Transcript 10 第 章 供應鏈管理

第10章
供應鏈管理
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第10章 供應鏈管理
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本章重點目標
供應鏈管理的關鍵議題、目標、組成要素、
近期趨勢及其策略性、戰術性與作業性
任務。
2. 採購功能的重要性、電子化企業的優點、
解釋外包策略的動機和風險。
3. 供應夥伴關係的重要性、管理供應鏈存貨
相關之重要議題。
4. 物流管理的重要性、有效的供應鏈所需的
條件、有效供應鏈所面臨的挑戰。
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10.1 導論

供應鏈(supply chain)
為一連串的組織，包括生產及運送產品或服務
有關的設施、功能，以及活動。
 供應鏈管理(supply chain management)
 是企業組織內部功能的協調策略，同時為了達
到整合供給與需求管理的目標，而擴展至整個
供應鏈。
 物流(logistics)
 是供應鏈的一部分，包括商品、服務、現金與
資訊的前後流向。

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典型的供應鏈
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供應鏈╱價值鏈


由於商品與服務在供應鏈中流動會增加價值，
因此供應鏈有時稱為價值鏈(value chain) 。
每個組織的供應鏈或價值鏈皆包含：

供應成分


需求成分

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開始於供應鏈的開端，並結束於組織的內部運作；
始於將產出運送予第一階層的顧客，並結束於送交給
此鏈的最終顧客。
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供應鏈管理
目標為盡可能有效率且有效能地使供給與
需求相配適。
關鍵議題包含：


1.
2.
3.
4.
5.
6.
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決定適當的外包水準。
管理採購。
管理供應商。
管理顧客關係。
快速找出問題並解決。
管理風險。
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流動管理


流動管理(flow management)是供應鏈管理中
的重要議題。
三種流動管理型態：

產品與服務流


資訊流


包含分享預測及銷售資料、訂單傳送、運送追蹤，以
及更新訂單狀態。
財務流

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包括供應商到顧客的商品或服務的移動、服務需求與
產品退回。
包括信用條款、付款，以及所有權協議。
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10.2 供應鏈管理的趨勢

對供應鏈的設計以及管理有重大影響之趨勢：





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重新評估外包
風險管理
存貨管理
精實供應鏈
永續性
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10.3 管理任務

公司的管理任務包含：

法律任務


經濟任務


包括盡可能有效率地供應產品與服務來迎合需求。
道德任務


包括了解供應鏈所在國家之法律和規章制度、遵守法
律，以及在遵從規章制度下營運。
包括企業經營符合社會道德標準。
更多特定的任務領域與組織的策略、戰術以
及作業有關。
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關鍵的策略性任務

高階管理者具有一定的策略性任務，包含：
策略性任務
說明
供應鏈策略一致 將供應與配銷策略以及組織策略一致化，並決定外包程度。
網路配置
決定供應商、倉儲、產品╱作業設施、配銷中心的數量及位置。
資訊科技
整合供應鏈的系統與流程以分享資訊。
產品與服務
產能規劃
策略性夥伴
配銷策略
新產品與服務的選擇及設計之決策制定。
評估長期產能需求。
夥伴的選擇、夥伴關係的層級，以及正式化程度。
決定是否使用集中式或分散式配銷，以及決定是否使用組織自
有的設施來配銷或是利用第三方物流公司。
不確定性及風險 辨認潛在的風險來源，以及決定可承受的最大風險。
降低
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關鍵的戰術性以及作業性任務
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10.4 採購


目的為發展及實行產品與服務的採購計畫，
以支援作業策略。
採購作業包括：

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尋找供應來源、協商契約、維護供應商資料庫、
以及時並符合成本效益的方式取得符合或超出
作業人員要求的商品或服務，以及管理供應商。
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採購介面

採購部門和其他相關領域有交互行為：






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作業部門
法務部門
會計部門
設計部門與工程部門
驗收部門
供應商
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採購週期

