Transcript DFSS P. Reyes /Enero 2008 1 20%

1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
DFSS
P. Reyes /Enero 2008
1
El cliente
1) Se requiere conocer muy bien las necesidades y
preferencias del cliente
2) Se cree conocer al cliente mejor de lo que es real
3) A veces el cliente no sabe cuales son sus
necesidades y preferencias
4) El conocimiento que se tiene del cliente es
subjetivo, cualitativo, reducido e inexacto.
2
Un CTQ es
• Característica de calidad que especifica como el
producto o servicio cumple requerimientos del
cliente
• Medida cuantitativa para el desempeño de la
característica de calidad
• Valor objetivo del nivel deseado de desempeño que
debe tener la carcaterística
• Límites de especificación que definen los límites
de desempeño que aceptan los cliente
3
El proceso
1) Se requiere el conocimiento profundo de los
procesos y las relaciones entre las variables y
operaciones
2) Se creen conocer los procesos mejor de lo que es
real
3) Se conoce el proceso de manera superficial o sea
de forma cualitativa, reducida e inexacta
4) Muchos procesos son ineficientes, lentos y
costosos
4
La tecnología y la curva S
Maduréz
Capacidad
Funcional
Declinación
Crecimiento
Nacimiento
Tiempo
5
Seis Sigma y los costos
Cantidad de defectos
Costo por controlar
Fallas
Costo
3
4
5
6
El enfoque de Seis Sigma es la Ingeniería y/o reingeniería
de los procesos para desplazarse de curva, logrando
mayor calidad a menor costo.
6
Costos por tratar con Pobre Calidad ($)
Seis Sigma y los costos
Diseño
Optimización
Control
> 70,000
PPM
6,000 – 70,000
PPM
200 – 6,000
PPM
Diseño de
Producto
1 – 200
PPM
Diseño de ManufacturaCampo/cliente
Proceso
7
Seis Sigma
1) DMAIC se enfoca a mejorar los procesos y
tecnologías actuales
•
10-30% de defectos son originados por la operación
1) DFSS se enfoca a los nuevos productos y
tecnologías
•
70-90% de defectos son originados y/o pueden evitarse desde
el Diseño
8
DMAIC
• El proceso Definir – Medir – Analizar – Mejorar –
Controlar (DMAIC) se utiliza para la mejora
incremental de procesos, productos y servicios
actuales.
9
DMAIC
• Identificar los factores clave del proceso, que
pueden tener influencia en el cumplimiento de los
CTQs de procesos, productos y servicios
10
DMADV
• El proceso Definir – Medir – Analizar –Diseñar – Verificar
(DMADV) se utiliza cuando se requiere un nuevo proceso,
producto o servicio, o cuando alguno de estos requiere un
cambio mayor significativo donde una mejora no es
suficiente
1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
11
DMADV
• Identificar los procesos que pueden ser diseñados
para cumplir con los CTQs de los nuevos productos
y servicios
12
DMAIC y DMADV
• Definir el proyecto
• Definir el proyecto
– Desarrollar una definición
clara del proyecto
– Desarrollar una definición
clara del proyecto
– Colectar información de
antecedentes del proceso
actual y las necesidades y
requerimientos de clientes
– Desarrollar planes de
cambio organizacional,
planes de administración
del riesgo, y planes de
proyecto
13
DMAIC y DMADV
• Medir la situación actual
– Colectar información de la
situación actual para
clarificar el enfoque del
esfuerzo de mejora
• Medir los requerimientos
del cliente
– Colectar datos de la voz
del cliente (VOC)
– Traducir la VOC a
requerimientos de diseño
(CTQs)
– Identificar los CTQs más
importantes
– Desarrollar un programa
por fase si es necesario
14
DMAIC y DMADV
• Analizar para identificar
causas:
– Identificar causas raíz o
defectos
– Confirmarlos con datos
• Analizar conceptos
– Generar, evaluar, y
seleccionar el concepto
que mejor cumpla con los
CTQs dentro del
presupuesto y
restricciones de recursos
15
DMAIC y DMADV
• Mejorar:
– Desarrollar, probar, e
implementar soluciones
que eliminen las causas
raíz
– Usar datos para evaluar
los resultados de las
soluciones y hacer los
planes para su
implementación
• Diseño:
– Desarrollo del diseño de
alto nivel y diseño
detallado
– Probar los componentes
del diseño
– Prepararse para la
producción piloto y a gran
escala
16
DMAIC y DMADV
• Control:
– Mantener las ganancias
que se han logrado, con
métodos y procesos
estandarizados
– Anticiparse a mejoras
futuras y hacer planes
para preservar las
lecciones aprendidas del
esfuerzo de mejora
• Verificar el desempeño del
diseño:
– Realizar la corrida piloto,
someter a esfuerzo y
mejorar el prototipo
– Implementar el diseño en
producción normal
– Hacer la transición al
dueño del proceso
correspondiente
– Cierre del proyecto
17
DMADV
• Con la metodología DMAIC se puede pasar de
niveles de 3 sigma a 5 – 5.5 sigmas, continuar con
esfuerzos de mejora en este punto es inadecuado
• Para mejorar el desempeño del proceso, producto
o servicio, deben ser rediseñados, para asegurar
un alto nivel de desempeño, es la aplicación de
DMADV
18
DMADV
• Esta metodología requiere un gran esfuerzo en el
diseño, sin embargo en el largo plazo es más
efectiva en costo, evitando la corrección de
problemas ya en producción normal
19
Evolución de DFSS
Enfoque en el
Métodos
Estadísticos Diseño Paramétrico
de los Procesos
Avanzados
Estándares
de Producto
Control de
Calidad
Ingeniería de
Calidad
Métodos
Análisis de
Estadísticos Procesos
Básicos
Mejora por
Proyectos
Participación y
Desarrollo de
quien opera los
procesos
Enfoque al
Cliente
Círculos de
Calidad
Enfoque en la
Optimización
Ingeniería
Estadística
Aplicada
Aseguramiento Ingeniería de
Sistemas/
de Calidad
Pensamiento
Sistémico
Control Total
de Calidad
(CTC ó TQC)
Estrategias de
Negocio
(Enfoque de la
Dirección)
Diseño
Robusto
Diseño
Para
Seis
Sigma
(DFSS)
Seis Sigma
(TMQ)
Gestión Total
de la Calidad
(ATC ó TQM)
Diseño
Axiomático
Administración
del Cambio
Patrones de
Evolución
Inventiva
20
El negocio requiere
cambios
Gestión normal
del proceso
NO
SI
¿Productos
existentes?
DMADV
NO
SI
NO
¿Se cumplen los
requerimientos del
cliente?
NO
¿La mejora
incremental es
suficiente?
SI
SI
Gestión normal
del proceso
DMAIC
¿Es la solución un
nuevo proceso,
producto o servicio?
SI
NO
Mejora continua
y control
21
Selección de proyectos
1. Generar ideas de
proyectos e ideas
2. Revisar y condensar la
lista de proyectos
5. Calificar cada proyecto
contra los criterios
6. Revisar los resultados
3. Seleccionar
los criterios
4. Ponderar
los criterios
7. Seleccionar proyectos
22
1. Generar ideas de proyectos y
criterios con base en el negocio
• Dirección estratégica
• Información del cliente
• Competencia y situación de la industria
• Tableros de indicadores
• Cuellos de botella para el éxito actuales
23
1. Generar ideas de proyectos y
criterios con base en el negocio
• Otros aspectos:
– ¿Qué otros productos, servicios o capacidades se pueden
crear para incrementar el valor a los clientes?
– ¿Cuáles procesos son los más caros o problemáticos?
– ¿Qué obstáculos se tienen para la lograr la satisfacción
al cliente?
– ¿Qué nuevas necesidades del cliente se ven en el
horizonte?
– ¿Qué ideas tienen los empleados?
24
1. Generar ideas de proyectos
"Tengo una idea"
"Dejame prevenirte"
"Hare el papel de
abogado del diablo"
"Un poco demasiado
radical......."
"No va de acuerdo con
nuestra imagen"
"Me gusta pero....."
"Ojala fuera tan sencillo"
"Ya intentamos algo
asi...."
"Oh, era sólo una idea"
Una idea es muy endeble, es muy fácil cancelarla
25
Seleccionar proyectos
DMADV
2. Revisar y combinar la lista de proyectos con otras
listas de proyectos desarrolladas
3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista
– Clarificar alineación a la estrategia de negocio
– Los recursos disponibles a asignar
– Impacto en utilidades a través de ingresos o menor costo
26
Seleccionar proyectos
DMADV
3. Seleccionar criterios a usar para reducir la lista
– Disponibilidad de datos de clientes o facilidad para
colectar datos
– Potencial del proyecto para mejorar el desempeño
– Capacidad del promotor del proyecto para proporcionar
tiempo y recursos
– Presupuesto disponible para soluciones
– Tiempo del proyecto adecuado (3 a 6 meses)
27
Seleccionar proyectos
DMADV
4. Ponderar los criterios
5. Calificar cada proyecto potencial contra los
criterios
6. Revisar los resultados para asegurar congruencia
7. Seleccionar el proyecto inicial
28
La metodología DMADV
• Es un método de cinco pasos para diseñar nuevos
procesos, productos o servicios, o rediseñar
completamente uno existente
• Consta de las siguientes fases:
–
–
–
–
–
Definición
Medición
Análisis
Diseño
Verificación
29
Definición
Fase de Definición
30
Definición
Fase de Definición
• Su propósito es desarrollar una clara descripción
del proyecto que incluye planes de proyecto,
planes de gestión de riesgo, y planes
organizacionales de cambio.
• A continuación se indican las herramientas y los
entregables de esta fase
31
Definición
Preguntas clave
• ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del
proyecto?
• ¿Cuál es el problema u oportunidad que se está
tratando de atender?
• ¿Por qué DMAIC o el ciclo PDCA no son
adecuados?
• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
32
Definición
Preguntas clave
• ¿Cuál es el programa del proyecto y las fechas de
conclusión?
• ¿Qué recurso de equipo se requieren?
• ¿Cuáles son los principales riesgos asociados con el
proyecto?
• ¿Cómo se asegura que la organización abrace y
soporte los cambios resultantes del diseño?
33
1. DEFINICIÓN
Definición
1. Definir el proyecto
1.1 Desarrollar el contrato
del proyecto
.12 Desarrollar los planes
del proyecto
1.3 Desarrollar el plan de
cambio organizacional
1.4 Identificar los riesgos
1.5 Hacer una revisión de
meta intermedia (Tollgate)
34
Definición
1. Definición
1. Definir el
proyecto
• Desarrollar una
definición clara del
proyecto
•Desarrollo de
planes de cambio
organizacional y
planes del proyecto
Herramientas de
mercado:
•Pronósticos ventas
•Análisis valor
cliente
•Pronóstico de la
tecnología
•Análisis de la
competencia
Salidas
•Contrato del
proyecto
•Plan del proyecto
•Plan de cambio
organizacional
•Plan de
administración del
riesgo
•Revisión de metas
y tablero
35
Definición
1. Definición
1. Definir el
proyecto
• Desarrollar una
definición clara
del proyecto
•Desarrollo de
planes de cambio
organizacional y
planes del
proyecto
Herramientas de
proceso:
•Control de proceso
•Diagrama de Pareto
Herramientas de
Planeación del
proyecto
PERT, Gantt, Redes
Herramientas
especiales
•Contrato proyecto
•Alcance/sin alcance
•Plan de cambio org.
Salidas
•Contrato del
proyecto
•Plan del proyecto
•Plan de cambio
organizacional
•Plan de
administración del
riesgo
•Revisión de metas
y tablero
36
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
• El contrato es un acuerdo ente Champion y equipo
de diseño, con relación a los que se espera del
proyecto y del equipo
• Mantiene al equipo enfocado y alineado con las
metas organizacionales
• Transfiere el proyecto del equipo directivo al
equipo de diseño
37
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
1. Definir el problema, describiendo la situación
actual y la necesidad del diseño. Constestar:
1. ¿Qué está mal o no funciona?
2. ¿Cuándo y donde ocurre el problema?
3. ¿Qué amplitud tiene el problema?
4. ¿Cuál es el impacto de los cambios en los clientes,
negocio y empleados?
5. ¿Cuál es el impacto de los cambios en el mercado o
negocio?
38
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
2. Crear la oportunidad en el mercado del nuevo
producto, servicio o proceso:
•
¿Quiénes son los clientes intencionados?
•
¿Qué valor se agrega con el proyecto?
•
¿Se incrementan las compras de los clientes?
•
¿Se adquieren nuevos segmentos o ampliarlos?
•
•
¿Nuevos clientes empezarán a comprar?
¿Si se reducen los costos se amplía el mercado?
39
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
3. Definir la importancia del proyecto:
•
¿Por qué hacer este proyecto ahora?
•
¿Cómo se conecta el proyecto a los objetivos y
estrategias del proyecto a corto y a largo plazo?
•
¿De que parte mayor es parte del proyecto?
•
¿Cómo contribuye este proyecto a la misión de la
organización?
40
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
4. Listar las expectativas y entregables
•
¿Cuál es el resultado del proyecto de diseño?
•
¿Cuáles son los aspectos clave que el proyecto requiere
atender – procesos, información, tecnologías, gente?
•
¿Cómo sabemos cuando el diseño está completo?
•
¿Cómo sabemos que el diseño es exitoso (tasas de
defectos, utilidades, satisfacción del cliente, o
crecimiento en ventas)?
41
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
5. Determinar el alcance del proyecto
•
•
¿Cuáles son los límites del proyecto (puntos inicial y
final)?
¿Qué partes del negocio se incluyen?
•
•
¿Qué partes del negocio no son están incluidos?
¿Qué pasa si algo está fuera del alcance del equipo?
•
•
¿Con qué restricciones se trabajará (tecnología, etc.)?
¿Cuáles son los aspectos no negociables (tiempo en el
mercado, etc.)?
42
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
5. Dentro de alcance / fuera de alcance
1. Lluvia de ideas de los elementos del proyecto
2. Dibujar un círculo en un pizarrón para indicar los límites
del proyecto
3. Poner las notas en el pizarrón
1. En el círculo si el elemento está dentro del alcance
2. Fuera del círculo si el elemento está fuera del proyecto
3. Sobre el círculo si no se está seguro
4. Revisar la carta con el promotor
43
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
6. Crear un programa del proyecto
1. Incluir metas intermedias clave y sus fechas
1.
2.
3.
4.
¿Cuáles son las metas intermedias del proyecto+
¿Qué fechas deben cumplirse y por que?
¿Qué revisiones deben programarse y cuando?
¿Qué otras restricciones de negocio deben considerarse
en el programa del proyecto?
2. Enfocarse en las fechas clave de los entregables del
equipo
3. A veces los proyectos son muy complejos e involucran a
varios equipos trabajando en forma concurrente
44
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
7. Listar los recursos del equipo
1. ¿Quiénes son los miembros del equipo – líder, promotor,
afectados clave, expertos y sus responsabilidades?
2. ¿Qué funciones del negocio y experiencia se requiere y
en que etapas?
3. ¿Cuánto tiempo puede dedicar cada persona al
proyecto? ¿Cómo manejará sus actividades normales
durante el desarrollo del proyecto?
4. ¿Cuál es la estructura del proyecto? ¿Quién es
responsable de quien y de que?
5. ¿Cómo se enlaza el proyecto a las metas de la empresa?
45
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
7. Listar los recursos del equipo?
6. Seleccionar líderes con habilidades para lograr
resultados de manera analítica
7. Seleccionar promotores que manejen equipos
multifuncionales, faciliten recursos, eliminen
obstáculos, guíen al equipo y sean Champions
8. Asegurar que el equipo medular represente
todas las funciones y área de conocimiento
necesarias para el arranque del proyecto
46
Definición
1.1 Desarrollo del
Contrato del proyecto
47
1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto
Definición
• Definición del problema
– Como los clientes se hacen más móviles, tienen necesidad
de poner pedidos en cualquier momento y lugar, nuestro
sistema de pedidos es incapaz de cubrir esta necesidad
• Descripción de la oportunidad
– El 50% de clientes tienen acceso a más de un canal de
pedidos. Dando un acceso flexible multicanal permitirá
deleitar a nuestros clientes y da una ventaja competitiva
• Importancia
– Los pedidos por multicanal están ganado mucha atención
en los negocios, esto es el centro de los seminarios. La
rapidez de entrada a este mercado determinará la
ventaja competitiva
48
1.1 Ejemplo de Contrato del proyecto
Definición
• Expectativas / entregables
– Diseñar y construir los procesos, sistemas, y recursos humanos
necesarios para soportar pedidos multicanal flexibles
• Alcance
– El proceso inicia cuando el cliente pone un pedido, y termina
cuando el pedido ingresa a producción y se le confirma al
cliente
– Los pedidos se limitan a losproductos terminados locales y no
se aplica a pedidos directos de materias primas
• Programa del proyecto
– El proyecto debe terminarse a lo más en 30 agosto
• Definición 15 feb.
• Medición 1 de abril
• Análisis 1 de mayo
• Equipo
– Promotor
– Vantas
Coach
Operaciones
Diseño 1 de julio
Verificación 25 de agosto
Líder del equipo
Finanzas Producción
49
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
El plan del proyecto es una descripción detallada del
programa del proyecto y las metas intermedias.
Incluye:
•
Un plan de manejo del cambio,
•
Un plan de administración del riesgo y
•
Un programa de revisión
50
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
1. Integrar DMADV con los procesos relacionados en
la organización
2. Desarrollar el programa del proyecto
• Iniciar con metas intermedias o puntos de
decisión, definir de 10 a 15
• Organizar las metas intermedias en una secuencia
lógica (Gantt, PERT, diagrama de actividades,
identificar la ruta crítica)
51
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
3. Desarrollar una estructura detallada de tareas.
Incluye:
Tareas de trabajo
Actividades de coordinación
Actividades de comunicación
Reuniones
Reportes de avance y revisiones de programas
Revisiones de diseño
Revisiones de Tollgate
52
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
4. Establecer las relaciones entre tareas, preguntar:
¿Qué entradas requiere esta actividad y de
donde vienen?
¿Esta actividad produce salidas requeridas en
otra actividad?
¿Qué actividades deben completarse para que
esta actividad se complete?
¿Dónde o como se usan las salidas de esta
actividad?
¿Puede completarse esta actividad en
independencia de otras?
53
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
5. Identificar la ruta critica:
Estimar las tareas necesarias para cada meta
intermedia
Estimar el tiempo real de trabajo requerido para
cada tarea
Estimar los recursos disponibles para cada tarea
Considerar descansos, tiempo extra requerido,
curva de aprendizaje, reuniones, y tiempo para
llegar a consensos
Comprender las relaciones para lograr las metas
intermedias Estimar el tiempo total del proyecto
54
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto - PERT
55
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto – Gantt
56
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
3. Identificar los controles de gestión del proyecto:
Los controles deben alinearse con las metas del
proyecto, se enfocan a los aspectos claves, se
revisan y acuerdan por el equipo, se prueban y
comprenden antes que se requieran
Aseguran que los eventos planeados ocurran
conforme se planeo y que no ocurran loseventos
no planeados.
Deben ser simples, fáciles de usar y
comprensibles
57
Definición
1.2 Desarrollo del plan del proyecto
– Tablero de problemas
CATEGORIA
ROJO
VERDE
AMARILLO
ASPECTO
LÍDER
DÍAS
PENDIENTE
Req. Datos de
clientes de
mercados
potenciales
Luis
15
Reprogramar
revisiones de
Tollgate
Pedro
2
Obtener datos
de costo /
beneficio de
finanzas
Bety
4
58
Definición
1.2 Desarrollo del plan
del proyecto
4. Control de la documentación del proyecto
• Desarrollar o utilizar un método para organizar
los documentos
• Área central de almacenamiento (con respaldo)
para controlar y administrar la retención de
documentos
• Fecha de creación y versión para cada documento
• Documentos disponibles en área central pero no
modificables
59
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
Sirve para asegurar que la organización está
preparada para soportar el proyecto.
Se incluyen mapas de evaluación de aceptación de
cambios y planes de comunicación
Asegura que los recursos estén disponibles y con la
voluntad de asegurar a todos
60
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
El cambio es difícil para varias personas ya que
afecta su nivel de confort, para ayudar al cambio:
• Comunicar de manera clara el por que las cosas
deben cambiar (v.gr. Demanda del cliente,
insatisfacción, competencia, cambios tecnológicos)
• Proporcionar mecanismos para solicitar opiniones y
preocupaciones, eliminar rumores, y atender los
temores. Se siguen los siguientes pasos:
61
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
1. Evaluar la aceptación del cambio por áreas e
individuos. Crear un mapa de constituyentes
críticos
• Listar en la columna izquierda de la matriz, los
grupos involucrados en el cambio
• Determinar el porcentaje de cada grupo que será
afectado por el cambio y registrarlo en la columna
central
• Listar el impacto del cambio (alto, medio, bajo) en
el grupo, en la columna a la derecha
62
Definición
1.3 Desarrollo del plan de cambio
organizacional – Mapa de
constituyentes
Organización
Porcentaje
afectado
Impacto con el
cambio
50%
Alto
10%
Alto
75%
Bajo
Ventas
Mercadotecnia
Operaciones
63
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
2. Crear un mapa de aceptabilidad del cambio de
stakeholders
• Listar stakeholders en col. izquierda de la matriz
• Identificar las columnas “% de adoptadores
iniciales”, “% de adoptadores finales”, y “% de no
adoptadores del cambio” y “razones para
resistencia”
• Determinar los porcentajes para cada grupo y
