est à la tête
Manager, terme anglo-saxon : chef, dirigeant
d’une entreprise
Dirigeant appellation la plus globale retenue dans
les études
3.2.4. Typologie des dirigeants
Une multitude de typologie de dirigeants ont
été proposées qui s’appuient sur différents
critères : la motivation, ses antécédents, ses
capacités, son style de management…
Des typologies en fonction de logiques d’action
ou de logique de territoire
Logiques d’action 1
Marchesnay et Julien (1996) – 2 types :


Artisan qui s’appuie sur des compétences
techniciennes et a une stratégie réactive
Opportuniste : plus expérimenté et moins
réticent à l’innovation
Logique d’Action 2
Miles et Snow (1978) : 4 profils en fonction de leur
rapport à l’innovation
Défenseur : entreprise mature qui défend sa
position sur un marché stable. Stratégie basée sur
les coût et la spécialisation. Organisation sur
procédure formelle.
Prospecteur : Dirigeant cherchant à développer
de nouveaux marchés, profiter d’opportunités pour
développer de nouveaux produits. Objectif
développer de nouveaux produits pour atteindre
de nouveaux besoins sur un marché changeant.
Suite Miles et Snow
: concerne les dirigeants d’entreprise
qui évitent les risques excessifs. Ils se concentrent
sur une gamme limitée tout en conservant la
souplesse pour l’innovation. Ils s’emploient à se
différencier sur la base de l’amélioration qualité.
Réacteur : concerne les dirigeants qui ont peu le
contrôle sur leur environnement externe et par
manque de mécanisme efficace de contrôle
interne
Analyseur
Logique Action 3
Julien et Marchesnay (1990) distinguent deux
grands types d’entrepreneurs qui évoluent en
fonction de trois grandes aspirations :
L’indépendance
 La pérennité
 La croissance

Logique Action 3

L’entrepreneur « PIC » : Pérennité,
indépendance, croissance


Privilégiera une stratégie fondée sur a pérennité
et l’indépendance au détriment de la croissance
L’entrepreneur « CAP » : Croissance,
autonomie, pérennité

Il cherchera avant tout la valorisation des capitaux
en s’appuyant notamment sur l’innovation, son
leitmotivs seront la croissance et l’autonomie.
(gros profits même si les risques sont élevés)
Logique du territoire
Marchesnay (2000) typologie autour de 4 types idéaux
en fonction de l’intégration du dirigeant de PME au
territoire
Isolé : peu intégré à la vie sociale et économique
Notable : insertion locale
Nomade : cherche à valoriser ses capitaux en fonction
des opportunités, ne cherche pas à s’intégrer au tissu
local
Entreprenant : tire partie des spécificités du territoire
auquel il est attaché grâce à une stratégie proactive
Logique du territoire 1
L’équipe du GREEL-PME (université de Dunkerque) 4
types de dirigeants :
La TPE centrée sur les acquis (pas d’anticipation
soumis à l’environnement)
La TPE centrée sur la clientèle locale, Type PIC
proactif,
La TPE centrée sur la gestion, mature et stable tend à
perdre sa créativité.
La TPE centrée sur l’esprit d’entreprise, ambitieux,
décisions stratégiques organisées et réfléchies.
4. Les pratiques managériales
des dirigeants de PME
La PME est une organisation humaine autant
par sa taille que par le niveau des relations
interpersonnelles. Son existence et sa gestion
dépendent du dirigeant, de ses compétences
managériales, de sa capacité à gérer la
croissance au travers du cycle de vie et de sa
vision statégique.
4.1. Le dirigeant et sa vision
stratégique
La théorie évolutionniste :
Les Managers ont une rationalité limitée, et
décident sur cette base en fonction de leur
perception de l’environnement.
La vision stratégique du dirigeant est intuitive
alimentée par sa perception de l’environnement
Vision stratégique suite
Le modèle du dirigeant à 3 têtes met en évidence les
différentes influences cognitives qui influent sur sa
rationalité :
 Tête économique : en relation avec les aspects
financiers, cherchera à développer
Tête patrimoniale : en relation avec sa famille,
cherchera à développer la valeur de l’entreprise par la
gestion des coûts
Tête politique : goût pour le pouvoir (délégation ou
non)
La rationalité sera le résultat d’une négociation
entre ses 3 têtes
Vision stratégique suite
La vision stratégique sera conditionnée par la
posture adoptée :
Conservative : pas de prise de risque, pas
d’innovation, posture réactive