採購週期(purchasing cycle)開始於組織向外部

組織採購原物料、設備、補給品及其他品項，結
束於當採購部門被通知所採購的項目已抵達並通
過驗收。
主要步驟包括：
1.
2.
3.
4.
5.
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採購部門收到採購申請
採購部門選定供應商
採購部門向供應商下訂單
監控訂單
接收訂單
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集中式採購與分散式採購

採購可以分為集中式採購(centralized purchasing)和
分散式採購(decentralized purchasing)：
類型
說明
優點
集中式 採購作業經由一個專
設的部門處理。
透過結合許多訂單，以得到大量的數量折扣，
分散式 個別部門或不同地區
處理各自所需的採購
需求。
擁有能夠察覺不同地區的需求以及較快速回
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比分散式訂單擁有較價格的優勢。
可以得到供應商較好的服務及重視。
將特定的項目種類指派給專門人員負責，因
此可以把焦點放在相對較少的項目上，使行動
更具效率。
應的能力。
當工廠設址很廣時，可節省運送成本，並增
進區域內的意識。
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10.5 電子化企業


電子化企業(e-business)指運用電子科技，使
企業的交易更有效率。
應用範圍包括：


網路上的買賣、電子郵件、訂單及運送的追蹤，
以及電子資料交換。亦可運用於促銷產品或服
務，並提供相關資訊。
兩項主要特點：


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網站（前端）
訂單履行（後端）
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電子化企業的優點
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B2B 電子交易市場的形成因素
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10.6 供應商管理

本節包含以下議題：







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選擇供應商
供應商審核
供應商認證
供應商關係管理
供應商夥伴關係
協同規劃、預測與補貨
策略性夥伴
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選擇供應商

公司選擇供應商的主要評量因素：
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供應商分析與審核

供應商分析


不同情況的各項評量因素的重要性也不同，故採購部門
藉助作業單位，決定每項評量因素的重要性，並且依預
期供應商應有的績效來進行評比，此過程稱為供應商分
析(vendor analysis) 。
供應商審核


為一種維持其生產（或服務）能力、解決品質和運送問
題的能力，以及評定供應商績效的工具。
涵蓋之評量因素：


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管理風格、品質保證、物料管理、設計製程、製程改善政策，
以及矯正行動與追蹤的步驟。
為供應商認證計畫中重要的第一步。
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供應商認證


為詳細檢驗供應商的政策及能力，以證實供
應商是否符合或超過買方需求。
通過認證的供應商有時稱為擁有世界級水準
的廠商，與該類供應商合作可省下檢驗和測
試貨物等成本。

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標準產業認證 ISO 9000為最被廣泛使用的國際
認證。
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供應商關係管理

關係型態與買賣雙方的合約期限長度有關。

短期合約


中期合約


通常是在進行中的關係。
長期合約

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包含競標，公司公佈商品規格，而潛在供應商則競標
契約，供應商與廠商維持「臂距關係」，其關係淺薄，
而且可以透過電腦化互動進行交易。
經常演變成夥伴關係，廠商與供應商在許多議題上共
同合作，對雙方均有助益。
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將供應商視為對手與夥伴的對照


與供應商維持良好的關係，逐漸被認為是維持
競爭優勢的重要因素。
將供應商視為對手與將供應商視為夥伴：
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供應商夥伴關係
定義
企業組織在其供應鏈上尋找與其他組織建立夥伴關係。
隱含
較少數的供應商、較長期的關係、資訊分享（預測、銷售資料、問
題警告），以及協同規劃。
助益
較高的品質、增加交期的速度與可靠度、可保有較低的存貨水準、
較低的成本、較高的獲利，以及改善生產作業。
障礙
許多好處皆偏向買方，供應商可能會猶豫是否應參與此種關係。
供應商可能必須增加設備投資，而形成的現金流量壓力。
其他可能原因為買賣雙方的文化有相當大的差異。
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協同規劃、預測與補貨(CPFR) 、策
略性夥伴

協同規劃、預測與補貨(Collaborative Planning,
Forecasting, and Replenishment, CPFR)：指在供應鏈
上與交易夥伴分享資訊，並一同進行規劃、
預測與補貨。

策略性夥伴(strategic partnering)指兩個或更多的企
業組織擁有互補的產品或服務，並且每個組織皆
能認知到策略合作所帶來的利益。
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10.7 存貨管理