registrar
• Identificar por que cada grupo presenta
resistencia al cambio
64
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
Grupo
% adopt.
iniciales
% adopt.
finales
% de
no adopta
dores
Razones
de
resistencia
Ventas
20
50
30
En
conflicto
con bonos
Mercado
Tecnia
10
10
80
No cubre
mezcla
actual
Operaciones
50
40
10
Causa una
reestruct.
menor
65
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
3. Crear una escala de compromiso de stakeholders
• Identificar individuos involucrados o afectados
por el cambio
• Identificar el nivel de esfuerzo requerido para
llevar a los individuos al nivel de compromiso
necesario para implementar el cambio
• Establecer prioridades y planes de acción para los
diferentes individuos
66
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
3. Crear una escala de compromiso de stakeholders
1. Listar los niveles de compromiso en la columna
izquierda de la matriz
2. Listar los stakeholders en la fila superior de la
matriz
3. Usar un círculo para identificar el nivel de
compromiso necesario para los stakeholders
67
1.3 Desarrollo del plan
de cambio organizacional
Definición
3. Crear una escala de compromiso de stakeholders
4. Usar una X para identificar el nivel de compromiso
real demostrado por stakeholders
5. Dibujar flechas desde la X al círculo para mostrar
el grado de compromiso a lograr de los stakeholders
para que ocurra el cambio. Dar prioridad a estos.
68
Definición
1.3 Desarrollo del plan de cambio
organizacional – Matriz de compromiso
STAKE
HOLDER
Nivel de compromiso
Director Gerente Cliente
Soporte entusiasta
Apoya el trabajo
Reservado
Neutral
X
Resistente
Opositor
Hostil
X
X
69
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Ruta de visión del cambio
Definición
Ruta de la visión del cambio
Este proceso muestra el cambio en una serie de
pasos, con estados intermedios de transición entre
los estados actuales y deseados.
Sirve para comprender las fuerzas que tienen las
personas para salir o permanecer en cada etapa
Permite hacer un plan para administrar el cambio
70
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Ruta de visión del cambio
Definición
1. Desarrollar un proceso de desarrollo de visión
Preguntar
- ¿Qué funciona aquí?
- ¿Qué no funciona aquí?
- ¿Qué mantiene la gente aquí?
- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa?
- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?
71
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Ruta de visión del cambio
Definición
2. Planear el movimiento a la siguiente etapa hasta
llegar al nivel deseado
Preguntar
- ¿Qué funciona aquí?
- ¿Qué no funciona aquí?
- ¿Qué mantiene la gente aquí?
- ¿Qué sucedería si nos quedamos en esta etapa?
- ¿Por qué la gente no quiere estar en esta etapa?
72
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Ruta de visión del cambio
Definición
73
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Definición Implementación y gestión del cambio
Liga la aceptabilidad del cambio en la organización con
el proceso de visión
La comunicación es importante para crear y
gestionar el cambio, ya que:
• Mantiene a los stakeholders informados de los
avances
• Permite a los stakeholders planear la asignación de
recursos
• Alinea el proyecto con otras iniciativas
• Crea aceptación y soporte para el diseño
• Evita malos entendidos, que pueden impedir o parar
el proyecto
74
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Plan de comunicación
Definición
Preguntar:
• ¿Quiénes son los stakeholders? (gerentes cuyos
presupuestos, resultados, progrmas, o recursos
pueden ser afectado por el proyecto; clientes;
proveedores; grupos con flujos de trabajo
afectados)
• ¿Qué información requiere ser comunicada a ellos?
• ¿Cuál es el mejor medio para comunicarse con ellos?
(v.vg., correo electrónico, juntas, etc.)
• ¿Qué tan frecuente debe ser la comunicación?
• Registrar las respuestas y distribuirlas a los
stakeholders
75
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Identificar riesgos
Definición
Los proyectos de diseño encaran un gran número de
riesgos, anticiparse a los riesgos de falla y
desarrollar planes de acción para atenderlos:
• Identificar riesgos potenciales anticipados y reales
para el proyecto
• Indicar cómo y cuando serán atendidos los riesgos.
Actualizar la evaluación de riesgos conforme avanza
el proyecto
• Entre los riesgos se encuentran:
– Información inadecuada de clientes o negocio
– Entorno de cambios rápidos
– Disponibilidad cambiante de recursos, etc.
76
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Plan de mitigación de riesgos
Definición
El plan de gestión de riesgos incluye una categorización
de riesgos conocidos y potenciales Los proyectos de
diseño encaran un gran número de riesgos,
anticiparse a los riesgos de falla y desarrollar planes
de acción para atenderlos:
1. Lluvia de ideas de todos los riesgos conocidos y
potenciales
2. Categorizar los riesgos por su probabilidad de
ocurrencia y su impacto en el proyecto.
El impacto va de luz roja a luz verde
77
1.3 Desarrollo del plan de cambio
Definición
organizacional –Evaluar la
probabilidad e impacto de riesgos
Prob. De
ocurrencia
Alta
Prob. De
ocurrencia
Media
Prob. De
ocurrencia
Baja
Impacto ->
Proceder sin
precaución
Atender antes No proceder
de proceder
Proceder con
precaución
Proceder con
precaución
Reevaluar
proyecto
Proceder
Proceder con
precaución
Atender antes
de proceder
Impacto
Bajo
Impacto
Medio
Impacto
Alto
78
1.3 Desarrollo del plan de cambio organizacional –
Plan de mitigación de riesgos
Definición
3. Cada riesgo en las categorías roja y amarilla,
determinan cuando y como atender el riesgo en el
proceso de diseño
Atender los riesgos rojos y convertirlos a riesgos
amarillos o verdes antes de proceder a otra etapa
del proyecto
79
1.3 Desarrollo del plan de cambio
organizacional –Plan de mitigación
de riesgos
Definición
Descripción de
riesgos
Categoría
Acción
Incertidumbre en la
tasa de crecimiento del
mercado
Colectar información de
compras durante VOC
Cambios rápidos de
tecnología
Repetir evaluación de
tecnología antes de
diseño conceptual
El éxito depende del
soporte de la dirección
Concienciación y cambio
organizacional
Recursos clave del
proyecto muy
comprometidos
Ganar compromiso de
recursos disponibles
por el Champion antes
80
Definición
1.4 Revisión de riesgos
Procedimiento : El análisis de riesgos incluye
criterios de decisión usados para tomar decisiones
sobre el riesgo de no cumplir requerimientos
• Duración máxima del desarrollo
• Costo máximo del desarrollo
• Retorno de la inversión
• Posicionamiento de mercado
• Imagen de la empresa
• Satisfacción del personal
81
Definición
1.4 Revisión de riesgos
• Impacto : Se asigna un número de impacto ó importancia a
cada uno de los criterios de decisión :
5 = Muy importante,
3 = Importancia media,
1 = Importancia baja.
•
Probabilidad : Se asigna un número de probabilidad de
cumplir cada criterio para cada alternativa de solución.
5 = Muy poco probable/ Muy desfavorable/ Alta incertidumbre,
3= Probabilidad media/ Favorable/ Certidumbre media,
1= Alta probabilidad/ Muy favorable/ Alta certidumbre.
•
82
Definición
1.4 Revisión de riesgos
• Riesgo : Se evalúa un riesgo por cada criterio de
decisión/alternativa de solución.
Riesgo = Impacto * Probabilidad.
• Riesgo total : Para cada alternativa de solución se
evalúa el riesgo total sumando los riesgos de todos
los criterios de decisión de dicha alternativa.
83
Definición
1.4 Revisión de riesgos
Modelo :
Criterios de
decisión
Propuesta 1
Impacto ó
Probabi- Riesgo =
Importancia Lidad (pli) Ii * p1i
Propuesta m
:::::::
Probabili- Riesgo =
dad (plm) Ii * pmi
Criterio 1
I1
p11
R11
pm1
R11
Criterio 2
I2
p12
R12
pm2
R12
Criterio 3
.
.
.
.
Criterio n
I3
.
.
.
.
p13
.
.
.
.
R13
.
.
.
.
pm3
.
.
.
.
R13
.
.
.
.
In
p1n
R1n
pmn
R1n
n
Rmin= S Ii
i=1
n
RT1= S R1i
i=1
:::::::
n
RTm= S Rmi
i=1
84
Definición
1.4 Análisis de riesgos
Objetivo : Graficar los riesgos totales del cumplimiento de los
requerimientos durante el proceso de desarrollo, en el
diagrama de tendencias de riesgos.
Procedimiento :
• Calcule el riesgo en el momento en el tiempo de interés (Ver
análisis de risgos)
•
Determine al riesgo mínimo posible : Rmin = Sumatoria de
impactos de los criterios de decisión.
•
Determine el riesgo máximo posible : Rmax = 5*Rmin
85
1.4 Análisis de riesgos
Definición
• Determine la amplitud de regiones de riesgo:
AR = (Rmax – Rmin)/5
• Determine las regiones de riesgo :
–
–
–
–
–
Riesgo menor = Desde Rmin hasta Rmin+AR
Riesgo bajo = Desde Rmin+AR hasta Rmin+2*AR
Riesgo medio = Desde Rmin+2*AR hasta Rmin+3*AR
Riesgo alto = Desde Rmin+3*AR hasta Rmin+4*AR
Riesgo mayor = Desde Rmin+4*AR hasta Rmax
86
Definición
1.4 Análisis de riesgos
Modelo :
Riesgo mayor
Riesgo alto
Riesgo medio
Riesgo bajo
Riesgo menor
Tollgate 1
Tollgate 2
Tollgate 3
Tollgate 4
Tollgate 5
Tollgate 6
Tollgate 7
87
Definición
1.5 Revisión al final de
la etapa o Tollgate
Realizar revisiones periódicas del proyecto en el
programa para asegurar que el proyecto sea
exitoso, hay varios niveles:
•
•
•
•
•
•
Revisiones de metas intermedias o Tollgates
Revisiones semanales
Revisiones diarias
Revisión del concepto
Revisión del diseño de alto nivel
Revisión del diseño detallado
88
Definición
1.5 Revisión al final de
la etapa o Tollgate
Proporcionan la oportunidad de:
• Establecer una comprensión común de los avances
a la fecha. Programa, presupuesto, recursos.
• Asegurar la alineación para reforzar prioridades
• Proporcionar guía y dirección
• Demostrar soporte al proyecto
• Proporcionar coaching e instrucción continua
• Recolectar datos durante los proyectos sobre
fuerzas y debilidades, para mejorar la planeación
y el control
• Asegurar avances
89
Definición
1.5 Revisión al final de
la etapa o Tollgate
Es una forma sistemática de asegurar que al final de
cada fase el proyecto esté en curso
1. Revisar el propósito de la etapa o fase y discutir
como se ha logrado en el proyecto
2. Revisar la lista de verificación de los entregables
para asegurar que ya se han completado
3. Respuesta a preguntas específicas sobre lo
realizado en este paso y que se hará en el
siguiente. Usar un tablero gráfico en la reunión
90
Definición
1.5 Revisión al final de la etapa o
Tollgate - Entregables
DEFINICIÓN: Desarrollo de una definición clara
del proyecto de diseño
• Contrato de proyecto (Project charter)
1. Definir
20%
• Plan de proyecto
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
• Plan de cambio organizacional
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
• Plan de administración de riesgos
• Presentación del tablero
91
Definición
1.5 Revisión al final de la
etapa o Tollgate
• ¿Cuál es el problema u oportunidad a atender?
• ¿Cuál es el proceso, producto o servicio a ser
rediseñado?
• ¿Cuáles son los impulsores estratégicos del
proyecto?
• ¿Por qué la metodología DMADV es la más
adecuada para el proyecto?
• ¿Cuál es el alcance del proyecto?
• ¿Cuál es el programa y fechas de terminación del
proyecto?
92
Definición
1.5 Revisión al final de la
etapa o Tollgate
• ¿Se requieren recursos de equipo adicionales?
• ¿Se requieren recursos de equipo adicionales?
• ¿Cómo se asegura que la organización abrace y
soporte el proyecto?
• ¿Qué barreras se han encontrado?
• ¿Está el proyecto en ruta adecuada?
• ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de
definición?
• ¿Cuáles son los pasos siguientes?
93
Medición
Fase de Medición
94
Medición
Fase de Medición
• Permite traducir la voz del cliente (VOC) en CTQs
• A continuación se muestran las herramientas y
entregables de esta fase
95
Medición
Preguntas
• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto, o
servicio?
• ¿Quiénes son los clientes más importantes?
• ¿Tienen los clientes las mismas necesidades? Si
no, ¿se pueden segmentar a los clientes?
• ¿Cómo se colectan los datos de las necesidades de
los clientes?
• ¿Cómo comprendemos las necesidades más
importantes de los clientes?
96
Medición
Preguntas
• ¿Cuáles son los requerimientos críticos de diseño
para cumplir con las necesidades del cliente?
• ¿Cuáles son las metas de desempeño que el diseó
debe cumplir para satisfacer a los clientes?
• ¿Cuáles son los riesgos asociados al no cumplir
todos los requerimientos de desempeño ahora?
• ¿Es necesario un enfoque de etapas o fases para
cumplir todas las características clave CTQs?
97
2. MEDICIÓN
Medición
1. Requerimientos
del cliente
2.1 Comprender la voz del
cliente (VOC)
2.2 Traducir la voz o
necesidades del cliente
(VOC) en requerimientos
(CTQs)
2.3 Priorizar los CTQs
2.4 Reevaluar los riesgos
2.5 Revisar metas
intermendias (Tollgate)
98
Medición
2. Medición
2. Medir req. Cliente
• Colectar VOC
• Traducir VOC en
req.de diseño CTQ
• Identificar Los
CTQs más
importantes
• Si es necesario
desarrollar un plan
de proyecto
multietapas
Herramientas
•Árbol de
segmentación de
clientes
•Plan de colección
de datos
•VOC: entrevistas,
encuestas, grupos
focales, etc.
•Tabla de VOC
Salidas
•CTQs priorizados
•Planes de admón.
Del riesgo y
proyectos
multietapa si es
necesario
•Revisión de metas
intermedias
(Tollgate) y tablero
actualizado
99
Medición
2. Medición
2. Medir req. Cliente
• Colectar VOC
• Traducir VOC en
req.de diseño CTQ
• Ident. Los CTQs
más importantes
• Si es necesario
desarrollar un plan
de proyecto
multietapas
Herramientas
•Diagrama de
afinidad
•Modelo Kano
•Benchmarking
•Matriz de QFD
•Matriz de riesgos
de CTQs
•Plan proyecto
multietapa
•Formato revisión
de Tollgate
Salidas
•CTQs priorizados
•Planes de admón.
Del riesgo y
proyectos
multietapa si es
necesario
•Revisión de metas
intermedias
(Tollgate) y tablero
actualizado
100
2.1 Comprender la voz del
Medición
cliente (VOC)
• La voz del cliente (VOC) describe las necesidades
y percepciones expresas y latentes de los clientes,
en relación con la calidad, costo y entrega de
procesos, productos o servicios
• La investigación de los requerimientos del cliente
sucede durante todas las fases de DMADV
101
2.1 Comprender la voz del
Medición
cliente (VOC)
Comprender la voz del cliente es crítica, ayuda a:
• Alinear el diseño y esfuerzos de mejora con la
estrategia del negocio
• Decidir que oferta de procesos, productos o
servicios ofrecer o enriquecer
• Identificar las características críticas y
requerimientos de desempeño para procesos,
productos y servicios
• Identificar los impulsores clave de la satisfacción
del cliente
NOTA: El cliente no siempre expresa lo que desea
102
2.1.1 Identificar
a los clientes
Medición
1. Identificar a los clientes potenciales cuyos
intereses y puntos de vista son importantes y
otros cuyas perspectivas pueden agregar valor al
cliente. Incluir:
–
–
–
–
–
–
–
Clientes que compran los productos o servicios
Clientes que dejan de comprar los productos o servicios
Pensadores líderes y otros expertos
Líderes de tecnología en la industria
Socios estratégicos
Stakeholders y clientes internos
Compradores de productos y servicios sustitutos o
alternos
103
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes
– Son grupos de clientes que tienen diferentes
necesidades y prioridades
– Para determinar si es factible la segmentación,
preguntar:
• ¿Se pueden clasificar a los clientes por su importancia?
• ¿El ROI de los segmentos garantizan una solución a
clientes?
• ¿Se pueden acceder a los clientes en cada segmento para
colectar los datos necesarios?
• ¿Los clientes objetivo responden a esfuerzos de diseño?
104
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes
– Para clientes empresariales considerar:
• Demografía como tamaño de la industria y localización
• Variables tales como tecnología, producto usado, marca
usada, fortalezas y debilidades técnicas y financieras
• Situación de compras, organización, influencia, políticas
• Factores situacionales, urgencia de pedidos, aplicación de
producto y tamaño de pedidos
• Características personales tales como comprador /
vendedor similaridades y actitudes hacia el riesgo
105
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes
– Para clientes residenciales considerar:
• Geografía
• Demografía, sexo, educación, ingresos
• Uso del producto, tasa de uso, uso final, lealtad a la marca,
y sensibilidad de precios
• Roles de compras como iniciador, influenciador y usuario
• Variables psicológicas como motivación, actitud, estilo de
aprendizaje, y personalidad
106
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes – árbol de
segmentación de clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes
Define varios segmentos de clientes, muestra
relaciones entre niveles complejos de segmentos
1. Definir el primer nivel de segmentación en el lado
izquierdo del Árbol
2. Dividir el primer nivel de segmentación en niveles
subsecuentes, agregando más detalles en cada
paso. Listar cada nivel subsecuente a la derecha
del nivel principal
107
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes – árbol de
segmentación de clientes
2. Identificar segmentos potenciales de clientes…
3. Priorizar los segmentos de clientes
Usar factores como:
• Tamaño de segmentos de clientes
• Márgenes de utilidad
• Frecuencia y volumen de transacciones
comerciales
• Enfocarse a los segmentos que se alinean con las
estrategias del negocio
108
Medición
2.1.1 Identificar
a los clientes – árbol de
segmentación de clientes
Costa este
Costa oeste
Comp.
Adm.
Mfra.
Sin
Comp.
Sup.
Ofic.
Comp.
Adm.
Mfra.
Sin
Comp.
Sup.
Ofic.
Nuevo
Exper.
Nuevo
Exper.
Ejemplo de árbol de segmentación
109
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Los datos se colectan con sistemas reactivos y
proactivos:
Sistemas reactivos
• Iniciados por el cliente (quejas, devoluciones,
créditos, y garantías)
• Proporcionar información de un producto, proceso
o servicio actual
• Pueden estar sesgados ya que solo se contacta a
clientes insatisfechos
• Se centra en su interés en ciertos productos o
servicios
110
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Sistemas reactivos
• Capturan todas las formas en las cuales los
clientes comunican sus necesidades
• Las organizaciones usan esta información para
resolver sus necesidades inmediatas
• Con esta información se pueden mejorar los
productos y servicios, de la información se
identifican patrones, tendencias y otras
oportunidades
111
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Los datos se colectan con sistemas reactivos y
proactivos:
Sistemas proactivos:
• Iniciados por la organización (investigación de
mercados, entrevistas, encuestas, grupos focales)
• Proporcionan información de nuevos productos o
nuevos usos de productos actuales
• Están menos sesgados que los sistemas reactivos y
pueden descubrir necesidades latentes
• Colectan datos de grupos de clientes actuales,
anteriores, no clientes, y clientes de compentencia
112
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Sistemas proactivos:
• Permiten captura datos de necesidades no
establecidas y validar los supuestos en relación a
las necesidades del cliente
• Se sugieren contactos cara a cara, entrevistas o
visitas, observando al cliente en el campo
• Primero colectar información del sistema reactivo
y posteriormente aplicar el sistema proactivo
113
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
1. Colectar y resumir datos existentes
•
•
Guían a hipótesis que se pueden probar después con
sistema proactivo
Algunos datos ya colectados requieren localizarse,
extraerse y resumirse
2. Analizar los datos con las herramientas adecuadas
(Diagrama de Pareto o cartas de control)
–
Sacar conclusiones preliminares
3. Determinar que conclusiones preliminares se
requieren para validar con nuevos estudios
–
Determinar si se ha llegado a las conclusiones adecuadas
114
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
4. Considerar preguntas generales adicionales para
comprender las necesidades de los clientes y
ampliar la visión más allá de los productos y
servicios actuales
•
Usar investigación proactiva para determinar que otra
cosa se requiere para comprender los requerimientos de
clientes, tomar en cuenta el tiempo y costos
115
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
5. Después de identificar el propósito de la colección
de datos desarrollar un plan para colectarlos
–
–
–
–
–
–
–
–
¿Cuáles son las metas de la colección de datos?
¿Qué información adicional se requiere colectar?
¿Cuál es el nivel de detalle adecuado para la colección?
¿Cómo colectar las verdaderas “necesidades de
información”
¿Qué métodos se usan para colectar y registrar los
datos?
¿Cuál es el tamaño de muestra apropiado?
¿Cuánto análisis preliminar se requiere?
¿Cómo se reducen las fuentes de error y variación en la
colección?
116
2.1.2 Colectar datos de necesidades de
clientes – 5Ws – 1H del Proyecto
Medición
QUIEN:
Clientes y segmentos
QUE Y POR QUE: Indicar lo que se
quiere saber de los clientes (cara a a
cara).
•¿Qué es importante para ti?
•¿Qué es un defecto?
•¿Cómo es nuestro desempeño?
•¿Qué le gusta y que no le gusta?
FUENTES REACTIVAS
•Quejas, hotlines,
soporte técnico,