Entrepreneuriale : prise de risque, innovation
et productivité

4.2. Le dirigeant et la
croissance
Les différentes recherche sur le cycle de vie
des PME ont montré la difficulté des managers
pour passer d’un stade d’évolution à un autre et
de dépasser les crises de transition
incontournables
Sa capacité à surmonter ces étapes est liée à
son histoire, sa formation, sa perception de
l’environnement et ses buts.
La croissance suite
Le rôle du chef d’entreprise est déterminant
dans cette évolution. La grande difficulté est le
changement de rôle qu’il doit opérer dans son
management à chaque phase :
De « quasi artisan » où il fait tout lui-même, au
« stratège à la tête » d’une organisation qu’il
oriente, en passant par le « manager » qui
anime une équipe à laquelle il délègue le
fonctionnement courant, de’ nombreux pas
doivent être franchis.
La croissance suite
Pour un dirigeant, le passage d’un type
d’organisation à un autre pose souvent des
problèmes insurmontables.
Les limites de la croissance sont directement
liées à la capacité des dirigeants de développer
leurs compétences managériales et
fonctionnelles pour gérer la croissance en
personnel, en matériel et en masse financière.
4.3. Le dirigeant et son
personnel
Le terme de Relations Humaines plus adapté
que Ressources Humaines.
Chaque membre de l’organisation est un
rouage indispensable au bon fonctionnement.
Les compétences sont un élément déterminent
de la performance
4.3.1. Principales
caractéristiques




Formation, recrutement
Administratif : expert-comptable ou épouse
La délégation et autonomie
Responsable du destin économique de ses
salariés qu’il côtoie tous les jours et dont il
connaît bien souvent la famille
Management type paternaliste
Conclusion
L’hétérogénéité des PME est le reflet de
l’hétérogénéité des types de dirigeants.
Nous sommes dans une phase de mutation et
pour une question de survie les PME doivent
s’adapter et se professionnaliser.
GPEC DANS LES TPE DU
BATIMENT
PROJET CAPEB

CONTEXTE DU PROJET
Environnement en plein bouleversement





Le développement durable
Arrivée d’une nouvelle concurrence
Nécessité de s’adapter (technologie, activité conseil,
travailler avec de nouveaux corps de métier pour
respecter les normes HQE)
Difficulté de recrutement
Développement de la formation
La démarche compétences
Un enjeu majeur pour les TPE
Les enjeux de la GPEC pour les
dirigeants de TPE





Prendre du recul par rapport à son activité
 Penser à son projet d’entreprise
Construire un tableau des compétences de ses salariés
 Etablir des profils de postes, penser à son organisation
Développer les compétences pour renforcer la performance
 Planifier les parcours de professionnalisation
Aider au recrutement
 Etablir le profil de poste
Associer les salariés au projet de l’entreprise
 Outil de fidélisation, de motivation et de management
(entretien d’évaluation, de professionnalisation)…
Enjeux de la GPEC pour les
salariés