強調存貨管理在供應鏈管理中的重要面向：




存貨速度(inventory velocity)


存貨在供應鏈中的位置
存貨在供應鏈中移動的速度
需求變動對存貨的影響
物料在供應鏈中移動的速率。
存貨速度愈快，則



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存貨持有成本愈低。
訂單履行速度就愈快。
產品兌現也愈快。
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需求變動對存貨的影響


長鞭效應(bullwhip effect)：存貨水準的波動隨著供應
鏈向後延伸而逐漸增大。
其影響為在供應鏈中將會發生短缺及超額需求。若不
預防，則易導致高成本及低顧客滿意度。
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說明：
需求的波動開始於供應
鏈末端之顧客，並隨著
向後延伸至整個供應鏈
而逐漸增大
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存貨變異與長鞭效應

造成存貨變異的原因


需求變異，還有品質問題、勞工問題、不尋常
的氣候，以及商品運送延誤等因素。
其他造成長鞭效應的因素

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包括不正確的預測、對缺貨反應過度（顧客通
常在經歷短缺後的訂購量會比實際需求還多）、
批量訂購以節省訂購與運送成本（例如，整輛
卡車滿載）、銷售促銷及推廣手法，因而創造
出不規律的需求型態，以及寬鬆的退貨政策。
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解決長鞭效應之方法

可藉由以下方法克服長鞭效應：



策略性緩衝(strategic buffering)
依需求添補存貨
供應商管理存貨(vendor-managed inventory, VMI)


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指供應商監督商品供應狀況，並在供應不足時及時補
充存貨。
其讓企業可以藉由將所有權、管理及補貨責任移轉予
供應商而降低經常費用、減少資產，以及企業運作所
需的營運資金。
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10.8 訂單履行



訂單履行(order fulfillment)指回應顧客訂單的
流程。
其決定於客製化需求的程度。
常見的方法：




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工程設計生產(engineer-to-order, ETO)
訂單生產(make-to-order, MTO)
組裝生產(assemble-to-order, ATO)
存貨生產(make-to-stock, MTS)
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常見的訂單履行方法
方法
說明
工程設計 產品設計和建造是根據
生產(ETO) 顧客指定的規格。
訂單生產
(MTO)
組裝生產
(ATO)
存貨生產
(MTS)
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應用領域（舉例）
履行時間
大規模建構專案、訂製
的住宅、住家改建，以
及零工式生產的產品。
會因為專案的性質，或是
有其他在新專案之前的工
作而相對較長。
使用標準的產品設計，
但最終產品的生產過程
與最終顧客要求的規格
有關。
波音航空製造業。
通常少於工程設計生產的
時間，但時間依舊相當長。
以標準化和模組化的零
組件組裝成為顧客所需
規格的產品。
戴爾電腦。
時間相當短，通常在 1 週
之內。
生產是基於預測，並從
完成品存貨中販售予顧
客。
百貨公司及超級市場。
立即的。
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10.9 物流

物流(logistics)指供應鏈中物料、服務、現金，
以及資訊的移動。


物料包含生產製程中所有的實體品項及供給品
項。
物流包括：



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設施間的移動。
商品和原物料的進出貨裝運。
在整體供應鏈中資訊的互通有無。
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物料在設施間移動
物料在設施間移動的步驟：

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
從進貨的運輸車到接收區。
從接收區到儲存區。
從儲存區到使用處（例如，工作中心）。
從工作中心到下一個工作中心或到暫存區。
從最後的生產作業到最終的儲存區。
從儲存區到包裝區╱運送區。
從運送區到出貨的運輸車。
【請參照本章圖10.4的物料在設施間移動】
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進出貨的裝運

進出商品的監督需在交通管理(traffic
management)下進行。


該功能掌控


交通管理指監督進出商品的運送。
運輸方法及時間的排程與決定，並考量各種替
代方案的成本、政府法規、組織的需求數量及
時程，以及其他外在因素。
電腦追蹤運送有助於掌握即時的運送情況，
並提供成本和排程的最新資訊。
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追蹤商品：無線射頻辨識(RFID)