servicio a clientes,
reclamaciones,
créditos, reportes de
ventas, devoluciones,
garantías, actividad
Web, etc.
FUENTES PROACTIVAS
•Entrevistas, grupos de enfoque,
encuestas, comentarios, visitas de
ventas, observación directa,
investigación de mercado,
benchmarking, tableros de calidd,
etc.
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Los clientes no siempre expresan sus necesidades
verdaderas como son:
–
–
–
–
–
Necesidades percibidas
Expresión inadecuada del uso
Características y funciones
Características de calidad o medición o
Metas
Necesidades establecidas
–
Expresadas por el cliente, como respuesta a colección
de datos proactiva o a través de medios reactivos
118
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Necesidades Latentes
–
Pueden no ser expresadas por el cliente, piensan que son
obvias o no están concientes o son incapaces de
expresar la necesidad
119
PROCESO DE COLECCIÓN DE DATOS
Medición
Menos
detallados
Analizar datos existentes y desarrollar el plan
Colectar necesidades
latentes a través de
encuestas contextuales
Cualitativos
Colectar necesidades
establecidas a través
de entrevistas
Clarificar puntos clave a través de grupos de enfoque
Más detallados
Colectar datos cuantitativos de encuestas
Cuantitativos
120
Medición
2.1.2 Colectar datos de
necesidades de clientes
Colección de información del cliente (VOC)
1. Proceder de alto nivel a nivel detallado
Iniciar con “buen servicio al cliente” para tener una idea
general, después colectar la información detallada para
generar soluciones de diseño
2. Proceder de cualitativo a cuantitativo
Colectar categorías cualitativas de necesidades primero y
descubrir nuevas necesidades, después se pueden priorizar
los detalles cuantitativos necesarios a colectar con
encuestas y cuestionarios
121
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes - Entrevistas
•
Sirve para colectar necesidades establecidas
desde la perspectiva del cliente en relación a
diversos aspectos del proceso, producto o
servicio
•
Sirve para:
–
–
–
–
–
–
Identificar que es importante a los clientes
Descubrir información nueva e inesperada
Acceder a gente que no podría participar en otros
métodos de colección
Confirmar las teorías de diseño del equipo
Agregar información que clarifique aspectos
Validad conclusiones y temas
122
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes - Entrevistas
1. Seleccionar una muestra de clientes potenciales de todos los
segmentos
2. Preparar la entrevista
–
–
–
Definir los objetivos
Determinar la información requerida
Decidir a quien entrevistar (muestra representativa del
segmento y de la función)
– Poner límites de tiempo para la entrevista
– Escribir las preguntas y desarrollar una guía
– Entrenar a los entrevistadores
– Programar las entrevistas
NOTA: Los entrevistadores pueden sesgar la información
123
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes - Entrevistas
3. Realizar la entrevista
–
De preferencia tener dos personas para la entrevista,
una pregunta hace las preguntas y la otra toma notas
adicionales
–
Conducir las entrevistas cara a cara, por teléfono o
videoconferencia
–
Ser claro en el propósito de la entrevista, permita que
el entrevistado sea el que hable y escuchar activamente.
La duración es entre una y dos horas.
124
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes - Entrevistas
–
Abrir la entrevista creando confianza, mencionar que el
entrevistado puede hacer preguntas en todo momento
–
Durante la entrevista relajarse y ser conversador
–
Al final de la entrevista agradecer a los entrevistados
por su tiempo y participación
4. Después de la entrevista, resumir los aprendizajes
y registrar las ideas que ayuden a entrevistas
futuras
125
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuesta contextual
Es un método que usa un modelo maestro / aprendiz
para colectar necesidades latentes acerca de un
proceso, producto o servicio
–
La actitud del aprendiz es de curiosidad y aprendizaje
–
La persona que hace el trabajo es un experto y el
aprendiz pone atención a los detalles en una forma sin
crítica y hace preguntas exploratorias
126
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuesta contextual
–
Se usa para descubrir detalles no establecidos de un
proceso de trabajo
–
Descubrir nuevos usos y características de procesos,
productos y servicios
–
Explora los usos reales versus los intencionados
–
Identificar necesidades latentes y establecidas
127
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuesta contextual
1. Visitar el área de trabajo de un cliente y observar
su desarrollo
2. Colaborar con el cliente en la comprensión de su
trabajo. Mantener la actitud de aprendiz en la entrevista
3. Interpretar los hallazgos de las observaciones
Nota: tiene la desventaja del pequeño tamaño de muestra
128
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Grupo focal
Es una discusión planeada y facilitada que registra la
interacción entre los participantes y revela
factores que influyen en las actitudes,
sentimientos y comportamiento de los
participantes
–
Se usa para definir y comprender los requerimientos de
cada segmento de clientes
–
Comprender las prioridades para cada segmento de
clientes
129
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Grupo focal
–
Generar sinergia entre participantes con los mismos
intereses comunes
–
Permitir comentarios abiertos y visualizar opiniones,
actitudes y opiniones
–
Proporciona una vista de comportamientos o
motivaciones complejas
–
Comprender de manera profunda a los participantes a
través del proceso
130
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuestas
Es un método de colección de datos estructurado
que ayuda a verificar las conclusiones
identificadas con los métodos anteriores
–
–
–
–
Colectar y cuantificar información de manera eficiente
de una población
Verificar y priorizar necesidades identificadas por
otros métodos de colección
Facilita la cuantificación de datos
Proporciona anonimato
Nota: Tienen la desventaja de alto costo, tiempo y baja
tasa de respuesta
131
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuestas
1. Determinar los objetivos y tipo de encuesta (v. gr.
Correo electrónico, teléfono, individual o grupo)
2. Determinar el tamaño de muestra – considerar
1. Qué tipo de datos (continuos, discretos) se colectarán
2. Qué se quiere haced (v. gr. Describir una característica
- media, proporción. O comparar características de
grupos con un nivel de potencia)
3. De qué orden es la desviación estándar
4. El nivel de confianza a usar (95%)
3. Identificar la información que se quiere colectar
132
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuestas
4. Redactar las preguntas de la encuesta y
desarrollar escalas de medición.
• Evitar sesgo:
–
–
–
–
–
Por preguntas cargadas (¿apoyas la proposición ridícula
X?)
Preguntas que orientan a los encuestados (¿no es verdad
que los hombres son más rápidos que las mujeres?
Preguntas ambiguas no enfocadas (¿Qué tan
frecuentemente compras comida?)
Demasiada o poca especificidad
Más de un tópico por pregunta
133
Medición
•
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuestas
Asegurar que los participantes contesten todas
las preguntas significativas usando una escala de
intervalo (1-5) u opciones específicas, limitar
preguntas abiertas. Medir el nivel de:
–
Acuerdo (fuertemente en desacuerdo a fuertemente de
acuerdo)
–
Satisfacción (muy insatisfecho a muy satisfecho)
–
Importancia (sin importancia a muy importante)
134
Medición
2.1.2 Colectar datos de
clientes – Encuestas
5. Especificar los requerimientos de codificación
–
–
Tener claro el propósito de la encuesta para diseñar la
encuesta que proporcione la información deseada
Definir como se codificarán las respuestas después de
la encuesta (segmentos, etc.)
6. Crear el cuestionario
7. Hacer una prueba piloto, y finalizar el cuestionario
135
Medición
2.1.3 Analizar los datos de
necesidades
1. Verificar las afirmaciones de la VOC colectada en
el paso anterior
–
–
Revisar la información para evita duplicidades
Reformatear los datos para reflejen frases congruentes
en la voz del cliente (v. gr. Cambiar negativas a
positivas)
2. Separar las necesidades de las soluciones, metas y
mediciones, apoyarse de una tabla de VOC
136
Medición
2.1.3 Analizar los datos de
necesidades
Voz del cliente
Llamar al agente
después de
recibido el pedido
Solución
Medición Meta
X
X
Se requiere surtir
el pedido en 24
horas
Se requiere una
tasa alta de
cumplimiento
Se requiere el
inventario surtido
antes del arranque
Necesidad
X
X
137
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Diagrama de afinidad
Sirve para organizar grandes cantidades de ideas,
opiniones, problemas, etc. En grupos con base en
sus relaciones naturales. Se aplica a la VOC.
1. Seleccionar en toda la información colectada
(entrevistas, grupos de enfoque, encuestas, etc.)
y seleccionar los comentarios que reflejen
necesidades relacionadas con el proyecto de
diseño
2. Escribir esas idea en tarjetas o Post its
–
Usar el lenguaje del cliente, y en oraciones concretas 138
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Diagrama de afinidad
3. Hacer que los miembros ordenen de modo
simultaneo las ideas (sin hablar) en 5 – 10 grupos
relacionados
4. Usar consenso para crear resúmenes o tarjetas de
encabezado para cada grupo
–
–
–
–
Tener consenso en una frase que capture la idea central
de cada grupo
Renombrar la columna del grupo con base en Post its
Dividir los grupos en subgrupos
Dibujar el Diagrama de afinidad total
139
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Modelo Kano
Ayuda a describir cuales necesidades, si se
identifican, contribuyen a la insatisfacción del
cliente, son neutrales, o lo deleitan, identifica:
•
Necesidades obligatorias:
–
Son las que espera el cliente, si no se satisfacen crean
insatisfacción (seguridad de aviones). Si se incrementan
el cliente no las aprecia en su satisfacción
Necesidades “Mayor es mejor”;
–
Tienen un efecto lineal en la satisfacción del cliente (v.
gr. Menor tiempo de registro en aeropuertos)
140
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Modelo Kano
Necesidades “Deleitadoras”;
–
No causan insatisfacción si no están presentes pero
satisfacen al cliente cuando se presentan (galletas en
los vuelos)
Se usa para identificar prioridades en toda la gama
de necesidades del cliente
141
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Modelo Kano
1. Obtener las necesidades del cliente de un
Diagrama de afinidad
2. Revisar los temas del diagrama de afinidad y
ordenarlas en las tres categorías del modelo Kano
3. Si hay pocas necesidades en las categorías
colectar más información del cliente
4. Después de colectar información adicional,
regresar a formar el modelo Kano
142
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Modelo Kano
5. Dar prioridad a las necesidades del cliente que se utilizarán
cuando se desarrollen los CTQs
–
Incluir todas las obligatorias
Ejemplo: Hotel
Obligatorias
Cuarto de
hotel
•Cama
•Toallas
limpias
•Teléfono
•Cafetera
Más es
mejor
Delitadores
•Número /
grosos de
toallas
•Tamaño del
cuarto
•Canasta de
fruta al
llegar
•Balcón
•Películas
143
Medición
2.1.3 Analizar datos de clientes
– Modelo Kano
5. Establecer prioridades para las necesidades
detalladas
–
–
–
Hay dos priorizaciones: cualitativa y cuantitativa
La cualitativa usa escala bajo/medio/alto en Kano
La cuantitativa usa escalas de rangos o calificaciones
Escala
Descripción
Importancia absoluta Escala 1 (menos importante) a 5 (más
importante)
Importancia relativa
Asignar 100 puntos entre necesidades.
Comparar por pares (v. gr. A es más
importante que B)
Importancia ordinal
Ordenar de la más a la menos
importante
144
C. Modelo Kano
Satisfacción
Del cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeño
Satisfacción del
Cliente
Insatisfactores
Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con “estampas”
Funcionalidad
No funcionalidad
El producto inocuo
Insatisfacción del
Cliente
145
Desarrollo del modelo
Kano
El procedimiento para desarrollar un diagrama de
Kano es el siguiente :
• Desarrollar el cuestionario
•
Probar el cuestionario
•
Aplicar el cuestionario
•
Procesar los resultados
•
Analizar los resultados
146
Modelo Kano
Desarrollo del cuestionario
Hacer preguntas por cada CTS:
1. Pregunta funcional, se refiere a la situación que ocurriría
si el requerimiento del cliente se cumple: “Si el producto ó
servicio satisface el requerimiento x, ¿Cómo se sentiría?”
2. Pregunta disfuncional, se refiere a la situación que
ocurriría si el requerimiento del cliente no se cumple: “Si el
producto ó servicio no satisface el requerimiento x, ¿Cómo
se sentiría?”.
147
Modelo Kano
Desarrollo del cuestionario
Ejemplo de preguntas para la CTS producto durable:
1. Pregunta funcional, ¿Cómo se sentiría si el producto
fuera durable?
2. Pregunta disfuncional, ¿Cómo se sentiría si el producto
no fura durable?”.
Respuestas: 1-Deseable, 2-tiene que darse, 3-neutral, 4incomodo, 5-indeseable
148
Modelo Kano
Probar el cuestionario
•
El cuestionario de Kano, debe ser entendible (con
preguntas afirmativas y negativas).
•
Probar todas las preguntas del cuestionario antes
de aplicarlo al cliente, para identificar
redacciones imprecisas ó no claras, errores
tipográficos, ó instrucciones confusas.
•
De ser necesario, iterar el proceso varias veces.
149
Modelo Kano
Proceso de resultados
Tabular las respuestas de los cuestionarios por
requerimiento del cliente (CTS) y decidir la
clasificación del CTS como se muestra a
continuación:
CTS
A
1. Olor
A
2. Agarre
B
3. Peso
C
...
...
...
16
6
7
1
8
M
22
2
1
10
O
11
4
7
2
R
1
1
3
Q
I
Total
Clasificación
1
2
5
7
24
24
24
24
24
24
A
M
O
I
M
I
11
5
11
150
Modelo Kano
Proceso de resultados
Si 2 clasificaciones están muy cercanas para una
pregunta en particular, hacer lo siguiente:
–
Regresar al cliente para buscar mayor información
–
Buscar segmentar el mercado para ver si existen
diferencias
–
Seleccionar la clasificación que tendría el mayor
impacto en el producto (Use el siguiente orden de
importancia : M > O > A > I)
151
Modelo Kano
Proceso de resultados
•
Si un requerimiento recibe un número grande de respuestas
Cuestionables (Q), debería eliminarse temporalmente del
análisis hasta resolver la confusión con la pregunta (mal
entendida)
•
Si un requerimiento recibió muchas R (Invertida), indica que
la pregunta se interpretó de manera inversa a la que pensó
el creador de la encuesta; se pueden usar las respuestas de
la pregunta disfuncional como respuestas de la pregunta
funcional y viceversa
152
Modelo Kano
Análisis de resultados
Se obtienen varios beneficios, como son:
•
Comprender a profundidad los requerimientos del cliente
•
Priorizar los requerimientos para las actividades de
desarrollo
•
Distinguir las características de los segmentos de mercado
•
Soporta la decisión en caso de “contradicciones” en el
diseño (al mejorar una característica se empeora otra).
153
Modelo Kano
Análisis de resultados
Recomendaciones para el diseño:
•
Cumplir con todos los requerimientos “Debe-ser” (M)
•
Competir con los líderes del mercado en las características
“Uni-dimensionales” (O)
•
Incluir algunos elementos “Atractivos” (A) para
diferenciarse.
154
Modelo Kano
Priorizar necesidades
(CTSs)
Recomendaciones para el diseño:
•
El orden de impacto ó importancia de los requerimientos es
M > O > A > I, esto signifique que las más importantes son
las “Debe-ser” (M) y la menos importante es la
“Indiferente” (I).
•
Para priorizar entre las de la misma categoría, considere las
segundas y terceras respuestas más frecuentes.
155
Modelo Kano
Priorizar necesidades
(CTSs)
Respuestas más frecuentes para cada uno
de los CTS’s (Requerimientos del cliente) :
CTS
Respuesta
más
frecuente
1. 1
Olor
2. Agarre
2
3. Peso
3
4....
5....
6....
7....
8....
9....
A
M
O
I
M
I
A
M
O
Segunda
respuesta
más
frecuente
Tercer
respuesta
más
frecuente
I
A
A
O
A
O
M
O
I
O
M
M
I
Requerimientos del cliente (CTS’s)
por orden de importancia :
CTS
Respuesta
más
frecuente
Segunda
respuesta
más
frecuente
Tercer
respuesta
más
frecuente
2. Agarre
8....
5....
9....
3. Peso
7....
1. Olor
6....
4....
M
M
M
O
O
A
A
I
I
O
M
A
O
I
A
A
I
I
M
M
O
O
156
C. Modelo Kano
Satisfacción
Del cliente
Satisfacción del
Cliente
Satisfactores
Deleitadores
Desempeño
Uni-dimensional :
Cantidad de
producto
Atractiva :
Producto nutritivo
Indiferente :
Con “estampas”
Insatisfactores
Funcionalidad
No funcionalidad
El producto inocuo
Insatisfacción del
Cliente
157
Medición
2.2 Traducir la VOC en
requerimientos (CTQs)
Es necesario traducir las necesidades vagas del
cliente en el lenguaje del equipo de diseño, ya sea
en términos de negocio o de ingeniería (CTQs).
Para traducir las necesidades de la VOC en
requerimientos (CTQs) se requiere:
–
–
Generar los CTQs
Establecer metas y especificaciones
158
Medición
2.2 Traducir la VOC en
requerimientos (CTQs)
Un CTQ es:
–
–
–
–
Una característica de calidad que especifica como el
proceso, producto o servicio diseñado cumple la
necesidad del cliente
Una medida cuantitativa para el desempeño de la
característica de calidad
Un valor meta que representa el nivel deseado de
desempeño que la característica debe cumplir
Los límites de especificación que definen los límites de
desempeño que toleran los clientes
159
Medición
2.2 Traducir la VOC en
requerimientos (CTQs)
Componentes de dos CTQ:
CTQ
Necesidad
del cliente
Característica de
calidad
Medición
Meta
Límtes de
especif.
Diseño de
servicio de
entrega de
pizzas
“Quiero mi
Temperatur Temp. En 125ºF
pizza
a de la
ºC
caliente y al pizza
momento”
120 – 130
ºF
Servicio al
cliente
“Quiero la
respuesta
correcta
con la
primera
persona al
teléfono”
98%
Transferen
cias de
teléfono
# de
tranfere
ncias
antes de
respuesta
Cero
trans
Feren
cias
160
Medición
2.2.1 Generar los CTQs
Para cada necesidad priorizada del paso 2.1
1. Seleccionar el nivel apropiado de necesidad a la
nos debemos enfocar
2. Para cada necesidad en el nivel seleccionado,
establecer 1 – 3 características de calidad que
pueden atender esa necesidad
3. Desarrollar las mediciones para cuantificar las
características
161
Medición
2.2.2 Establecer metas y
especificaciones
1. Establecer metas y especificaciones (es un arte)
–
–
Cualitativas: con la importancia de los CTQs, desempeño
de la competencia o capacidades internas
Cuantitativas: con modelos matemáticos de la relación
entre la satisfacción del cliente y el desempeño
162
Medición
2.2.2 Establecer metas y
especificaciones - Benchmarking
Examina el proceso, producto y servicio de líderes de
mercado y su desempeño, y lo compara al
desempeño actual de la empresa. Hay 9
categorías:
–
–
Desempeño en servicio al cliente
Desempeño de producto / servicio
–
–
–
Desempeño de proceso de negocio medular
Desempeño de soporte al proceso y servicio
Desempeño de empleados
–
–
Desempeño de proveedores
Desempeño de la tecnología
–
–
Desempeño de nuevos productos / servicios e innovación
Desempeño en costos
163
2.2.2 Establecer metas y
especificaciones - Benchmarking
Medición
1. Revisar cualquier información en bases de datos de
la organización relacionadas al desempeño
2. Examinar otras fuentes de información como
publicaciones, reportes y artículos
3. Analizar la investigación e incorporar los hallazgos
–
–
–
Identificar medidas potenciales para las necesidades
del cliente
Identificar valores de Benchmark a considerar cuando
se pongan metas a medidas de CTQs
Identificar como califican los clientes a la organización
en relación a la competencia en métricas clave
164
Medición
2.2 Validar los CTQs
Cuantitativa
Cuantitativa
Atributo
Diagrama de
dispersión
Diagrama de
Box-whisker
Atributo
Multi-vari, Efectos
principales, Gráfico de
interacciones
Diagrama de
Pareto ó pie
Variable x (CTQ)
Cuantitativa
Atributo
Cuantitativa
Atributo
Regresión
Análisis
Discriminante
Pruebas de
hipótesis
Análisis de
Contingencia
(Chi-Cuadrada)
165
Medición
2.2 Validar los CTQs
• Correlación y diagramas de dispersión
• Buscar indicios de relaciones causa-efecto entre cada
CTS ó variable de respuesta (y) y los CTQ’s ó “factores”
(x) que pretendemos usar para medir a los primeros.
• Análisis de Regresión
– Con los factores probables que afectan a la variable de
respuesta o CTQ se define un modelo matemático para
estimar valores de “y” a partir de ciertos valores de “x”
y determinar un coeficiente de correlación u otras
pruebas como falta de ajuste y análisis de residuales,
con el modelo:
[b] = [xtx]-1[xty]
166
Medición
2.2 Validar los CTQs
CTS ó FR
Tipo de
Datos
Continuos
CTQ
Propuesto
Buscar otro(s)
CTQ(s) en lugar
del propuesto
Continuos
Tipo de
Datos
El CTQ es
Inadecuado
Análisis de
Regresión
< 30%
R-sq
(Adj)
> 80% El CTQ es
Adecuado y
Suficiente
30% - 80%
Buscar otro(s)
CTQ(s) adicional
El CTQ es
Adecuado pero
Insuficiente
Continuar
167
Medición
2.2 Validar los CTQs
• Análisis Contingencia
• Si tenemos “y” discreta con “x’s” discretas, entonces se
hacer un análisis de tabla de contingencia, mediante una
prueba Chi-cuadrada.