Faire le point sur ses compétences
Faire reconnaître ses compétences
Renforcer ses compétences
Avancer dans son projet professionnel
Se situer dans la structure et dans le projet
d’entreprise (sens, motivation)
Compétence, équipe et postes
Comme une équipe de football , l’entreprise définit une stratégie (D2 ou
championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation.
•
L’équipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens pour
atteindre le but fixé tout comme le fait l’encadrement dans l’entreprise.
•
Comme dans une entreprise, l’équipe de football est composée de postes :
goal, avant-centre, ailier gauche …
•
A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser
de but pour un goal, remettre la balle en jeu….)
•
Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés
(débutant à confirmé, …).
•
Des points réguliers (évaluations) sont faits par l’entraîneur, à la mi-temps ou
en cours de match pour favoriser la compétence collective.
Compétence, équipe et postes
Comme une équipe de football , l’entreprise définit une stratégie (D2 ou
championnat) qui va déterminer les priorités de son organisation.
•
L’équipe est encadrée par un « entraîneur » qui choisit les moyens pour
atteindre le but fixé tout comme le fait l’encadrement dans l’entreprise.
•
Comme dans une entreprise, l’équipe de football est composée de postes :
goal, avant-centre, ailier gauche …
•
A chaque poste, sont définies certaines missions (activités) : ne pas encaisser
de but pour un goal, remettre la balle en jeu….)
•
Pour chaque mission, des critères de professionnalisation sont déterminés
(débutant à confirmé, …).
•
Des points réguliers (évaluations) sont faits par l’entraîneur, à la mi-temps ou
en cours de match pour favoriser la compétence collective.
La mise en œuvre de la compétence
individuelle dans l’entreprise

La compétence professionnelle d’un individu est la
combinaison de 3 facteurs essentiels et indispensables
Savoir agir
● Savoirs (diplômes, formations)
● Savoirs faire (pratiques)
● Savoirs être (méthodes de travail)
COMPETENCE





Pouvoir agir
●
●
●
●
Organisation
Missions
Environnement de travail
Moyens matériels
Vouloir agir
● Représentation
● Reconnaissance
● Donner du sens
● Image de soi
La définition de la compétence
La compétence consiste en :
Une aptitude démontrée,
•
•
A mettre en œuvre des connaissances
et des savoir-faire
A mobiliser des ressources dans un
contexte donné pour une performance
ou un résultat prédéfini
compétences des salariés
Plus les salariés sont compétents et plus
l’entreprise est forte sur son marché
La démarche d’évaluation pour :

Réaliser la photographie des compétences de
l’entreprise

Définir les axes de progrès pour chaque salarié et les
besoins de professionnalisation nécessaires
LE PRINCIPE

Élaborer le référentiel des compétences à
partir du référentiel de situations
professionnelles.

Concevoir une évaluation des pratiques
professionnelles au plus près de la situation
de travail
La démarche
pour le dirigeant







Définir le métier (missions-activités-taches)
Définir les niveaux attendus pour les
différents postes
Organiser une réunion collective avec les
salariés et remettre le Guide Salarié
Collecter et saisir les auto-évaluations
Prévoir les plans de professionnalisation
Animer l’entretien
Planifier et suivre les actions prévues
Résultats pour les dirigeants

Une nouvelle vision de l’entreprise et de leurs rôles




Prendre de la distance par rapport à la production
Revalorisation de la dimension gestionnaire
Valorisation des ressources compétences
Une nouvelle conception de la relation
professionnelle



Nouvelles interactions sociales
Génère un nouveau dialogue formalisé et objectivé
Engagements réciproques
Résultats pour les dirigeants 2

De nouvelles pratiques RH



Rôle de l’épouse facteur de réussite
Mise en place de plan de professionnalisation
Mise en place des entretiens
Démarche innovante : explicite les savoirs tacites,
compétences et organisation
Aide à passer d’un management paternaliste et
intuitif à un management plus professionnel
Les Enjeux RH sont mis en premier plan
CONCLUSION
La gestion par les compétences est un outil de
professionnalisation qui aide les dirigeants à
développer leur entreprise.
La gestion par les compétences est aussi très
utile à titre personnel pour gérer sa carrière…