無線射頻辨識(RFID)是一項使用無線射頻來
辨識物件的技術。
做法：

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將具有積體電路和天線 RFID 標籤附著於物件上，
並透過無線電波發射資訊或其他資料給以網路
連結的 RFID 讀取器。
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無線射頻辨識之優勢與效果
優勢
可附於棧板、貨箱或其他個別的品項上，讓企業能在標籤讀取器的
範圍中確認、追蹤、監督或定位供應鏈中的任何物件。
與條碼相比，其可傳送更多資訊、無須讀取線條及個別手動掃描，
並可自動且同時讀取多個 RFID 標籤。
效果
RFID 改變了公司追蹤存貨的方法，並且分享資訊，以及顯著地改
善供應鏈的管理。
技術提高了供應鏈可見度、改善存貨管理、提升品質管制，並強化
與供應商及顧客的關係。
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評估運送方案

考量因素包含：




運送成本
與其他供應鏈活動的運送協調、彈性、速度
環境議題等
組織策略與運送方案


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使用低成本策略的組織，通常會選擇運送速度
較慢、成本較低的運送方式。
使用回應策略的組織，則通常會選擇運送速度
較快、成本較高的的運送方式。
第10章 供應鏈管理
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評估運送方案

因選擇較慢方案所增加的持有成本可計算如
下：
【運送方案評估的計算，請參照本章例題1】
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第三方物流


第三方物流(third-party logistics, 3-PL)指將物
流管理外包。
潛在利益包括：




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可以運用專家的知識
發展完備的資訊系統
有能力獲得較優惠的運送費率
讓公司更專注於其核心事業
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退貨管理

有各種產品退回公司或第三方物流商的原因
及條件：







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缺陷的產品
召回的產品
過時的產品
從零售商送回的未售出產品
在現場的更換零件
品項的回收再利用
廢物料
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逆向物流與封閉迴圈供應鏈


逆向物流(reverse logistics)是運送退回物品的流程。
重要的管理關鍵：

看守(gatekeeping)
監視回流商品的接受度，減少回收成本，亦即在系統進入點審
視，並拒絕接受不正確的商品。
 有效的看守可以持續地使組織掌控回流率，且不會對顧客服務
有負面的影響。
 避免(avoidance)
 找出讓物品回流數極小化的方法，包括產品設計及品質保證、
在推廣專案間監控預測，避免高估需求，進而減少回收賣不出
去的產品。


封閉迴圈供應鏈(closed-loop supply chain)是描述製造
商控制順向以及逆向物流的情況
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10.10 建立有效的供應鏈


目標在於創造供應鏈夥伴之間的合作關係，以促
進供應鏈活動的規劃與協調。
建立有效供應鏈之要素：
信任
 有效溝通
 資訊速度(information velocity)
 供應鏈的可見度(supply chain visibility)
 事件管理能力(event management)
 績效矩陣
【本章表10.6列舉供應鏈績效衡量指標】

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策略性來源

策略性來源(strategic sourcing)是一系統性的流
程，用來分析產品與服務的採購，以便減少廢
料和無附加價值的活動、減少成本、增加利潤、
降低風險，以及改善供應商績效。
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建立有效供應鏈之挑戰



整合各獨立組織的障礙
達成執行長、董事會、管理者和員工間的共識
考慮供應鏈結構時，需進行取捨的權衡：
1.
2.
3.
4.
5.



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批量與存貨的取捨
存貨與運輸成本的取捨
前置時間與運輸成本的取捨
產品多樣性與存貨的取捨
成本與顧客服務的取捨
小型企業可能不願意接受供應鏈管理
多樣性與不確定性導致供應鏈管理無效率
回應時間是供應鏈的重要議題
第10章 供應鏈管理
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供應鏈問題的潛在解決方法
及可能的缺點
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第5篇 供應鏈管理 – 完
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敬請接續第 篇 存貨管理與排程
存貨管理與排程包含以下章節：
第11章 存貨管理
第12章 總體規劃
第13章 MRP 與ERP
第14章 精實作業
第15章 排程
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