2

f o  f e

g
j 1
2
fe
Estadístico Chi Cuadrado
168
Medición
2.2 Validar los CTQs
CTS ó FR
Tipo de
Datos
CTQ
Propuesto
Tipo de
Datos
Discretos
Análisis de
Contingencia
Discretos
Buscar otro(s)
CTQ(s) en lugar
del propuesto
El CTQ es
Inadecuado
> 0.30
P-Value
< 0.10
El CTQ es
Adecuado y
Suficiente
0.10 – 0.30
Buscar otro(s)
CTQ(s) adicional
El CTQ es
Adecuado pero
Insuficiente
Continuar
169
Medición
2.2 Validar los CTQs
• Análisis Discriminante
• El caso más frecuente se da con “y” (CTSs y/o FRs) discretas
con “x’s” (CTQs) de naturaleza continua, se recomienda hacer
un análisis Discriminante para validar si los CTQ’s realmente
miden los CTSs ó FRs.
•
•
•
•
En Minitab
Stat > Multivariate > Discriminant Analysis...
seleccionar los parámetros a comparar, marcar “fits”.
El resultado en Proportion correct, entre más próximo esté
a 1.0 es mejor
170
Medición
2.2 Validar los CTQs
CTS ó FR
CTQ
Propuesto
Buscar otro(s)
CTQ(s) en lugar
del propuesto
Tipo de
Datos
Discretos
Continuos
Tipo de
Datos
El CTQ es
Inadecuado
Análisis de
Discriminante
> 80% El CTQ es
Correct
Adecuado y
Proportions
Suficiente
< 40%
40% - 80%
Buscar otro(s)
CTQ(s) adicional
El CTQ es
Adecuado pero
Insuficiente
Continuar
171
Medición
2.3 Priorizar los CTQs - QFD
Hasta este punto se tienen:
–
Una lista de los segmentos de clientes más importantes
–
Los niveles primero, segundo y tercero expresado en la
voz del cliente
–
Una prioridad de necesidades en el nivel apropiado
–
Características de calidad y medidas relativas a esas
necesidades
–
Metas y límites de especificaciones para las mediciones
172
Medición
2.3 Priorizar los CTQs - QFD
La matriz de QFD (Casa de la calidad) es una
herramienta para resumir los datos de la
investigación colectados.
1. Listar las necesidades detalladas de la VOC en las
filas de la matriz de QFd y las medidas para las
CTQs en las columnas de la matriz
2. Llenar las celdas “¿Si se diseña el proceso,
producto o servicio para lograr la meta
establecida, en que amplitud se cumple la
necesidad?” 1 – baja correlación, 3 – media, 9 - alta
173
Medición
2.3 Priorizar los CTQs - QFD
3. Calcular la importancia de cada CTQ multiplicando
en la matriz
174
2.3
Priorizar
los
CTQs
QFD
Medición
Cuadro
Contenido
Fuente de
información
1. Necesidades Necesidades priorizadas
del cliente
Voz del cliente
2.
Comparación
competitiva
Calif. Del cliente contra
competidores clave
Voz del cliente
3. Medidas
Medidas de requerimientos
de clientes
Benchmarking y
grupo de diseño
4. Relaciones
Relaciones de CTQs a
necesidades de clientes
Experiencia interna
y equipo de diseño
5. Evaluación
técnica
Desempeño actual de
competidores en medidas
Benchmarking
6. Metas
Desempeño requerido para
cumplir con CTQ/necesidad
Benchmarking y
experiencia interna
7. Correlación
Correlación entre las
medidas
Benchmarking y
experiencia interna
175
Medición
176
Medición
Matrices de QFD adicionales para
desplegar necesidades adicionales
177
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo
Después de priorizar los CTQs, reevaluar riesgos:
–
¿Qué tan difícil será cumplir con los valores meta de los
CTQs más importantes?
–
¿Se necesitan varias etapas para cumplir con la meta?
–
¿Cuáles son los riesgos con no cumplir los CTQs ahora?
–
¿Cuáles son los riesgos asociados con eliminar algunos de
los CTQs menos importantes?
178
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo –
Matriz de riesgos de CTQs
Muestra los riesgos asociados con no lograr la meta de
desempeño y/o eliminación de algunos CTQs
1. Listar las medidas de CTQs en la columna izquierda
2. Determinar si hay especificación de disenó (SI/NO)
3. Listar el valor de desempeño meta para cada CTQ
179
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo – Plan
multietapas
Muestra las fases que se usarán para implementar el
diseño del proceso, producto o servicio. Sus celdas
describen las características del diseño en cada
periodo de tiempo y para cada segmento de clientes
A veces se utilizan colores para las diferentes fases
180
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo – Plan
multietapas
1. Crear una matriz con los nombres de las fases de
diseño en la 1ª. Columna y los segmentos de
mercado en la 1ª. Fila superior
2. Llenar cada celda de la matriz con las
características de diseño que apliquen
–
–
–
La plataforma base es la base del diseño, puede no cumplir
algunos CTQs
Las extensiones de la plataforma, son adiciones a la
plataforma anterior
La nueva plataforma es un diseño completamente diferente
181
Medición
182
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo
1. Listar los CTQs eliminados del QFD, y describir
los riesgos asociados (justificar)
2. Listar los CTQs cuyos valores meta de desempeño
no e puedan cumplir por ahora y describir los
riesgos
3. Determinar su se pueden cumplir los riesgos
identificados antes adoptando una estrategia por
etapas
–
Evaluar si el cliente puede esperar
183
Medición
2.4 Reevaluar el riesgo –
Matriz de riesgos de CTQs
4. Estimar la brecha cualitativa entre las metas
deseadas y las metas de desempeño del Benchmark
5. Listar el riesgo estimado por no cumplir la meta
6. Describir el plan de mitigación del riesgo en c. CTQ
7. Desarrollar un esquema por etapas si no se pueden
cumplir todos los CTQs ahora
184
Medición
185
Medición
2.5 Realizar una revisión de
Tollgate – Fin de fase
La revisión se centra en:
–
–
–
–
–
La estrategia de segmentación de clientes
Las 10-15 necesidades principales del cliente
Las 8-10 CTQs y metas
Resumen de la información de Benchmarking
El plan mutietapa
Esta revisión orienta a:
–
–
–
Proceder al paso de Análisis
Reprocesar partes de la fase de Medición y hacer una
nueva revisión
Cancelar el proyecto
186
Medición
2.5 Realizar una revisión de
Tollgate – Fin de fase
1. Revisar el formato de revisión de Tollgate
utilizada en la fase de definición
2. Revisar y contestar las preguntas específicas que
describen lo que fue hecho en este paso y lo que
se requiere hacer en la fase de análisis
3. Actualizar el tablero del proyecto antes de
proceder al análisis
187
Medición
2.5 Revisión al final de la etapa o
Tollgate - Entregables
MEDICIÓN: Priorizar los CTQs a
partir de la voz del cliente VOC
• Segmentación e investigación del 1. Definir
20%
cliente
• CTQs priorizados
5.Controlar
20%
• Tablero del proyecto actualizado
20%
2. Medir
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
• Plan del proyecto actualizado
188
Medición
2.5 Revisión al final de
la etapa o Tollgate
• ¿Quiénes son los clientes del proceso, producto o
servicio y cuáles son los más importante?
• ¿Tienen todos los clientes las mismas necesidades
o cuales son en los diferentes segmentos?
• ¿Qué datos de colectan y por qué?
• ¿Cómo se colectan los datos?
• ¿Cuáles son los CTQs priorizados y como se
determinan?
• ¿Qué metas de desempeño debe cumplir el diseño
para cumplir con las necesidades de los clientes?
189
Medición
1.5 Revisión al final de la
etapa o Tollgate
• ¿Cómo satisface la competencia las necesidades
de los clientes?
• ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado?
• Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta?
• ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de
Medición?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos?
190
Analizar
Fase de Análisis
191
Analizar
Fase de análisis
Se usa para generar un rango
de conceptos (v. gr. Ideas o
soluciones para el proceso,
producto o servicio que se
está diseñando), evaluarlos y
seleccionar el concepto que
mejor cumpla con los CTQs,
dentro de los presupuestos y
restricciones de recursos
1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
192
Analizar
Fase de análisis
Preguntas
• ¿Cuáles son las funciones o procesos más
importantes que deben ser diseñados para cumplir
los CTQs?
• ¿Cuáles son las entradas y salidas clave para cada
proceso?
• ¿Cuáles funciones o procesos requieren nuevos
diseños innovadores para mantener la ventaja
competitiva?
• ¿Cuáles son las alternativas de diseño posibles
para cada función o proceso?
193
Analizar
Fase de análisis
Preguntas
• ¿Cuáles son los criterios que deben usarse para
evaluar estas alternativas de diseño?
• ¿Cómo colectaremos la información de estos
criterios para ayudar a evaluar efectivamente
estos diseños?
• ¿Cómo afectan los conceptos seleccionados, las
características incluidas en el diseño base y las
plataformas de extensión?
194
2. ANÁLISIS
Analizar
3. Analizar conceptos
3.1 Identificar funciones
clave
3.2 Priorizar funciones
3.3 Generar los conceptos
3.4 Evaluar y seleccionar
los conceptos
3.5 Revisar los conceptos
3.6 Revisar metas
intermendias (Tollgate)
195
Analizar
3. Análisis
3. Analizar
Herramientas
conceptos
•Matriz de QFD
• Generar, evaluar, y •Herr. Creatividad
seleccionar el
-Lluvia de
concepto que
ideas/ideas escritas
mejor cumpla las
-Analogías
CTQs dentro del
-Supuestos
presupuesto y
restricciones de
-Caja morfológica
recursos
-Metódos Inventivos
TRIZ
• Matriz de Pugh
•Forma de revisión
de Tollgate
Salidas
•Seleccionar
concepto para
análisis y diseño
posterior
•Revisión de
Tollgate y tablero
actualizado
196
Analizar
3.1 Identificar las
funciones clave
1. Expresar el proceso, producto o servicio a ser
diseñado como “caja negra” con entradas y salidas
2. Determinar las funciones o actividades que deben
ser realizadas en la caja negra para dar valor al
cliente.
– Expresarlas sin relación a ninguna tecnología
3. Dibujar un diagrama de bloques mostrando las
interacciones entre funciones
– Cuidar que todas las funciones estén conectadas aunque
no sea linealmente
197
Analizar
3.1 Identificar las
funciones clave
4. Dibujar los límites del sistema para definir los límites
del proceso, producto o servicio a ser diseñado
a) Dibujo con caja negra
Caja negra
Requisión
Del cliente
Poner pedido
Pedido validado
y transmitido
198
Analizar
3.1 Identificar las
funciones clave
b) Uso de palabras independientes de la tecnología para
describir las funciones o tareas de la caja negra.
Mostrar las interacciones entre funciones usando
flechas, y los límites del sistema con línea punteada
Requisión
Del cliente
Ingresar
pedido
Checar
errores
Información
del cliente
Confirmar
recepción
Transmitir
pedido
Pedido validado
y transmitido
Límites del
sistema
199
Analizar
3.2 Priorizar las
funciones
1. Después de identificar todas las funciones
clave, identificar las que son críticas para el
diseño, preguntar:
– ¿Cuáles funciones necesitan la mayoría de
recursos?
– ¿Cuáles funciones necesitan diseños innovadores?
– ¿Cuáles funciones pueden usar diseños existentes?
– ¿Cuáles funciones se pueden copiar de
competidores o estándares industriales?
200
Analizar
3.2 Priorizar las
funciones
2. Priorizar las funciones críticas al hacer un
mapeo a los CTQs desde la matriz de QFD
– Recordar que la Matrzi del QFD1 usa las
necesidades de los clientes para priorizar los CTQs
– Una segunda matriz de QFD (QFD2) relaciona los
CTQs priorizados en QFD1 a las funciones
identificadas para el nuevo diseño, para enfocar los
esfuerzos de diseño a las funciones de mayor
impacto.
201
Analizar
3.2 Priorizar las
funciones
– Poner las mediciones de CTQ de QFD1 en el cuadro
1 de QFD2. Poner las funciones clave que se
identificaron en el cuadro 3 de QFD2, preguntando
¿Si esta función particular se diseña
correctamente, que impacto tiene para cumplir los
CTQs?
– Calcular la calificación de importancia para cada
función, multiplicando las importancias de los CTQs
(CÓMOs de QFD1) por el 9, 3, 1 de la correlación
que se determinó para cada celda, y agregando los
números de cada columna para calcular la
importancia de cada función, en cuadro 4 de QFD2
202
Analizar
203
Analizar
3.2 Priorizar las
funciones
– La salida de la Matriz QFD2 es una priorización de
funciones (un CTQ no asociado a una función indica
que no se identificaron todas las funciones
necesarias; una función sin CTQ asociado puede
indicar una función sin valor agregado o
redundante).
3. Después de priorizar las funciones críticas,
revisar el plan multietapa, preguntar:
– ¿Cuántas funciones críticas se han considerado en
la primera fase del diseño?
204
Analizar
3.2 Priorizar las
funciones
– ¿Hay funciones críticas consideradas en otras
fases subsecuentes? ¿Cuál es el riesgo del retraso?
– ¿Hay funciones no consideradas en el plan
mutietapa? ¿Cómo se incluirán esas funciones?
– ¿Es necesario revisar el plan multietapa para
ajustar las descripciones de las plataformas de
cada fase?
205
Analizar
3.2 Priorizar las funciones –
Análisis funcional
Sirve para identificar la relación entre las
operaciones y determinar su relación con las
actividades que no agregan valor ó generan
desperdicios.
•
•
•
•
Responder a preguntas básicas
Dibujar un diagrama funcional
Identificar otros recursos disponibles
Llenar la tabla de análisis funcional
206
Analizar
3.2 Priorizar las funciones –
Análisis funcional
Preguntas básicas
•
•
•
•
¿ Cual es la función del sistema ?
¿ Cuál es la función de cada elemento del sistema ?
¿ Sobre qué elementos actúa cada elemento ?
¿ Cómo es dicha influencia ?
–
–
–
–
–
¿ Útil ?
¿ Dañina ?
¿ Necesaria ?
¿ Adecuada ?
¿ Inadecuada ?
207
Analizar
3.2 Análisis funcional
Diagrama funcional
Inadecuado
Producción
Benéfico
Publicidad
Benéfico
Distribución
Compras
Dañino
Dirección
Competencia
Útil pero
insuficiente
Inadecuado
Dañino
Ventas
Elementos del
sistema (“Objeto”/
persona/
Operación, etc.)
Elemento externo
Resultado
208
Analizar
3.2 Análisis funcional
Tabla de análisis funcional
Proyecto____________
Objetivo______________
Nombre_____________
Fecha______________
TABLA DE ANALISIS FUNCIONAL
Declaración Funcional
A
hace esto a
B
Función
Alternativas
¿Necesaria? ¿útil?
¿Dañina?
¿Adecuada?
¿ Puede B hacerse a si mismo lo que A
¿Inadecuada?
le hace ?
¿ Pudiera algún otro elemento del
sistema hacerle a B lo que A le hace ?
209
Analizar
3.2 Análisis funcional
Mejorar las funciones inadecuadas
• Eliminar las funciones dañinas
• Eliminar los elementos con funciones innecesarias
• Eliminar los elementos cuyas funciones puedan ser
realizadas por otros elementos.
Sugerencias :
• Si un elemento hace tanto funciones útiles como
dañinas, asegúrese de que las funciones útiles sean
preservadas cuando se eliminen las dañinas.
• Transfiera las funciones útiles a otro elemento, ó
encuentre otra forma de lograr el resultado.
210
Analizar
3.2 Análisis funcional
•
Una vez definidos los elementos dañinos, los que
pueden ser sustituidos, los que son innecesarios o son
insuficientes, definir el nuevo desarrollo conceptual
detallado
•
En caso de poder estimar el desempeño teórico de
cada uno de los elementos del diseño (Tiempo de vida,
rendimiento, energía consumida, velocidad, etc.), de
ser posible simular el desempeño de todo el sistema
para ahorrar costos
211
Analizar
3.2 Análisis funcional
Revisar la matriz y los parámetros de diseño
Clientes
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Producto
(Específico)
Parámetros
de Diseño
(DPs)
Matriz de
Diseño
Expectativas
(CTS’s)
Tipo
Producto
(General)
Importancia
•
Usuarios
Finales
212
Analizar
3.3 Generar los
conceptos
La generación de conceptos implica crear tantas
alternativas de ideas o soluciones como sea
posible para cumplir los requerimientos del
cliente con el producto, servicio o proceso
Hay dos métodos para generar conceptos: De
abajo hacia arriba y De arriba hacia abajo
El método de Abajo – arriba genera conceptos
función por función (para rediseño). El
métododo Arriba – abajo genera conceptos a
través de funciones (diseños nuevos)
213
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Abajo - Arriba
1. Determinar si necesitas crear un diseño nuevo
para cada función o si es adecuado el diseño
actual
2. Para cada función que requiere un nuevo
diseño, generar tantas descripciones verbales
o dibujos de soluciones alternas como sea
posible
3. Eliminar o combinar alternativas imprácticas
para cada función hasta dejar de 3 – 5
opciones viables para cada función
214
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Abajo - Arriba
4. Ensamblar conceptos al determinar que
alternativas se combinarán bien con
alternativas de otras funciones, y entonces
enlacen alternativas compatibles juntas para
crear conceptos o diseñar soluciones
5. Seleccionar 3-5 conceptos para análisis
posterior (ver caja morfológica)
215
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Abajo - Arriba
Función
Alternativa 1
Altenativa 2
Tomar pedido
Usar un sistema de
respuesta
interactiva en el
teléfono
En el Internet usar
un navegador
seguro
Checar errores
Verificación manual
usando una persona
Verificación por
sistema de campos
completos
Confirmar
Seguimiento de
recepción de pedido llamada telefónica
Email
Transmitir pedido
Información del
pedido accesado en
Internet
216
Pedido entregado
en persona a depto.
De entregas
Concepto 1
Concepto 2
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Abajo - Arriba
• Se pueden ensamblar 16 diferentes conceptos
(2x2x2x2= 16) al combinar estas alternativas
• Después de seleccionar los 16 conceptos que
sean factibles, seleccionar 3-5 para estudio
posterior
217
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Arriba - Abajo
1. Desarrollar ideas de conceptos a nivel de
sistemas (a través de todas las funciones)
para mostrar como se podrían satisfacer las
necesidades del cliente – sistema global
2. Escribir descripciones verbales de estos
conceptos o hacer dibujos de los conceptos
3. Mapear las descripciones verbales o dibujos a
las funciones necesarias
218
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Arriba - Abajo
4. Asegurar que no se han olvidado las funciones
críticas
5. Marcar las funciones que requieren un nuevo
diseño
En nuestro caso se generan los tres conceptos
siguientes:
219
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Arriba – Abajo
Concepto 1. Pedido automatizado por teléfono
Los clientes pueden llamar al call center las 24 horas del
día y puede poner su pedido sin intervención humana.
La confirmación es automática después de completar
los pasos del pedido. También se puede hacer por mail
o fax
Los clientes pueden obtener información verbal
presionando ciertos botones de teléfono
Los pedidos de almacenan en una base de datos accesible
por el personal de pedidos
220
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Arriba – Abajo
Concepto 2. Pedidos por Internet con soporte
de videoconferencia
Los clientes tienen una cuenta virtual que accesan por
Internet. Les permite consultar todos sus pedidos y
hacer preguntas. Para preguntas adicionales se usa
videoconferencia o por teléfono con un operador, con
cargo.
Los clientes pueden hacer pedidos por teléfono, fax, o
correo no de Internet a un Call center las 24 horas al
día.
Los pedidos se guardan en una base de datos accesada por
Internet
221
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Arriba – Abajo
Concepto 3. Pedidos en punto de venta
Un ejecutivo de pedidos se enlaza al sistema de punto de
venta y un pedido se coloca automáticamente con base
en los inventarios disponibles.
Se hace confirmación de pedidos a clientes
automáticamente al colocarlos.
Los pedidos por fax y escritos no son soportados
Ambos métodos utilizan métodos de
creatividad
222
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Técnicas de creatividad
Se tienen varias técnicas:
• Métodos de asociación
– Tormenta de ideas, tormenta de ideas escritas,
mapas mentales, construyen sobre lo ya conocido
• Métodos de confrontación creativa
– Las analogías retan lo que se cree saber
223
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Técnicas de creatividad
• Métodos sistemáticos analíticos
– Proporcionan guía sistemática para conceptos
innovadores como la caja Morfológica
• Métodos de reforzamiento de supuestos
– Retan los supuestos o perspectivas que se tienen
• Métodos de innovación - TRIZ
– Retan los paradigmas actuales
224
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Tormenta de ideas
Permite a los equipos de trabajo generar ideas
mientras se enfocan a su misión.
Hay dos tipos: Tormenta de ideas estructurada
(cada miembro da una idea por turno) y no
estructurada (los miembros dan ideas
conforme se les ocurren)
225
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Tormenta de ideas
1. Acordar la pregunta central de tormenta de
ideas y escribirla a la vista de todos
2. Hacer que cada miembro, por turno de una
idea (puede generar ansiedad en algunos miembros)
3. Conforme se generan ideas, escribirlas en
letras visibles en Post its o pizarrones
4. Continuar generando ideas hasta que pasen
todas las personas (o que la discusión pare
usando el método no estructurado)
226
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Tormenta de ideas
5. Revisar la lista de ideas para claridad y
descartar duplicados
–
–
–
–
Permitir que los individuos completen sus ideas
Construir sobre ideas existentes
Ser breve cuando se plantee una idea
Organizar, categorizar, y evaluar solo después de la
sesión
– Luchar por cantidad
– No criticar ideas o hacer juicios conforme se
generan las ideas
– No dominar la sesión
227
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Mapas mentales
Los mapas mentales son una representación
gráfica de ideas espontáneas que surgen a
partir de un concepto, en equipo:
•
•
Definir el concepto principal (desarrollo) en el centro
de una hoja
Escribir rápidamente de forma ramificada, irradiando
a partir del concepto central, en letras mayúsculas y
sin detenerse a escoger, las PRIMERAS asociaciones
que se le ocurran sin importar lo ridículas que puedan
parecer.
228
3.3 Mapas mentales
Analizar
NADAR
FELICIDAD
CHOCOLATE
EJERCICIO
Ampliar las palabras con más asociaciones
FUEGO
ROJO
AGUA
NADAR
ESTILO
FELICIDAD
PISTA
CHOCOLATE
LECHE
SALUD
OJOS
GRECIA
229
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Mapas mentales
Según E. Paul Torrance, el pensamiento creativo
permite:
•
•
Asociar ideas nuevas y distintas con las preexistentes
Usar colores y formas diferentes
•
•
Combinar elementos insólitos, amplificar las dimensiones
Redistribuir, vincular, invertir conceptos preexistentes
•
Reaccionar ante un objeto estético, atractivo para los
sentidos y emocionalmente, atrayentes
Usar formas y códigos intercambiables
•
230
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Analogías
Usan palabras aleatorias, objetos, o situaciones para
hacer conexiones no usuales a un problema o reto
de diseño
1. Iniciar con una situación familiar y hacerla extraña
alterándola a propósito de alguna forma
– Una analogía personal (v. gr. Ponerse uno mismo en el
problema)
– Una analogía directa (v. gr. Buscar un problema
comparable de otra disciplina)
231
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Analogías
– Una analogía simbólica (v. gr. Explicar el problema con
símbolos o metáforas)
– Una analogía ideal (v. gr. Imaginar una situación ideal)
2. Ajustar estas analogías para ajustarse al problema
original
– Aplicar el pensamiento asociado con la analogía al
problema original para estimular nuevas formas de
resolver el problema
232
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Reforzador
Reta los supuestos convencionales acerca del
problema o aspecto
1. Establecer el problema o reto de diseño
2. Escribir tantos supuestos acerca del problema o
reto de diseño como sea posibles
3. Retar los supuestos por:
233
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Reforzador
a) Invertir los supuestos
– Asumir que en lugar de requerir aprobación las
transacciones por un departamento, de pronto ya no la
requieren
b) Modificar los supuestos para mejorarlos o que
sean más fáciles
– Cambiar un nombre, periodo de tiempo o localización
c) Variar la perspectiva
– Ver los supuestos desde la perspectiva de otra persona,
grupo de trabajo, etc. Y describir el problema desde su
perspectiva
234
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Caja morfológica
Ayuda a identificar todas las partes del problema que
se deben atender para crear soluciones exitosas,
ayuda a evaluar varias soluciones a un tiempo
1. Formar un equipo de trabajo (con expertos)
2. Definir los parámetros necesarios para cualquier
solución al problema
• Un parámetro es una característica que debe
tener una solución para ser efectiva. Un parámetro
debe:
235
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Caja morfológica
– Ser independiente de otros parámetros
– Describir la solución completa cuando se combina con
otros parámetros
– Ser válido para todas las soluciones potenciales
– Representar una caraterística esencial de una solución
efectiva
• Si se tienen dificultades para identificar los
parámetros, crear un Diagrama de afinidad para el
diseño y usar los encabezados en el Diagrama de
afinidad como parámetros
236
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Caja morfológica
3. Poner los parámetros seleccionados en la primera
columna de la Matriz. Etiquetar las siguientes
columnas como “Alternativa 1”, “Alternativa 2”,
etc.
4. Generar opciones (alternativas) para cada
parámetro
– Generar un mínimo de dos opciones para cada parámetro
5. Formar alternativas de solución enlazando
diferentes opciones
237
Analizar
3.3 Generar conceptos:
Caja morfológica
6. Analizar las alternativas de solución y seleccionar
las mejores
238
Parámetros
Alternativa 1 Alternativa 2 Alternativa 3 Alternativa 4
Voz del
cliente
Entrevistas
Encuestas
Proyecto
QFD
Datos
históricos
Seleccionar
prioridad /
enfoque
Prorrateo de
100 puntos
Proceso
jerárquico
analítico
Votación de
clientes
Ponderación
de principios
Generación
de Conceptos
Herramientas TRIZ/Busque Investigación Análisis
de
da de
competitivo
creatividad
patentes
Selección de
conceptos
El jefe
decide
Matriz de
Pugh
Eliminando
costos
Eliminar
caracterist.
Ing. Del valor Costeo ABC
Entrada de
clientes
Mejorar la
confiabilidad
Falla forzada
TRIZ
Análisis de
FMEA
árbol de falla
Diseño
robusto
Concepto 1
Tablero Dart
Criterio
Concepto 2 239
Diseño
3.3 TRIZ
•
TRIZ son siglas en ruso (Teoria Reshenia
Isobretatelskis Zadach) que significa Teoría de
solución de problemas inventivos y tiene 2
principios básicos :
•
Los inventos siguen ciertos patrones evolutivos :
Conclusión a la que se llegó después de analizar
más de 3 millones de patentes de las cuales el
21% eran innovaciones y hubo 3 descubrimientos :
240
Diseño
3.3 TRIZ
–
–
–
•
Los problemas y soluciones se repetían en todas las
industrias y ciencias.
Se repetían patrones de evolución técnica en todas las
industrias y ciencias.
Las innovaciones usaron efectos científicos fuera del
campo donde fueron desarrollados
Conociendo dichos principios y patrones, las
personas No creativas (Cerebro Izquierdo)
pueden ser innovadores: rompe con los hábitos,
paradigmas, éxitos, premios y castigos pasados.
241
Diseño
3.3 TRIZ
•
TRIZ nace en los 1940’s con trabajos de G.
Altshuller en la antigua URSS, se propaga
mundialmente en los 1980’s
•
TRIZ consta de más de 30 herramientas,
métodos y bases de datos, los cuales tienen
principalmente 2 aplicaciones :
–
–
Orientar la innovación y creatividad para generar nuevos
desarrollos
Resolver conflictos/problemas durante el proceso
inventivo
242
3.3 TRIZ – Patrones de
evolución tecnológicos
Diseño
–
–
–
–
–
–
–
–
Idealidad incrementada (Aplica a todos los casos)
Etapas de evolución (Aplica a todos los casos y son las
fases de la curva-S)
Desarrollo no uniforme de los elementos del sistema
Incremento de dinamismo y controlabilidad
Incremento de complejidad seguido de simplicidad
Ensamble y desensamble de partes
Transición a micro-nivel y uso de campos
Decremento de la interacción humana (incremento de
automatización)
243
Diseño
3.3 TRIZ – Patrones de
evolución tecnológicos
Procedimiento :
• Identifique el patrón que ha seguido la tecnología
en cuestión
• Determine la etapa dentro de la línea de
evolución en que se encuentra la tecnología en
cuestión.
• Analice las siguientes etápas que históricamente
han seguido otras tecnologías
• Traduzca lo que significarían las siguientes
etapas de la línea evolutiva para la tecnología en
cuestión.
244
Diseño
3.3 TRIZ – 3. Desarrollo
de elementos no uniforme
•
Cada componente o parte del sistema sigue sus propias
curvas-S, y tienen diferentes ciclos de vida.
•
Cada componente alcanza sus limitaciones en diferentes
tiempos, creando contradicciones.
•
El sistema mejora al eliminar las contradicciones
•
Ejemplo : En los 1930’s hubo muchas mejoras la velocidad
de los aviones, con base a nuevos diseños del motor, no
obstante, se llegó a la barrera de las 300 millas/hora,
hasta que se mejoró el fuselaje del avión se dio un salto
hasta las 450 millas/hora
245
Diseño
3.3 TRIZ – 4. Incremento
de dinamismo
Desempeño de sistema multi-funcional :
–
–
–
–
–
–
Estático
Cambiable
Variable (Ejemplo: Proyectores)
Incremento de los grados de libertad
Sistema cambiable a un nivel mecánico
Sistema cambiable a un micro-nivel :
•
•
•
•
Usar materiales en diferentes fases (De sólido a líquido,
de líquido a gas, de gas a plasma)
Usar materiales transformados químicamente
Usar campos en lugar de materiales
Modificación de la estabilidad
246
Diseño
3.3 TRIZ – 4. Incremento
de dinamismo
Teléfono celular : Monolítico (De una sola pieza) 
Teléfono de 2 piezas  Teléfono con carcasa
flexible  Teléfono con pantalla de cristal
líquido.
Puertas : Puerta de una sola hoja  Puerta de 2
hojas  Puertas tipo acordeón  Puertas de
cortina metálica  Puertas de cortina de aire 
Puertas con alarma laser y/o campos eléctricosMagnéticos
247
Diseño
3.3 TRIZ – 4. Incremento
de dinamismo
•
Usar material en diferentes fases : En los
restaurantes se usan trampas de grasa que luego
tienen que ser limpiadas para evitar que se tape
el drenaje. Ahora existen bacterias que
convierten la grasa en Agua y CO2
•
Para estar libre de insectos se usaban
insecticidas (Líquido rociado), luego se cambió a
gas, ahora se utiliza ultrasonido para repelerlos
248
Diseño
3.3 TRIZ – 5. Incremento de
complejidad y luego
simplicidad
Incremento de complejidad
• Empezar con la función básica y el sistema básico
• Incluir funciones y subsistemas adicionales
(auxiliares)
•
Incrementar el nivel jerárquico mediante
–
–
•
Segmentación
Transición al super-sistema
Ejemplo : Teléfono simple  Con botones de
memoria y re-marcaje  Con menú de voz para
opciones ¿qué sigue?
249
Diseño
3.3 TRIZ – 5. Incremento de
complejidad y luego
simplicidad
Simplificación :
• Mínima simplificación escogiendo las maneras
más simples de realizar las funciones auxiliares
•
Simplificación parcial combinando elementos
para realizar las mismas ó similares funciones.
•
Simplificación total aplicando fenómenos
naturales y “substancias inteligentes” en lugar de
máquinas especiales (Ejemplo : Prueba del
embarazo)
250
Diseño
3.3 TRIZ – 6. Ensamble y
desensamble de partes
Desempeño multi-funcional :
• Sistema no dinámico
• Sistema con elementos cambiables
• sistema con elementos variables
Ejemplo : cámara fotográfica
• Cámara con lente fijo (Sistema no dinámico)
• Cámara con lentes intercambiables (Elementos
cambiables)
• Cámara con lente de zoom ó
acercamiento/alejamiento automático
251
3.3 TRIZ – 7. Transición a
micronivel y uso de campos
Diseño
Segmentación :
•
Sólido, objeto continuo
•
Objeto con barreras internas parciales
•
Objeto con conexiones largas y angostas
•
Objeto con partes ligadas con campos
•
Objeto con ligas estructurales entre las partes
•
Objetos con ligas programadas entre las partes
•
Sistema con ligas auto-organizadas entre las partes
(Ejemplo de quimioterapia : Moléculas de medicina que se
acomodan a la forma de las células de interés)
•
Ejemplo : Adobes/ piedras semi-lisas  ladrillos  Blocks
 Estructuras metálicas ¿Qué sigue?
252
Diseño
•
•
•
•
3.3 TRIZ – 8. Reducción
de interacción humana
Sistema implicando acciones del ser humano
Sustitución del ser humano por una máquina, emulando al
ser humano al realiza la actividad.
Sustituir con un nuevo paradigma que optimiza el proceso,
en lugar copiar la forma en la que el ser humano actúa.
Ejemplo : El ser humano lee el plano, selecciona la parte de
un estante, orienta la parte y la coloca en un tablero  Las
máquinas usan “ojos”, “manos” y “cerebro” para seleccionar
las partes de un estante y colocarla en la posición y
orientación correcta en un tablero  Las partes son
alimentadas directamente de un dispensador especial a la
posición correcta en el tablero (No se requieren ojos ni
manos y un mínimo de cerebro)
253
Analizar
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos – convergencia
controlada
En este paso se evalúan las opciones y se selecciona
uno o más para desarrollo posterior
Un método es el de convergencia controlada, donde
se generan y reducen los conceptos de manera
sucesiva, hasta que se llega a uno o dos conceptos
satisfactorios
254
Analizar
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos – convergencia
controlada
Generar conceptos
Reducir conceptos
Combinar/extender
conceptos
Reducir conceptos
Combinar / extender
conceptos
Seleccionar conceptos
255
Analizar
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos – Matriz de Pugh
Ayuda a seleccionar el mejor concepto de diseño de
entre alternativas análogas
1. Determinar la línea base del proyecto
– Para productos rediseñados, usar el producto actual
– Para nuevos diseños, usar el “medio de la industria”
2. Poner los conceptos como encabezados en las
columnas de una Matriz y listar los criterios de
evaluación en las filas de la Matriz
– Usar los CTQs de la matriz de QFD como criterio de
evaluacióny agregar otros criterios como costo, facilidad
de implementación y factibilidad tecnológica
256
Analizar
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos – Matriz de Pugh
3. Comparar cada concepto a la línea base en cada
criterio
– Si el concepto es mejor que la línea base en el criterio,
asignar un “+”; si es peor asignar “-” y si es el mismo “S”
4. Contar el número de signos positivos, negativos y
“mismos S” para cada concepto
5. Calcular y registrar la suma ponderada de los
positivos agregando las tasas de importancia para
cada criterio con “+” y para cada criterio con “-”.
257
Analizar
3.4 Evaluar y seleccionar
conceptos – Matriz de Pugh
6. Comparar el conteo ponderado (suma ponderada
de positivos menos suma ponderada de negativos)
para cada columna como guía para seleccionar los
mejores conceptos
• Crear “Superconceptos” por la creación de nuevos
conceptos
– Sintetizar las mejores características de las diferentes
alternativas dentro de nuevos conceptos
– Enriquecer los conceptos más fuertes, agregando
características de conceptos no seleccionados para
atender las áreas débiles
– Repetir el proceso
258
Ejemplo de Matriz de Pugh
259
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
Una revisión de diseño evalúa objetivamente la
calidad del diseño en las diferentes etapas del
proceso de diseño. Asegura que el diseño satisfaga
a los clientes y que el proceso de diseño funciones
de manera efectiva para producir un proceso,
producto o servicio de alta calidad
Se sugiere realizar revisiones de diseño a nivel de:
– Concepto, después de identificar uno o dos conceptos
clave y determinar su factibilidad. Se obtiene
retroalimentación de clientes y partes interesadas
260
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
– Diseño de alto nivel, después de diseñar y probar un
concepto seleccionado con algún nivel de detalle pero
antes de iniciar el diseño detallado
– Pre piloto después de terminar el diseño detallado, ero
antes de la producción piloto del proceso, producto o
servicio
261
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
1. Determinar los criterios de evaluación y metas
– Desarrollar los criterios de evaluación para el concepto
de los CTQs y otras restricciones identificadas en la
matriz de Pugh, considerar:
• Nivel de terminación, cuales funciones se incluyen en el
concepto y cuales se excluyen
• Desempeño, como se comporta el concepto versus los CTQs
más importantes
• Detalles de operación, como interactúan los usuarios,
clientes, personal, proveedores, con el producto o servicio
descrito en el concepto
• Costos, aproximado
262
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
2. Seleccionar los participantes para la revisión de
diseño
– Asegurar un número pequeño de participantes con opinión
crítica y constructiva
– Clientes clave (10 a 15)
– Innovadores en tecnología
– Usuarios con comparas de alto volumen
– Socios de pruebas piloto
– Adoptadores iniciales
– Público en general
– Proveedores clave (2 o 3)
– Stakeholders clave y directivos
263
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
3. Desarrollar listas de verificación y de evaluación
de diseño
– Agenda de revisión y formatos
– Documentos de descripción del concepto (planos, fotos,
prototipos, modelos, memorias de cálculo, etc.)
– Lista de colección de datos de aspectos clave
– Lista de verificación de mejora para los hallazgos en
orden de prioridad, lista de acciones correctivas
264
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
4. Colectar y analizar los datos
• Retroalimentación
– Descripciones verbales de los participantes de las
impresiones de los conceptos
– Videos de interacción de los participantes con el
producto o servicio
– Calificación de los participantes de los atributos de cada
concepto
– Calificación en general de los conceptos
265
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
4. Colectar y analizar los datos
• Análisis de datos
– Análisis profundo de los videos para identificar
dificultades del usuario con el proceso, producto o
servicio
– Análisis cualitativo de datos verbales para identificar lo
que agrada y desagrada al cliente
– Análisis estadístico si es aplicable para cuantificar las
preferencias y prioridades
266
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
5. Identificar y documentar acciones con base en el
análisis de datos
• Contestar lo siguiente
– ¿Hay un concepto claramente preferido?
– Si no, ¿se pueden combinar los atributos de diferentes
conceptos para crear un solo concepto preferido?
– Si hay un concepto preferido, ¿es necesario más análisis
para resolver problemas y dudas?
– ¿Quién es el responsable de la resolución de asepctos
clave y cuando?
– ¿Es necesaria otra revisión del concepto?
267
Analizar
3.5 Revisar los conceptos
6. Resumir la sesión de revisión de concepto para
aprendizajes futuros
• ¿qué funcionó y qué no funcionó en la sesión?
• No ignorar las críticas
• Otras causas de falla
–
–
–
–
–
Preparación inadecuada
Documentación inadecuada
No comunicarse de manera abierta y franca
Seleccionar solo “participantes” amigables
Np contar con los miembros adecuados
268
Analizar
3.6 Hacer una revisión de
Tollgate
• La revisión se centra en:
–
–
–
–
–
Un lista de funciones clave
Una lista de conceptos principales
La Matriz de Pugh
Las salidas de la revisión de concepto
Una actualización de análisis de riesgo
• La revisión orienta a
– Proceder al paso de diseño
– Reprocesar las actividades en los conceptos, revisión de
conceptos y revisión de tollgate
– Cancelar el proyecto
269
Analizar
3.6 Hacer una revisión de
Tollgate
1. Actualizar el tablero del proyecto
2. Presentar un reporte de avance en la reunión de
tollgate usando el formato de revisión
3. Discutir el avance y los problemas presentados.
Cuestionar datos y lógica
4. Identificar las fortalezas y las debilidades de la
aplicación de DMADV en el proyecto
270
Analizar
3.6 Hacer una revisión de
Tollgate
5. Decidir los próximos pasos del proyecto
6. Identificar las fortalezas y las debilidades de la
revisión de concepto
271
Analizar
3.6 Revisión al final de la etapa o
Tollgate - Entregables
ANÁLISIS: Seleccionar el concepto
que mejor cumpla los CTQs
• Lista de funciones clave
• Concepto seleccionado
• Lista de conceptos principales
1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
• Tablero del proyecto actualizado
• Plan del proyecto actualizado
20%
4.Diseñar
272
Analizar
3.6 Revisión al final de
la etapa o Tollgate
• ¿Cuáles son las funciones más importantes que
deben ser diseñadas para cumplir con los CTQs?
• ¿Qué partes del proceso, producto, o servicio
requieren nuevos diseños innovadores para
mantener la ventaja competitiva?
• ¿Cuáles son los riesgos asociados con cada
concepto?
273
Analizar
1.5 Revisión al final de la
etapa o Tollgate
• ¿El contrato del proyecto (Charter) requiere
revisión?
• ¿Qué barreras o limitaciones se han encontrado?
• Revisar el plan de proyecto: ¿se está en ruta?
• ¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase
deAnálisis?
• ¿Cuáles son los siguientes pasos?
274
Diseño
Fase de Diseño
275
Fase de diseño
Su propósito es desarrollar el diseño
de alto nivel y diseño detallado,
probar los componentes del diseño,
y preparar el despliegue piloto y en
gran escala (producción)
1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
276
Diseño
4. Diseñar
•
Desarrollar el
diseño de alto
nivel y detallado
• Probar los
componentes del
diseño
• Preparar el piloto
y el despliegue a
gran escala
4. Diseño
Herramientas
•Matriz de QFD
•Simulación
•Prototipos
•Tablero de diseño
•FMEA/EMEA
•Herramientas de
planeación
•Forma de revisión
de Tollgate
Salidas
•Diseño de alto
nivel probado y
aprobado
•Diseño detallado
probado y
aprobado
•Evaluación
detallada del
riesgo actualizada
277
Diseño
4. Diseñar
•
Desarrollar el
diseño de alto
nivel y detallado
• Probar los
componentes del
diseño
• Preparar el piloto
y el despliegue a
gran escala
4. Diseño
Herramientas
•Matriz de QFD
•Simulación
•Prototipos
•Tablero de diseño
•FMEA/EMEA
•Herramientas de
planeación
•Forma de revisión
de Tollgate
Salidas
•Revisiones de
diseño completas y
aprobadas
•Revisión de
Tollgate y tablero
actualizado
278
Diseño
Fase de diseño
Preguntas
– ¿Cuáles son los elementos clave de diseño que debe
incluir el diseño final?
– ¿Cómo se priorizan esos elementos?
– ¿Cómo distribuir el trabajo de diseño entre los sub
equipos?
– ¿Cómo asegurar que los sub equipos se comuniquen
efectivamente durante el proceso de diseño?
279
Diseño
Fase de diseño
Preguntas
– ¿En que punto se debe “congelar” el diseño?
– ¿Cómo probar el diseño para asegurar que trabaje bine
antes de su implementación?
– ¿Cómo identificar puntos débiles en el diseño que pueden
ser susceptibles a falla?
– ¿Cómo planear el piloto para asegurar que es real y
produce resultados significativos?
280
Diseño
Fase de diseño
Alto y bajo nivel
• El método de diseño de alto nivel y de bajo nivel
permiten:
– Decidir que componentes principales usar y como se
acoplan mejor para un diseño estable y robusto
– Evaluar el desempeño y la factibilidad del diseño de alto
nivel antes de gastar recursos en del diseño de bajo nivel
– Comprender mejor los riesgos asociados con el diseño
281
Diseño
4. DISEÑO
4.1 Identificar y priorizar los
elementos de diseño de alto nivel
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
4.3 Probar el diseño de alto nivel
4.4 Probar el diseño de alto nivel
4.5 Identificar y priorizar los
elementos de diseño detallados
4.6 Desarrollar el diseño detallado
4.7 Probar el diseño detallado
4.8 Desarrollar los planes de
gestión del proceso
4.9 Revisar el diseño del prototipo
4.10 Realizar revisión de Toolgate
282
4.1 Identificar y priorizar
elementos de diseño de alto nivel
Diseño
1. Identificar los elementos de alto nivel
• Pensar y describir categorías de elementos
–
–
–
–
–
–
•
Elementos de producto/servicio
Elementos de proceso
Elementos de sistemas de información
Elementos de sistemas humanos
Materiales y consumibles
Instalaciones
Mapear la cadena de valor del proceso
–
Identificar donde rediseñar procesos y analizar brechas
donde se requieran interfases con proceso actuales
283
Diseño
4.1 Ident. y priorizar elem.
de diseño de alto nivel
Categoría
Descripción
Productos
Formato de pedido
Proceso
Proceso de pedidos
Sist. Inf.
Grabaciones, Bases de
datos
Sist. Humanos
Ejecutivos de cuenta
Equipo
Fax, Red telefónica
Videoconferencia
Materiales
Lista de materiales
Instalaciones
Centro de pedidos
284
Diseño
4.1 Ident. y priorizar elem.
de diseño de alto nivel
2. Priorizar los elementos de diseño para determinar
cuales son los más importantes a enfocarnos
• Usar una matriz QFD 3 para identificar los
elementos de diseño con mayor impacto
– La matriz QFD 3 tiene funciones en las filas y elementos
de diseño en las columnas
285
Diseño
4.1 Ident. y priorizar elem.
de diseño de alto nivel
– Usar la escala 9, 3, 1 para registrar la fuerza de la
relación y multiplicar la matriz para resumir las
respuestas
– Los servicios y procesos requieren dos o tres matrices
de QFD para identificar donde enfocar los esfuerzos de
diseño, para manufactura se requieren más matrices para
establecer las ligas de CTQs al nivel de componentes
286
Diseño
Mas importante
287
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
• El Proceso de Diseño es un conjunto de
actividades mediante las cuales los diseñadores
desarrollan y/o seleccionan medios para
satisfacer objetivos sujetos a restricciones. Es un
proceso iterativo entre los QUE los diseñadores
quieren lograr y COMO deciden lograrlo.
• El Objetivo de diseño axiomático es “Establecer
una ciencia base para diseñar y mejorar las
actividades de diseño, proporcionando al diseñador
Fundamentos teóricos basados en procesos de
pensamiento y herramientas lógicas y racionales.”
Los
288
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
La teoría de Diseño Axiomático se basa en los
siguientes conceptos:
1) Existen 4 dominios en el mundo del diseño : El
Dominio del Cliente, El Dominio Funcional, El
Dominio Físico y el Dominio del Proceso.
Mapeo
Necesidades
del Cliente
(CNs)
Mapeo
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Parámetros
de Diseño
(DPs)
Restricciones
Restricciones
Dominio del Cliente
(Los Qué)
Mapeo
Dominio Funcional
(Cómo /Qué)
Dominio Físico
(Cómo / Qué)
Variables
de
Proceso
(PVs)
Restricciones
Dominio del Proceso
(Cómo)
289
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
2. Se crean alternativas de solución mapeando los
requerimientos especificados de uno de los
dominios con un grupo de parámetros del dominio
adyacente.
• El mapeo entre los dominios del Cliente y Funcional
es definido como Diseño Conceptual;
• El mapeo entre los dominios físico y funcional es el
diseño de producto;
• El mapeo entre los dominios físico y de proceso
corresponde al diseño de proceso
290
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
3. El proceso de mapeo se expresa matemáticamente
en términos de los vectores característicos que
definen los objetivos de diseño y las soluciones del
diseño
{FR} = [A]{DP}
Donde : {FR} = Vector de los requerimientos
funcionales
[A] = Matriz de Diseño (DM) que
caracteriza el diseño del producto
{DP} = Vector de Parámetros de diseño
291
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
En el caso de 3 requerimientos funcionales y 3
parámetros de diseño, el mapeo se expresaría en
términos generales de la siguiente manera :
FR  
1  A11

FR2   A21
FR  

3  A31
A
A
A
12
22
32
A  DP1
A  DP2
 DP 
A   3
13
23
33
292
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
4. La salida de cada dominio evoluciona a partir de
conceptos abstractos hacia información detallada
de arriba hacia abajo ó de manera jerárquica.
La descomposición jerárquica en uno de los dominios
no puede ser realizada independientemente del
resto de los dominios (La descomposición sigue un
mapeo en Zig-Zag [Zigzagging] entre dominios
adyacentes
La descomposición debe continuarse hasta lograr un
diseño detallado
293
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
zig
FR
Dominio
Funcional
FR1
FR1.1
DP
zag
DP1
FR2
FR1.2
DP1.1
Dominio
Físico
DP2
DP1.2
294
4.2 Diseño axiomático Suh
Diseño
En el ejemplo del proyector, el proceso de Zig-Zag podría verse así :
Dominio
Funcional
(FRs
Jerarquizad
os)
Tamaño de
la Imagen
Imagen
enfocada
Imagen visible
en salones con Luz
Proyector
Compacto
(Tamaño)
Fácil de
Transportar
(Tamaño)
Dominio
Físico
(DPs)
Distancia del
Espejo a la pared
Calidad del
Espejo
Distancia de la
Imagen origen
al espejo
Intensidad de
Luz emitida
Potencia del
Foco emisor de luz
Aumento del
Vidrio base
Eficiencia del sistema
Aumentos del lente
Sistema plegable
Sistema de
enfriamiento
Altas RPMs Ángulo
del motor de aspas
295
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
5. Dos axiomas de diseño proporcionan una base
racional para evaluar las alternativas de solución
propuestas y la subsecuente selección de la mejor
alternativa. Los dos axiomas pueden ser
enunciados de la siguiente manera :
• Axioma 1 (Axioma de la independencia) : Mantenga
la independencia de los FRs.
• Está enfocado en la independencia entre “lo que es
requerido” (FRs) y “cómo lograrlo” (DPs). Indica
que un buen diseño mantiene la independencia de
los requerimientos funcionales.
296
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
En Diseño Axiomático las relaciones entre los
parámetros de diseño y los requerimientos
funcionales pueden ser de 3 tipos :
• No acoplado (Uncoupled) : Al mover un parámetro
de diseño (D1) solo se ajusta un solo
requerimiento funcional (F1)
• Desacoplado (Discoupled) : Al mover el parámetro
de diseño D1 se mueve el requerimiento funcional
F1 y F2, pero al mover el parámetro D2 solo se
mueve el requerimiento F2
• Acoplado (Coupled) : Al mover D1 se mueva F1 y
F2, al mover D2 también se mueve F1 y F2
297
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
•
Axioma 2 (Axioma de la información) : Minimizar
el contenido de la información del diseño.
•
Este establece el contenido de la información
como una medida relativa para evaluar las
alternativas de solución que satisfacen el axioma
de la independencia.
298
Diseño
•
4.2 Diseño axiomático Suh
Axioma 2
Densidad de
Probabilidad
Objetivo
Desviación
Función de densidad de
probabilidad del sistema
Rango de diseño
Área con Rango
común (
)
A
cr
Rango del sistema
La ecuación sobre el
contenido de la
información puede
definirse mediante :
I 
log
1
2
A
cr
FR
[Suh (1990)]
299
4.2 Diseño axiomático Suh
Diseño
Eliminación de la desviación (Bias)
–
Diseño con un FR; cambie al DP apropiado
–
Diseños con Múltiples FRs;
•
Acoplados – La eliminación de la desviación es casi
imposible
•
No acoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada
FR de forma independiente
•
Desacoplados – Cambie las desviaciones asociadas con cada
FR de forma independiente
300
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
Reducción de la Varianza
a). Reduzca incapacidad para el libre movimiento
b). Diseñe el sistema inmune a la variación (Robusto)
c). Fije los valores de los DPs extra
d). Minimice la variación aleatoria de los DPs y PVs
e). Compensación
f). Incremente el Rango del Diseño
Densidad de
Probab.
Objetivo
Desviación
Rango del
Diseño
Rango del
Sistema
301
Diseño
4.2 Diseño axiomático Suh
Aplicación
Con base en las Características críticas para la
Satisfacción del cliente (CTS’s), se definen los
Requerimientos Funcionales y los Parámetros de
Diseño
•
Necesidades del Cliente (CNs) : “La Voz del Cliente” que
expresan sus percepciones del cliente respecto a las tareas
del diseño (CTSs).
•
Requerimientos Funcionales (FRs) : Es un conjunto mínimo
de requerimientos individuales que caracterizan la
totalidad de los objetivos del diseño.
•
Parámetros de Diseño (DPs): Es el conjunto de elementos
del objeto diseñado que se escogen para satisfacer los FRs
302
Diseño
4.2 Definición de
requerimientos funcionales
Dominio del
Cliente (CN)
Producto
Materiales
Software
Dominio
Funcional (FR)
Requerimientos
Atributos que el cliente
Funcionales especificados
desea
para el Producto
Desempeño
deseado
Propiedades Requeridas
Atributos deseados en el Especificación de Salida
software
del código del programa
Organizaciones
Satisfacción del Cliente
Sistemas
Atributos deseados del
sistema en general
Negocio
ROI
Funciones de la
organización
Dominio Físico
(DP)
Dominio de
Proceso (PV)
Variables Físicas que
pueden satisfacer los
FRs
Variables de Proceso
que pueden controlar
los parámetros de
diseño
Microestructura
Procesos
Variables de entrada, Subrutinas, códigos de
Algoritmos, Módulos,
máquina,
Códigos de programación Compiladores, Módulos
Programas, Oficinas,
Actividades
Requerimientos
Máquinas, Componentes,
Funcionales del sistema
Subcomponentes
Objetivos del negocio
Estructura del Negocio
Gente y otros
recursos que apoyan
los programas
Recursos (Humanos,
Financieros, etc.)
Recursos Humanos y
Financieros
303
Diseño
4.2 Definición de
requerimientos funcionales
Para asegurar que no se están perdiendo CTSs, FRs ni DPs, se
recomienda hacer un QFD con 2 casas de calidad como se
indica a continuación :
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Parámetros de
Diseño (DPs)
CTSs
Importancia técnica
Importancia obtenida a
partir del análisis de
Kano
Importancia obtenida a
partir de la importancia
Técnica de la Casa
anterior
Analizar
4.2 Análisis funcional
Revisar la matriz y los parámetros de diseño
Clientes
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Producto
(Específico)
Parámetros
de Diseño
(DPs)
Matriz de
Diseño
Expectativas
(CTS’s)
Tipo
Producto
(General)
Importancia
•
Usuarios
Finales
305
4.2 Diseño axiomático
solución de conflictos
Para resolver los conflictos, se sugiere utilizar 2
herramientas :
•
Los Teoremas y Corolarios de diseño axiomático
•
Herramientas de TRIZ
306
4.2 Diseño axiomático Axiomas,
teoremas corolarios
•
Un axioma es una “proposición que se reconoce como de
aceptación general; es un principio bien establecido ó
universal; una máxima, regla ó ley”
•
Un teorema es una “proposición ó enunciado general ó
universal que NO es del todo evidente (Eso lo distingue de
un axioma), pero que es demostrable mediante argumentos”
•
Un Corolario es una “proposición agregada a otra que ha
sido demostrada, y seguida inmediatamente de esta sin
pruebas adicionales”
•
Restricciones : Barreras que hacen a una solución
aceptable para sus clientes y para la organización que
diseña.
307
4.2 Diseño axiomático
corolarios de D. axiomático
Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) :
• Desacoplar ó separar las partes ó aspectos de una solución
si los requerimientos funcionales (FRs) están acoplados ó
independizarlos en el diseño propuesto.
•
Este corolario indica que la independencia funcional TIENE
que asegurarse mediante el desacoplamiento si el diseño
propuesto acopla los requerimientos funcionales.
•
El desacoplamiento funcional puede lograrse sin separación
física. No obstante, en muchos casos, la descomposición
física puede ser la mejor opción para resolver el problema
de acoplamiento
308
4.2 Diseño axiomático
corolarios de D. axiomático
Corolario 1 (Desacoplamiento ó Diseño Acoplado) :
Sistema acoplado

FR1 


FR
2


 FR 
3

1 1 1   DP1 


  1 1 1   DP2 

  DP 
1
1
1
3 




11
Sistema desacoplado Sistema No acoplado
(Matriz triangular)

FR1 

FR2 

 FR 
3

1 0 0   DP1 


  1 1 0   DP2 

  DP 
1
1
1
3 




11
(Matriz diagonal)

FR1 

FR2 

 FR 
3

1 0 0   DP1 


  0 1 0   DP2 

  DP 
0
1
0
3 




11
309
4.2 Diseño acoplado
Ejemplo 1 (Requerimientos acoplados) : Proyectos de acetatos
Requerimientos Funcionales
FR1 = Enfocar imagen
FR2 = Agrandar/Reducir
imagen
Parámetros de Diseño
D = Distancia del proyector
a la pared
d = Distancia de la imagen
al espejo
Si se mueve D, se mueve FR1 y FR2
Si se mueve d, se mueve FR1 y FR2
FR1 = Enfocar Imagen
FR2 = Agrandar/Achicar imagen
d = Distancia de imagen a foco
d
D = Distancia de foco a pared
D
X
X
X
X
310
4.2 Diseño desacoplado
Ejemplo 2 : Requerimientos desacoplados: Proyector de cine
Requerimientos Funcionales
FR1 = Enfocar imagen
FR2 = Agrandar/achicar imagen
Al mover D, se mueve FR1 y FR2
Al mover L, solo se mueve FR1
FR1 = Enfocar Imagen
FR2 = Agrandar/Achicar imagen
L = Rotación de la lente frontal
L
D = Distancia de foco a pared
Parámetros de Diseño
D = Distancia del proyector
a la pared
L = Rotación de la lente
frontal
D
X
X
X
311
4.2 Diseño no acoplado
Ejemplo 3 : Diseño no acoplado
Requerimientos Funcionales
FR1 = Enfocar imagen
FR2 = Agrandar/achicar imagen
FR1 = Enfocar Imagen
FR2 = Agrandar/Achicar imagen
B2 = Botón 2
Si se mueve B1, solo se mueve FR1
Si se mueve B2, solo se mueve FR2
B1 = Botón 1
Parámetros de Diseño
B1 = Botón 1
B2 = Botón 2
B1
B2
X
X
312
Diseño
4.2 Corolario 1 acoplamiento
• El estado ideal es que todos los requerimientos
funcionales del diseño no estén acoplados
• En caso de encontrar requerimientos acoplados ó
incluso desacoplados con los parámetros de
diseño, se sugiere trabajar alrededor del diseño
para no acoplarlos y restar complejidad a la
operación del diseño (aunque el diseño sea más
complejo)
313
Diseño
4.2 Corolario 2 –
Minimizar FRs
Minimizar el número de Requerimientos Funcionales
y Restricciones.
• Conforme se incrementa el número de
requerimientos funcionales y restricciones, el
sistema se hace cada vez más complejo con un
incremento de información
• Se recomienda que el diseñador se esfuerce por
maximizar la simplicidad del diseño completo ó la
máxima simplicidad en las características físicas y
funcionales.
314
Diseño
4.2 Corolario 3 – Integración
de partes físicas
• Integrar características de diseño en un solo
proceso físico, dispositivo ó sistema cuando los
FRs pueden satisfacerse de forma independiente
en la solución propuesta.
• El número de componentes físicos debería
reducirse mediante la integración de partes sin
acoplar requerimientos funcionales, siempre que
no se incremente el contenido de la información ó
el acoplamiento de requerimientos funcionales.
315
Diseño
4.2 Corolario 4 –
Estandarización
• Use la estandarización ó partes intercambiables si
hay consistencia con los FRs y restricciones.
• Usar partes, métodos, operaciones y rutinas,
manufactura y ensambles estándar. Minimizar las
partes especiales para reducir el costo.
• Las partes intercambiables permiten la reducción
de inventario, así como la simplificación de las
operaciones de servicio y producción. (Se reduce
el contenido de la información)
316
Diseño
4.2 Corolario 5 – Simetría
• Usar formas y/o arreglos simétricos si son
consistentes con los FRs y las restricciones.
• Es evidente que las partes simétricas son más
fáciles de producir y más fáciles de manejar y
ensamblar. No solo la parte debe de ser simétrica
siempre que sea posible, sino la posición de los
orificios y otras características deberían de estar
colocadas simétricamente para minimizar la
información requerida durante su producción y
uso. Las partes simétricas promueven simetría en
los procesos de producción.
317
Diseño
4.2 Corolario 6 – Tolerancia
Al
indicar
los
requerimientos
funcionales,
especifique la tolerancia más grande posible.
318
4.2 Corolario 7 – Diseño
no acoplado con menor inf.
Diseño
• Seleccionar un diseño no acoplado que requiera
menor información que los diseños acoplados al
satisfacer un conjunto de FRs.
• Este corolario indica que si un diseñador propone
un diseño no acoplado que tiene más información
que el diseño acoplado, entonces el diseñador debe
de seguir buscando hasta desarrollar un diseño no
acoplado ó desacoplado que contenga menor
información que el diseño acoplado.
319
Diseño
4.2 Teorema 1: Acoplamiento
por DPs insuficientes
Cuando el número de DPs es menor que el número de
FRs, puede resultar ya sea en un diseño acoplado
como que los FR’s no sean satisfechos.
• Diseño Ideal
Número de DPs = Número de FRs
• Diseño Redundante
Número de DPs > Número de FRs
• Diseño Acoplado
Número de DPs < Número de FRs
320
Diseño
4.2 Teorema 2:
Desacoplamiento de diseños
acoplados
Cuando el diseño se encuentra acoplado debido a que
hay un número mayor de FRs que de DPs (m>n), el
diseño se pudiera desacoplar añadiendole nuevos
DPs al diseño hasta igualar el número de DPs al
número de FRs .
321
Diseño
4.2 Teorema 3: Necesidad
de nuevo diseño
Cuando un grupo de FR’s se cambia al agregar un
nuevo FR, o bien, se substituya por otro, o se
seleccione un grupo totalmente diferente de FRs y
el diseño solución dado por los DPs originales no
puede satisfacer el nuevo grupo de FRs.
Consecuentemente se tiene que buscar un nuevo
diseño solución
322
Diseño
4.2 TRIZ
• Si el diseño no se ha podido desacoplar ó no
acoplar, se tiene un conflicto en que si se mejora
un requerimiento funcional se empeora otro,
existen algunas herramientas de TRIZ que pueden
ayudarnos a resolver dichos conflictos, entre ellas
se encuentran :
• Los 40 principios inventivos
• El árbol de solución de conflictos
323
Diseño
4.2 TRIZ:
40 principios inventivos
• Se utilizan cuando existen contradicciones
técnicas, si se mejora algun rasgo ó propiedad, se
empeora otro(a).
• Se basa en una matriz donde se leen los principios
aplicados más frecuentemente para la solución de
problemas inventivos a partir de rasgos que están
en conflicto. Fue desarrollada con datos históricos
a partir de miles de patentes analizadas.
324
Diseño
4.2 TRIZ:
40 principios inventivos
Procedimiento :
• Identifique el problema en términos de
contradicción
• Determine los rasgos TRIZ que están
comprometidos
• Acuda a la Matriz para seleccionar los principios
más frecuentemente aplicados
• Traduzca esos principios en ideas de posibles
soluciones
325
4.2 Árbol de solución de
conflictos
Diseño
Generalidades :
• Todo sistema tiene 1 objeto y 4 elementos para
lograr una acción:
–
–
–
–
•
Fuente de energía
Transmisión de energía
Herramienta
Guía y control
La propuesta es hacerle cambios al sistema
siguiendo una guía de “76 soluciones estándar”
para buscar alternativas de solución.
326
Diseño
4.2 Árbol de solución de
conflictos
Procedimiento :
• Identifique los elementos del sistema en cuestión:
La herramienta (A), la acción (X) y el objeto (B).
• Sustituya los elementos y la acción en la guía de las
“76 soluciones estándar”
• Lea cuidadosamente cada una de las propuestas de
la guía
• Traduzca esas oraciones a ideas de posibles
soluciones
327
Analizar
4.2 Análisis funcional
Revisar la matriz y los parámetros de diseño
Clientes
Requerimientos
Funcionales
(FRs)
Producto
(Específico)
Parámetros
de Diseño
(DPs)
Matriz de
Diseño
Expectativas
(CTS’s)
Tipo
Producto
(General)
Importancia
•
Usuarios
Finales
328
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
Diseño
Los requerimientos son las especificaciones de
desempeño cuantitativas para cada elemento en el
diseño
– Describen como se deben desempeñar los elementos de
diseño para cumplir con los CTQs del proceso, producto o
servicio
329
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
Diseño
1. Desarrollar los requerimientos de diseño, al
modelar cuantitativamente la relación entre los
requerimientos de desempeño de salida (CTQs de
la fase de medición) y las variables de entrada o
de proceso que impactan éste desempeño
– Incluir DFX (manufactura, confiabilidad, mantenabilidad,
costo del ciclo de vida)
– Usar la ecuación Y = f(X) = f(X1, X2, X3,…….., Xn) para
describir la relación entre los CTQs y las variables de
proceso que la impactan
330
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
Diseño
•
Hay tres niveles de relaciones Y = f(X)
– Nivel estratégico (v. gr. Como el desempeño de los
principales atributos del servicio (x) afecta el
desempeño del negocio (y))
– Nivel de servicio (v. gr. Como el desempeño de los cada
proceso (x) afecta el desempeño del atributo de servicio
(y))
– Nivel de proceso (v. gr. Como el desempeño de los pasos /
funciones de proceso (x) afecta el desempeño de cada
proceso (y)
– Todas las medidas y requerimientos en los diferentes
niveles están conectados, desde el nivel de proceso hasta
el nivel estratégico
331
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
Diseño
• Ejemplo:
Nivel
Y = f(x) relaciones
Nivel estratégico Participación de mercado = f(satisfacción
con el proceso de pedidos, servicio de
entrega, con servcio al cliente y
facturación)
Nivel de servicio
Satisfacción con el proceso de pedidos =
f(% tecnologías soportadas, No. Pasos
proceso, % información que no requiere
reingreso
Nivel de proceso
% información que no requiere reingreso
= f(% capacidad de base de datos usada
para información Histórica)
332
4.2 Desarrollar los
requerimientos de diseño
Diseño
• Enfocarse en las relaciones a nivel de proceso
(ya que incluyen elementos de diseño y
especificaciones de desempeño), usar:
–
–
–
–
–
–
–
Conocimiento del negocio
Benchmarks y analogías
Pruebas y prototipos
Experimentosç
Simulaciones
Análisis de datos
Usar relaciones y=f(x) para desarrollar los
requerimienots de diseño de todos los elementos de
diseño importantes identificados en la matriz QFD 3
333
Diseño
• Ejemplo:
334
Req. de desempeño de elementos de diseño para pedidos
Diseño
Elemento de
diseño
Requerimientos
Proceso de
colocación de
pedidos
•No más de 4 procesos
•Tiempo de ciclo promedio de colocación 120
seg. y límite de espec. Max, 180 seg.
Sistema de
proceso de
pedidos/base de
datos
•No más de 30% para datos históricos
•Tasa de transacciones > 5 trans. x seg.
•Tiempo de respuesta < 5 seg.
•Velocidad de red > 500 Kbps
Fax, teléfono, y
videoconferencia
•Capacidad > 100 agentes
•Ruteo por etiquetas con hasta 20 códigos
•Distribuidor de llamadas automático, 20 llam
•Velocidad del ruteador con 0.36 seg./paquete
335
Diseño
4.3 Desarrollar el
diseño de alto nivel
• El diseño de alto nivel es una combinación de
prototipos y diseños en papel, desarrollados a un
nivel de detalle tal, que es posible predecir y
probar el desempeño y factibilidad del diseño
• Se requiere reconfigurar el equipo de diseño y
desarrollar el diseño
336
4.3.1 Reconfigurar el
equipo de diseño
Diseño
1. Dividir o particionar el diseño
• Partición intrínseca (interna al diseño)
–
•
Divide las tareas de diseño de manera que las partes
similares del diseño se realicen al mismo tiempo
Partición extrínseca (externa al diseño)
–
Separa las tareas de diseño según convenga: por
segmento de clientes, tecnología, o geografía
337
4.3.1 Reconfigurar el
equipo de diseño
Diseño
2. Determinar si los sub equipos son apropiados
–
Conforme se desarrolla el diseño, se pueden dividir las
tareas de diseño en varios sub equipos, principalmente
en proyectos grandes y complejos
3. Incluir a todos los gerentes y líderes de proyecto
afectados en las discusiones y negociaciones
4. Crear Contratos (Charters) para los sub equipos,
que incluya:
338
4.3.1 Reconfigurar el
equipo de diseño
Diseño
–
–
–
–
–
El propósito
El programa y fechas de entrega
El alcance y los límites para cada sub equipo
Descripción de cada miembro del equipo, sus
responsabilidades y funciones
Mecanismos de comunicación y coordinación
5. Decidir si se usa gestión vertical u horizontal para
coordinar el trabajo de los sub equipos
339
Diseño
4.3.2 Desarrollar el
diseño
1. Completar el diseño de todos los elementos de
soporte definidos antes
•
El diseño final de alto nivel incluye los siguientes
elementos y entregables
340
Diseño
Elemento
Entregables
Producto
•Dibujos, aspectos legales, modelos y prototipos,
especificaciones
Proceso
•Diagramas de flujo, mapas de despliegue
Sistemas de
información
•Diseño lógico, físico, hardware, planes de
prueba y software, plan de migración, pruebas
Sistemas
humanos
•Análisis de puestos, ergonomía, capacitación,
reconocimiento, organización, plan de desarrollo
Equipos
•Dibujos y especificaciones
Materiales
•Lista de materiales, formas de diseño, compras
e inventarios
Instalacione
s
•Dibujos arquitectónicos, modelos a escala,
modelos computacionales, layouts
341
4.3.2 Desarrollar el
diseño
Diseño
•
Principios de diseño
–
–
–
–
–
–
No realizar un diseño sin referencia al concepto
seleccionado
Considerar la interacción entre las diversas áreas
involucradas
Preguntar si hay una forma más simple de lograr la
función
Determinar si se puede eliminar un elemento completo
Preguntar si algunas partes del diseño pueden hacer
funciones múltiples
Determinar si se pueden combinar secciones del diseño
342
4.3.2 Desarrollar el
diseño
Diseño
–
–
–
–
–
–
Preguntar si se puede ensamblar el diseño de partes
estándar
Tercerizar tareas o procesos que no son competencias
medulares o centrales
Minimizar el número de personas que interactúan con el
cliente
Considerar la relocalización del trabajo hacia/desde el
cliente
Tomar decisiones en el proceso para mejorar eficiencia
Tomar decisiones en el proceso para mejorar
flexibilidad
343
4.3.2 Desarrollar el
diseño
Diseño
–
–
•
Minimizar actividades manuales y que no agregan valor
Maximizar el porcentaje de tiempo de valor agregado por
tiempo transcurrido
Cuando se toman decisiones en el diseño considerar
–
–
–
Rango de desempeño requerido y condiciones ambientales
Vida de anaquel, confiabilidad bajo esfuerzo,
mantenabilidad, costo, seguridad
Estética, ergonomía, facilidades de estandarización
344
Diseño
4.3.2 Ejemplo
345
Diseño
4.3.2 Ejemplo
346
Diseño
4.3.2 Ejemplo
347
Diseño
4.4 Probar el diseño de
alto nivel
• El diseño de alto nivel se prueba como integración
de todos los elementos para asegurar que cumple
los CTQs
• Las pruebas permiten identificar que elementos no
se alinean para corregir problemas antes del
diseño detallado
• Se prueba el diseño de alto nivel para determinar
como le afecta la variabilidad en las entradas
348
Diseño
4.4.1 Predecir el
desempeño del diseño
Como no se tienen condiciones operativas reales, se
hacen supuestos en relación con el desempeño esperado de
la combinación de elementos de diseño, y se verifica si el
desempeño pronosticado del diseño cumple con los CTQs
planeados
Para predecir el desempeño del diseño de alto nivel:
1. Estimar la media y desv. Estándar de cada parte
2. Usar simulación para agregar el desempeño de
partes y/o prototipo del diseño. Se puede usar el
tablero del diseño para agregar valores sigma y predecir
desempeño del proceso en sigmas
349
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño - Simulación
La simulación permite obtener conclusiones en
relación con el comportamiento de un proceso,
producto o servicio real, al estudiar las
características de un modelo.
Permite evaluar los compromisos entre desempeño y
requerimientos de recursos para determinar un
diseño “optimo”
Permite hacer estudios cambiando parámetros del
diseño con el “Que pasa si”
350
Diseño
4.4.1 Predecir el
desempeño del modelo Simulación
1. Especificar el problema o preguntas a hacer
–
–
¿Qué se está tratando de hacer o predecir?
¿Qué variable de salida se está tratando de medir’
2. Construir el modelo
–
Definir las entradas del modelo
•
•
•
Diagramas de flujo, desempeño en términos de promedio y
variabilidad
Describir la capacidad instalada
Definir las salidas del modelo, media y desviación y otra
característica relacionada con los CTQs
351
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del modelo - Simulación
3. Cuantificar el modelo
–
–
–
–
Usar datos históricos y entrevistas con expertos
Observar procesos, productos o servicios similares
Usar relaciones físicas o cálculos de ingeniería
Considerar el DOE
4. Verificar y validar el modelo
5. Planear y correr los escenarios del modelo
352
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño - Simulación
6. Analizar los resultados y sacar conclusiones
–
Comparar el desempeño promedio pronosticado con las
metas de desempeño de los CTQs y comparar la
variabilidad del desempeño con las especificaciones de
los CTQs
7. Hacer recomendaciones para ajustar el diseño
–
Rediseñar el producto o servicio conforme sea necesario
y probar otra vez
353
4.4.1 Simulación
Diseño
Entradas
Tasa de
llegada
(pedidos/hr)
Salidas
Tiempo
Desv. est.
promedio de del tiempo de
Colocación de colocación de
pedidos (min.)
pedidos
Desempeño
del proceso
20
12.28
0.11
> 6 sigma
24
12.70
0.11
> 6 sigma
30
14.39
0.11
Entre 5 y 6
sigma
60
105.21
26.75
Falla
354
Diseño
4.4.1 Simulación
• Del ejemplo anterior, el diseño es sensible con 30
pedidos por hora y falla con tasas de llegada de 60
órdenes por hora
– Identificar los días del año cuando el volumen es alto
– Asegurar que se tenga capacidad adicional en estos días
– Tener planes de contingencia para agregar capacidad si
es necesario
355
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño - Prototipos
Los prototipos crean una versión en pequeña escala
del proceso, producto, o servicio que permite
probar el diseño
• Se usa para probar uno o más elementos del diseño
en detalle
• Gestión del riesgo e incertidumbre en
componentes o subsistemas de alto riesgo
356
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño - Prototipos
1. Identificar las preguntas específicas o problemas
técnicos limitados a investigar
2. Determinar las interfases clave a las que se quiere
enfocar (v. gr. Cliente a componente, entre
componentes críticos, etc.)
357
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño - Prototipos
3. Seleccionar el prototipo
– Usar algo que ya exista para probar el concepto (v. gr.
Modificar un producto actual o reempacar un producto
de la competencia, o simular el producto final).
4. Probar el prototipo
358
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño –
Tablero de desempeño
Permite colectar, mostrar y analizar los hechos de
un diseño de producto para predecir el desempeño
futuro y mejorar el diseño inicial.
Se usa para:
–
–
–
–
–
–
Predecir el desempeño con modelos estadísticos
Optimizar el diseño
Reconocer elementos clave o problemas omitidos
Localizar áreas de diseño que requieren mejora
Comunicarse con Stakeholders
Registrar avances en el diseño y lecciones aprendidas
359
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
1. Crear un tablero de desempeño sigma
– Incluir todos los parámetros importantes de desempeño
del producto
• Determinar los detalles de los parámetros de
desempeño
– Listar todos los parámetros críticos de desempeño (o
CTQs)
– Asignar métricas y unidades a cada uno de estos
parámetros
360
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
• Registrar los datos de la Voz del cliente (VOC)
– Para variables obtener una meta y límites de
especificación
– Para atributos obtener la meta de defectos (usualmente
0)
• Registrar la Voz de los datos del producto
– Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo
plazo (LT) o corto plazo (ST)
– Ingresar la media y desviación estándar o partes por
millón (PPMs) de defectos para los parámetros de
desempeño medidos
361
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño –
Tablero de desempeño
• Registrar las métricas de desempeño
– Calcular el valor sigma para el límite superior de
especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los
defectos por unidad (DPU) para cada uno de los
parámetros de desempeño
– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parámetros
de desempeño con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU)
– Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo,
para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5
362
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
– Calcular el DPU total para el desempeño como la suma de
los parámetros individuales de desempeño DPUs, y
calcular el desempeño general con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU total)
DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….
363
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
• Interpretar las información compilada en el
tablero de desempeño de sigma, preguntando:
–
–
–
–
–
–
–
–
¿Es el valor de RTY o sigma competitivo?
¿Cuáles son los impulsores de este desempeño?
¿Qué parámetros se desempeñan mejor y cuales peor?
¿Qué tan críticos son estos parámetros para el cliente?
¿Hay compromisos de diseño para mejorar el desempeño?
¿Es el sistema de medición adecuado?
¿Los supuestos del modelo son válidos?
¿Cómo se puede hacer un análisis de costo beneficio?
364
4.4.1 Predecir diseño –Tablero
sigma de desempeño
Diseño
365
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
• Determinar la información dentro del tablero de
desempeño sigma para:
– Determinar que tan robusto es el diseño, sujeto a
variación normal
– Estimar los defectos que experimentará el cliente
– Determinar si los defectos son debidos al diseño,
confiabilidad o desempeño
– Combinar varios niveles de CTQs en un solo tablero para
comparación
366
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de desempeño
• Cuando se cree este tablero de desempeño sigma:
– Iniciar desde la perspectiva del cliente
– Identificar y priorizar todos los CTQs del cliente, sin
omitir los requerimientos críticos del cliente
– Traducir los requerimientos a datos técnicos
– Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas
clave
– Estar conciente de supuestos no expresados (normalidad,
unidades, etc.)
– Verificar que los datos representan variación a largo
plazo, si los datos no son normales, transformarlos
367
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
2. Crear un tablero sigma de partes:
• Calcular los valores sigma (métricas de capacidad)
para las partes, sub ensambles, ensambles finales
usados en el producto
• Combinar los niveles de defectos de todas las
partes críticas para un indicador total
– Usar datos de inspección de recibo, experiencias
pasadas, partes similares, información de compras, datos
de proveedores, y datos externos como fuente de inf.
368
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
2. Crear un tablero sigma de partes:
• Registrar los detalles de CTQs de las partes
– Listar los descriptores relevantes de las partes
(proveedor, número de parte, descripción, etc.)
– Listar la cantidad de partes por ensamble o sub ensamble
y sumarlas para determinar el número de partes usadas
– Asignar métricas y unidades a cada una de partes
evaluadas
• Registrar datos de la voz del cliente
– Para cada parte medida por variables, obtener una meta
y especificaciones
– Para partes medidas por atributos, obtener la meta de
defectos (normalmente cero)
369
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
• Registrar la Voz de los datos del producto
– Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo
plazo (LT) o corto plazo (ST)
– Ingresar la media y desviación estándar o partes por
millón (PPMs) de defectos para los parámetros de
desempeño medidos
370
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
• Registrar las métricas de desempeño
– Calcular el valor sigma para el límite superior de
especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los
defectos por unidad (DPU) para cada parte
– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada parte con la
ecuación:
RTY = exp ( - DPU)
– Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo,
para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5
371
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
– Calcular el DPU total para las partes como la suma de los
DPUs de las partes, y calcular el desempeño general con
la ecuación:
RTY = exp ( - DPU total)
DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….
372
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de partes
• Interpretar las información compilada en el
tablero de partes, preguntando:
– ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las
partes?
– ¿Qué partes tienen la mejor calidad y cuales la peor?
– ¿Hay proveedores alternos que mejoren los valores?
– ¿Cuáles son las consideraciones de costos?
– ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el
diseño para eliminar las partes no necesarias)?
– ¿Cuáles son los compromisos a mejorar?
– ¿Cuáles son los supuestos del modelo y si son válidos?
373
4.4.1 Predecir el desempeño del
diseño –Tablero sigma de partes
Diseño
374
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de partes
• Determinar la información dentro del tablero de
desempeño sigma para:
– Determinar el nivel de calidad de las partes clave usadas
en el diseño
– Dar seguimiento a los niveles de defectos de partes
críticas de proveedores
– Mejorar la comunicación con los stakeholders
375
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de partes
• Cuando se crea este tablero:
– Incluir solo las partes y ensambles que impacten en los
CTQs
– Usar un buen sistema de clasificación de ensambles y
subensambles
– Recordar que los datos por variables requieren menos
muestras que los datos por atributos
– Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas
clave
– No omitir partes de CTQs
– Ser conciente de supuestos no expresados (normalidad,
unidades)
– Verificar que los datos sean de largo plazo, si no son
normales, transformarlos
376
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
3. Crear un tablero sigma de proceso:
• Calcular los valores sigma (métricas de capacidad)
para todos los procesos para los sub ensambles y
ensambles finales usados en el producto,
– Calcular la capacidad de proceso para identificar
oportunidades de mejora
• Usar estimados estadísticos para determinar los
niveles de defectos de procesos y medir la voz del
proceso contra especificaciones
377
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• Usar las siguientes fuentes de información para
este tablero:
• Mapas de alto nivel, mapas detallados y diagramas
de flujo, con datos de capacidad de proceso de los
modelos, simulación y análisis de flujos de trabajo
• Documentos y especificaciones de diseño de
manufactura (de ingeniería de procesos y diseño)
378
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• CTQs de los procesos, para los parámetros
críticos para el proceso
–
–
–
–
Incluir herramientas de priorización de procesos
Datos de sistemas de medición
Datos de puntos de inspección
Datos de capacidad de procesos actuales
• Datos de procesos de manufactura, bases de
datos y registros de procesos anteriores
– Indicadores de desempeño de personal, utilización de
materiales, datos de costos y datos de calidad
379
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• Defectos de inspección de recibo
• Registrar los detalles de CTQs de los pasos del
proceso
– Listar los pasos principales y críticos para el ensamble
final
– Listar los requerimientos / CTQs para cada uno de los
pasos del proceso
– Asignar métricas y unidades a cada uno de los CTQs de
los pasos del proceso
380
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• Registrar los datos de la voz del cliente
– Para CTQs de los pasos del proceso medidos por
variables, obtener la meta y especificaciones
– Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de
defectos (cero)
• Registrar la Voz de los datos del producto
– Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo
plazo (LT) o corto plazo (ST)
– Ingresar la media y desviación estándar o partes por
millón (PPMs) de defectos para los parámetros de
desempeño medidos
381
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• Registrar las métricas de desempeño
– Calcular el valor sigma para el límite superior de
especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los
defectos por unidad (DPU) para cada paso del proceso
– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada paso del
proceso con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU)
– Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo,
para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5
382
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
– Calcular el DPU total para los procesos como la suma de
los DPUs de las procesos individuales, y calcular el
desempeño general con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU total)
DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….
383
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
• Interpretar las información compilada en el
tablero de proceso, preguntando:
– ¿El sistema de medición permite analizar todos los
procesos críticos adecuadamente?
– ¿Cuáles son los impulsores de los valores actuales de las
procesos?
– ¿Qué procesos tienen la mejor calidad y cuales la peor?
– ¿Cómo se compara el tablero sigma de procesos con el
tablero sigma de partes?
384
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
– ¿Refleja el tablero sigma de procesos los resultados del
tablero sigma de desempeño?
– ¿Están interactuando las partes y procesos para generar
muchos defectos?
– ¿Hay forma de reducir el número de partes (cambiar el
diseño para eliminar las partes no necesarias)?
– ¿Cuáles son los compromisos para mejorar el desempeño
actual?
– ¿Son válidos nuestros supuestos de secuenciado de
procesos?
385
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero sigma de proceso
Diseño
386
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de proceso
• Determinar la información dentro del tablero de
desempeño sigma para:
– Determinar el nivel de calidad de los procesos clave
– Estimar el efecto del diseño en el desempeño del
proceso de manufactura
– Analizar los niveles de calidad requeridos para lograr el
desempeño del producto
– Mejorar la comunicación con los stakeholders
– Motivar el diseño para manufactura DFM conectando a
Manufactura e Ingeniería
– Combinar varios CTQs de procesos en un indicador
simple para comparación
387
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de proceso
• Cuando se crea este tablero:
– Incluir solo los procesos críticos priorizados usando la Matriz
QFd, Matriz de Causa Efecto, y FMEA
– Tener mapas de los procesos críticos de alto nivel y detallados
que incluyan al menos: especificaciones, niveles de defectos,
volúmenes de productos, requerimientos de personal y
materiales, e información de costos
– Recordar que los datos por variables requieren menos muestras
que los datos por atributos
– Realizar análisis de sistemas de medición en las métricas clave
– Cuando haya duda considerar al siguiente proceso como el
cliente
– Ser conciente de supuestos sobre el número de oportunidades
para defecto
388
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño –
Tablero de software
• Incluir todos los pasos del desarrollo de software
y determinar la eficiencia en cada fase para
eliminar defectos
• Registrar los CTQs del software
– Listar las fases del proceso de desarrollo del software
– Listar los requerimientos de cada fase
– Asignar métricas y unidades a cada uno de los
requerimientos del software
389
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Registrar los datos de la voz del cliente
– Para CTQs del software medidos por variables, obtener
la meta y especificaciones
– Para el caso de atributos, obtener el nivel meta de
defectos (cero)
• Registrar la Voz de los datos del producto
– Denotar los datos colectados ya sea en términos de largo
plazo (LT) o corto plazo (ST)
– Ingresar la media y desviación estándar o partes por
millón (PPMs) de defectos para los requerimientos del
software
390
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Registrar las métricas de desempeño
– Calcular el valor sigma para el límite superior de
especificaciones (Zs), para el límite inferior (Zi), y los
defectos por unidad (DPU) para cada requerimiento del
software
– Calcular el rendimiento real (RTY) para cada
requerimiento con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU)
– Todos los DPU y RTY se basan en datos de largo plazo,
para el corto plazo aproximar con Zst = Zlt + 1.5
391
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de proceso
Diseño
– Calcular el DPU total para el software como la suma de
los DPUs de los requerimientos individuales, y calcular el
desempeño general con la ecuación:
RTY = exp ( - DPU total)
DPU total = DPU1 + DPU2 + DPU3…….
392
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de Software
393
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Determinar el valor sigma del software con:
– El DPU por atributos o datos variables
– Seleccionar métricas clave para cada fase y calcular los
defectos (v. gr. Tiempo para depurar, número de
reprocesos, atención de revisiones de diseño, etc.)
– Calcular la probabilidad de defectos en el software en
cada fase, con base en datos históricos
– Resumir los DPMO para cada módulo de software y el
DPMO general
394
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Usar información dentro de este tablero para:
– Determinar la confiabilidad de componentes críticos de
software
– Dar seguimiento a defectos en cada paso principal del
desarrollo del software
– Calcular la eficiencia para detectar y eliminar defectos
en cada fase
395
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
– Analizar los niveles de calidad requeridas para
determinar la efectividad de costos y duración del ciclo
de desarrollo del software
– Promover el DFM conectando equipos de diseño y
entrega
– Combinar varios CTQs de procesos en uno solo para
comparación
396
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Usar el tablero sigma de software
– Para asegurar que se incluyen todos los pasos críticos del
las fases de desarrollo del software
– Priorizar y aplicar el tablero primero en áreas críticas
– Detectar y corregir errores en las primeras etapas tan
pronto como sea posible (el costo se incrementa
geométricamente en etapas posteriores)
– Tomar como fuentes de información las bases de datos
de defectos, manuales y defectos detectados en campo,
defectos reportados por clientes
397
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño–
Tablero de software
• Cuando se desarrolle el software
– Adoptar una metodología eficiente de desarrollo de
software
– No preocuparse de aplicar el proceso de diseño al
proceso de desarrollo de software
– Seguir el CMM 3 y superior
398
Diseño
4.4.1 Predecir el
desempeño del diseño
5. Desarrollar el tablero de alto nivel
– Introducir los valores totales de DPU obtenidos de cada
uno de los tableros de componentes individuales
– Calcular el DPU total del producto como la suma de los
DPU de los componentes
– Introducir los valores sigma de los tableros de los
componentes
A continuación se muestra un ejemplo:
399
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero de diseño
400
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero general
• Usar este tablero para:
– Colectar valores sigma de desempeño, partes, procesos y
software en un mismo lugar para identificar problemas
– Determinar los niveles de calidad de los elementos
críticos de diseño
– Estimar los defectos que se esperan tener en las
transiciones
– Determinar el desempeño del producto analizando los
niveles de calidad requeridos
– Mejorar la comunicación con los stakeholders
– Promover el DFM enlazando a manufactura, ingeniería,
mercadotecnia y sistemas de información
401
Diseño
4.4.1 Predecir el desempeño
del diseño –Tablero general
• Cuando se evalúa este tablero:
– Iniciar desde la perspectiva del cliente
– Considerar el costo en todas las decisiones de diseño
– Incluir todos los procesos, partes y parámetros que son
críticos para los requerimientos del cliente
– Revisar el tablero en las revisiones de diseño
– Usar el tablero de sistema como herramienta para
mejorar el diseño, no como un sistema de calificación
– Usar DPUs en vez de niveles sigma para comprender
mejor la situación
– No dejar que el tablero reemplace al juicio de ingeniería
y de negocio; usarlo como complemento
402
Diseño
4.4.2 Revisar el
diseño de alto nivel
1. Realizar la revisión técnica del diseño de alto nivel
– Evaluar los resultados de capacidad para asegurar que el
diseño cumple los CTQs
– Identificar área s críticas de riesgo y acción para
mitigarlo
– Asegurar que se satisfacen todos los requerimientos
legales y reglamentarios
2. Realizar una revisión organizacional del diseño de
alto nivel
– Identificar y discutir cualquier problema de gestión del
proyecto para el diseño detallado que sigue
NOTA: No se incluyen clientes en la revisión
403
Diseño
4.4.2 Revisar el
diseño de alto nivel
3. Realizar la revisión de Tollgate
• Enfocarse a:
– Los requerimientos de diseño de alto nivel
– Los planos de los elementos clave
– Resultados de Simulación, Prototipo, y/o tablero de
diseño
– Resultados de análisis de costo / beneficio
– La identificación de áreas de alto riesgo y planes de
gestión de riesgo
404
Diseño
4.4.2 Revisar el
diseño de alto nivel
3. Realizar la revisión de Tollgate
• Las salidas de la revisión del diseño de alto nivel
incluyen:
– Una lista de factores de riesgo y aspectos de acción,
con dueños de proceso y duraciones identificadas
– Una lista de análisis adicionales a ser realizados, si los
hay
– Fechas de revisiones futuras de alto nivel, si se
requieren
– Un plan de proyecto para el diseño detallado
405
Diseño
4.4.2 Revisar el
diseño de alto nivel
3. Realizar la revisión de Tollgate
• La revisión puede orientar a:
– Verificar los datos de entrada para predicción
– Revisar el concepto para ver si se requieren cambios
– Revisar el plan multietapa y ajustar lo que irá en cada
fase
– Continuar con el diseño detallado
406
Diseño
4.5 Identificar y priorizar los
elementos del diseño detallado
El proceso es similar ala diseño de alto nivel pero en
un mayor detalle
– No crear soluciones a este nivel, más bien tomar
decisiones muy específicas en los elementos de diseño ya
seleccionados
1. Identificar los elementos de diseño detallados
• Seleccionar:
– Los proveedores, programas, paquetes de capacitación,
etc. Requeridos para completar el proyecto
– Las variables de entrada o de control del proceso para
asegurar que está bajo control
• Ejemplo para el proceso de pedidos:
407
Diseño
408
Diseño
4.5 Identificar y priorizar los
elementos del diseño detallado
2. Determinar los elementos detallados del diseño
detallado y las variables de control más
importantes
– Los elementos más importantes son los que impactan a
los elementos del diseño de alto nivel
– Crear una Matriz QDF4 con los elementos de alto nivel
en las filas (incluyendo los requerimientos de diseño) y
los elementos de diseño y/o variables de control del
proceso en las columnas. Usar la escala 9, 3, 1 para la
relación
409
Diseño
4.5 Identificar y priorizar los
elementos del diseño detallado
410
4.6 Desarrollar el diseño
detallado
Diseño
1. Completar el diseño de todos los elementos de
soporte
–
Se pueden utilizar metodologías específicas de diseño
para desarrollar los elementos del diseño
2. Asegurar que se incluyan todos los elementos del
diseño y que no queden brechas
3. Asegurar que los programas del diseño sean
adecuados para la integración de los elementos
411
4.6 Desarrollar el diseño
detallado
Diseño
4. Asegurar que exista buena comunicación entre los
sub equipos
5. Usar principios de diseño para guiar el proceso de
diseño
–
–
Desarrollar entregables para cada categoría de
elemento y para el alto nivel priorizado y elementos del
diseño detallado
Considerar los siguientes principios cuando se atiendan
las categorías:
412
Diseño
413
Diseño
414
4.7 Probar el diseño
detallado
Diseño
• Probar solo las partes vulnerables a falla
1. Identificar los puntos de vulnerabilidad
–
–
–
–
–
Tecnologías nuevas o no probadas
Puntos de transición desde o hacia procesos manuales
“Momentos de la verdad” con los clientes
Partes del diseño susceptibles a variabilidad
significativa, con base en la experiencia
Partes del diseño susceptibles a falla catastrófica, con
base en la experiencia
415
4.7 Probar el diseño
detallado
Diseño
2. Probar los puntos de vulnerabilidad con
Simulación, FMEA, EMEA, y/o tableros de diseño
–
Si se descubren brechas de desempeño en la prueba,
desarrollar soluciones potenciales y repetir el cálculo de
capacidad hasta que se tengan resultados aceptables
–
Después de probar el diseño usar el FMEA/EMEA para
identificar y atender riesgos remanentes
416
Diseño
4.7 Probar el diseño
detallado - FMEA
Identificar los puntos en el proceso donde pueden
ocurrir problemas, pondera estos problemas
potenciales y ayuda a decir que acciones tomar
El FMEA evalúa fallas de producto, componentes o
sistema. El EMEA evalúa procesos donde las
fallas principales son humanas
Sirve para identificar áreas de alto riesgo,
desarrollo de planes para prevenir las causas de
esas fallas y a hacer robusto al proceso
417
Diseño
4.7 Probar el diseño
detallado - FMEA
1. Listar los pasos del proceso (o producto) en la
primera columna de una Matriz
2. Para cada paso del proceso o componente, listar
los modos de falla
3. Listar las consecuencias potenciales o efectos de
cada falla y calificar severidad en escala de 1-10
4. Listar las causas potenciales de los efectos de los
efectos y calificar su probabilidad de ocurrencia
418
de 1 - 10
Diseño
4.7 Probar el diseño
detallado - FMEA
5. Listar los controles actuales y evaluar su habilidad
para detectar cada causa potencial en escala 1-10
6. Para cada fila determinar el riesgo de cada falla
RPN multiplicando Severidad x Ourrencia x
Detección
7. Identificar acciones recomendadas para reducir o
eliminar los riesgos con RPNs altos y listar las
acciones en la matriz
419
Diseño
420
Diseño
421
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
Es un plan de acción para monitorear el proceso en el
contexto de la organización de extremo a
extremo, para asegurar que se cumplan los CTQs
en el tiempo
Permite colectar y analizar datos durante el piloto
de la misma forma que en la implementación
422
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
1. Determinar la estructura y composición del
equipo de gestión del proceso
–
–
¿miembros, funciones, rotación, líder?
Incluir a los dueños del proceso
2. Documentar los procesos clave del plan de gestión
del proceso
–
–
¿diagramas de flujo detallados, enlace adecuado entre
alto nivel y bajo nivel, métodos y procedimientos?
¿Planes de control, se siguen los estándares?
423
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
3. Determinar las métricas críticas para monitorear
el desempeño
–
–
–
¿CTQs, relación entre CTQs y procesos críticos,
documentación de métricas?
¿Métricas fáciles de entender, CTQs ligados a
satisfacción del cliente y empleados?
¿Métricas de aprendizaje y desarrollo inlcuidas?
424
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
4. Definir los planes de colección, análisis y reporte
–
–
–
–
–
–
–
–
¿Cómo se colectan los datos para reporte?
¿Se requiere colección de datos manual?
¿Qué tan frecuente se colectan los datos?
¿Cuál es el plan de muestreo para la colección de datos?
¿Qué herramientas se necesitan para analizar los
datos?
¿Qué formatos de despliegue se utilizan?
¿Cuál es la estructura y contenido de los reportes de
desempeño?
¿Quién recibe los reportes de desempeño y que tan
frecuente?
425
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
5. Crear un plan de intervención y mejora de proceso
–
–
–
–
–
¿Qué plan de acción se requiere para atender los
problemas de desempeño?
¿Cuál es el proceso de seguimiento para asegurar que los
planes de acción se han implementado?
¿Cuáles son las alarmas para iniciar estrategias de
intervención?
¿Cómo se integra la gestión de proceso con el ciclo de
diseño y mejora?
¿Se retroalimenta al plan de gestión del proceso?
.
426
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
• La carta de información del proceso se usa para
comunicar información del proceso a la org.
•
Resume la información clave para que el dueño del
proceso monitoree y controle el proceso de
manera efectiva
•
Sirve para asegurar que el dueño del proceso
tiene la inf. Para controlar el proceso una vez
implementado el diseño
427
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
1. Crear una carta con tres columnas “Planear –
Hacer – Actuar”
2. Usar un diagrama de flujo para llenar las columnas
“Planear – Hacer”
–
Colectar los pasos esenciales del proceso diseñado,
mostrar como se hace la operación o proporcionar una
referencia a un documento que describa el paso
428
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
3. Completar la columna de “Checar” en la carta
–
Describir cómo y cuándo se colectan los datos para
monitorear el proceso y sus salidas
–
Para cada indicador clave de proceso, describir metas,
tolerancias o especificaciones para verificar si cumple
–
Para cada indicador clave de proceso, describir cómo
deben ser registrados los datos monitoreados (lista de
verificación, carta de tendencias, carta de control o
diagrama de dispersión). Describir quién y cómo
monitorear los datos
429
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
4. Completar la columna de “Actuar” en la carta
–
•
Describir cómo deben reaccionar los dueños del proceso
u operadores, dependiendo de los resultados
Atender que se hace para controlar cualquier
daño que ocurra en el proceso.
–
¿Quién debe hacer qué con la salida del proceso
defectivo? ¿Qué debe hacerse con clientes que reciben
el producto defectivo? ¿Qué debe hacerse para
asegurar que los defectos no ocurran de nuevo?
430
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
• Atender los procedimientos que se usan para los
ajustes que sean necesarios, preguntar:
–
•
¿Qué hacer para comprender muy bien el proceso?
Atender los procedimientos para la mejora del
proceso
–
¿Quién en la organización necesita que datos y de que
manera para tomar decisiones adecuadas en relación a
nuevos sistemas o soluciones en los niveles más
profundos de la organización?
431
Diseño
432
Diseño
4.8 Desarrollar planes
de gestión del proceso
CARTA DE INFORMACIÓN DEL PROCESO
• Una vez identificado el dueño de proceso
actualizar el plan de control
–
Identificar cualquier nuevo stakeholder y analizar a los
demás
–
Revisar y actualizar los planes de comunicación
–
Integrar el plan de cambio organizacional con el piloto y
planes de implementación
433
Diseño
4.9 Revisar el diseño del
Pre - piloto
Es la última etapa de muchas revisiones técnicas
realizadas durante la fase de diseño detallado
–
–
–
–
–
–
Asegura que estén completos todos los elementos de
diseño
Asegurar que todos los elementos de diseño estén bien
integrados así como las interfases entre las partes
Identificar posibles puntos de falla y áreas vulnerables
a ser probadas en el piloto
Revisar los planes piloto e implementación
Revisar los planes de gestión del proceso
La revisión previa al piloto es básicamente técnica
434
Diseño
4.9 Revisar el diseño del
Pre - piloto
Para cada elemento crítico del diseño, debe haber
muchas revisiones incluyendo:
–
–
–
–
Justas de grupos pequeños para revisar los módulos o
partes del diseño
Juntas preliminares de revisión del diseño para asegurar
la documentación y consistencia
Juntas formales de revisión del diseño
Junta de revisión pre piloto para inspeccionar el diseño
completo, revisar los planes del piloto y planes de
implementación antes del piloto
435
Diseño
4.9 Revisar el diseño del Pre - piloto
436
Diseño
4.9 Revisar el diseño del
Pre - piloto
Para mantener el proceso de revisión efectivo:
–
–
–
–
–
–
–
Establecer los objetivos de revisión y agenda por
adelantado
Completar todo el trabajo previo en juntas de
preparación
Mantener la documentación clara y consistente
Clasificar la documentación para fácil referencia
Distribuir la documentación previa a la junta
Hacer procedimientos de seguimiento para confirmar la
terminación de acciones identificadas
Permitir que los participantes tengan suficiente tiempo
para leer la documentación antes de la revisión
437
Diseño
4.9 Revisar el diseño del
Pre - piloto
Los documentos usados en la revisión pre – piloto
incluyen:
–
–
–
Descripción del diseño, con modelos, prototipos, dibujos,
diagramas y especificaciones
Descripciones de todas las pruebas de diseño y
resultados incluyendo: simulaciones, corridas de prueba,
FMEAs/EMEAs, atender en especial elemento de alto
riesgos o puntos de falla
Identificar el rango de condiciones bajo los cuales se
prueba el diseño, incluyendo como se realizarán las
pruebas piloto, los aspectos de seguridad y legales
438
4.9 Revisar el diseño
del Pre - piloto
Diseño
La salida de la revisión de diseño pre – piloto incluye:
–
–
–
–
–
–
Lista de participantes
Lista de problemas clave y quien los indicó
Lista de acciones propuestas, con responsables
Lista de cambios a la información revisada
Un programa de juntas futuras para evaluar la
terminación de las acciones propuestas
Un programa de juntas de revisión de diseño futuras
como sea necesario
439
Diseño
4.9 Revisar el diseño del
Pre - piloto
Al completar la revisión de diseño pre piloto orienta
a:
–
Rediseñar uno o más elementos del diseño hacer el pilot
–
Rediseñar uno o más elementos del diseño y programar
otra revisión del diseño
–
Continuar con el plan del piloto
440
Diseño
4.10 Realizar la revisión
de Tollgate
La revisión del diseño se enfoca a:
–
El diseño desarrollado
–
Análisis terminado de la Simulación, FMEA / EMEA
–
Soluciones de diseño para elementos vulnerables
–
Planes de cambio organizacional actualizado
–
Variables y detalles del sistema de gestión del proceso
–
Planes del piloto
441
Diseño
4.10 Realizar la revisión
de Tollgate
La revisión de Tollgate orienta a:
–
Rediseñar uno o más elementos
–
Buscar proveedores alternos si los actuales no
proporcionan los resultados necesarios para el diseño
–
Mejorar la gestión del proceso y/o plan piloto
–
Incrementar la duración del piloto
–
Implementar el piloto de acuerdo al plan
442
Diseño
4.10 Realizar la revisión
de Tollgate
1. Actualizar el tablero de diseño
2. Revisión del formato de revisión de Tollgate al
final de la fase de diseño. Revisar y contestar
preguntas específicas, que describen que se hizo
en esta fase y que se necesita hacer en el
siguiente paso
443
Diseño
Fase de Diseño
Entregables
•
•
Diseño de alto nivel probado y aprobado
Diseño detallado probado y aprobado
•
•
Planes de control para el proceso y piloto
Revisiones de diseño completo
•
•
Presentación actualizada del tablero de diseño
Plan de proyecto actualizado
444
Diseño
Fase de Diseño
Entregables
•
Presentar un reporte de avance en la junta de
Tollgate usando su formato. Discutir el reporte y
problemas. Hacer y contestar preguntas.
•
Identificar las fortalezas y debilidades del
proyecto
•
Decidir los siguientes pasos
•
Identificar las fortalezas y las debilidades de la
revisión
445
Fase de Diseño
Preguntas
Diseño
–
¿Cuáles son los elementos clave priorizados del diseño?
–
¿Cómo se relacionan los elementos para cumplir con los
CTQs?
–
¿Cómo se probó el diseño y cuáles fueron los resultados
de prueba?
–
¿Cómo se involucra a los clientes en la evaluación del
diseño?
–
¿Cómo se identifican vulnerabilidades del diseño?
446
Fase de Diseño
Preguntas
Diseño
–
¿Cuáles fueron las vulnerabilidades y como se
atendieron?
–
¿Cuál es el plan para realizar el piloto?
–
¿Qué limitaciones o barreras se han encontrado?
–
¿Se revisó el plan de proyecto: está en programa?
–
¿Cuáles son los aprendizajes clave de la fase de diseño?
–
¿Cuáles son los siguientes pasos?
447
Verificación
Fase de Verificación
448
Verificación
Fase de Verificación
• Realizar el piloto y probar el
prototipo, implementar el diseño
final y cerrar el equipo
1. Definir
20%
20%
2. Medir
5.Controlar
20%
3.Análizar
20%
20%
4.Diseñar
449
Verificación
5. Verificación
5. Verificar
• Realizar el piloto y
hacer pruebas de
esfuerzo y
mejorar el
prototipo
• Implementar el
diseño
• Transición de
responsabilidad al
dueño del proceso
• Cierre del equipo
Herramientas
•Matriz de planeación
•Herramientas de
análisis de datos:
•- Cartas de control
•- Diagrama de
Pareto
•Herramientas de
estandarización
•- Diagramas de flujo
•- Listas de
verificación
•- Cartas de
administración del
proceso
Salidas
•Prototipo
documentado
•Planes de
implementación
Masiva
•Planes control
para el dueño del
proceso
•Transición del
proyecto a
operaciones
450
Verificación
5. Verificación
5. Verificar
• Realizar el piloto y
hacer pruebas de
esfuerzo y
mejorar el
prototipo
• Implementar el
diseño
• Transición de
responsabilidad al
dueño del proceso
• Cierre del equipo
Herramientas
•Matriz de planeación
•Herramientas de
análisis de datos:
•- Cartas de control
•- Diagrama de
Pareto
•Herramientas de
estandarización
•- Diagramas de flujo
•- Listas de
verificación
•- Cartas de
administración del
proceso
Salidas
•Documentación
del proyecto
•Cierre del
proyecto
•Revisión final de
Tollgate y tablero
actualizado
451
Verificación
Fase de verificación
Preguntas clave
• ¿Cómo asegurar que el piloto sea real y genere
resultados significativos?
• ¿Qué acciones deben tomarse si el piloto no es
satisfactorio?
• ¿Cómo se asegura que se mantenga el desempeño
de un diseño exitoso en el tiempo?
452
Verificación
Fase de verificación
Preguntas clave
• ¿Cómo se reconocerá al equipo de diseño y
celebrar sus logros?
• ¿Cómo se pueden compartir las lecciones
aprendidas por el equipo de diseño en la
organización?
• ¿Cómo se puede asegurar que la organización
abrace y soporte los cambios resultantes del
diseño?
453
Verificación
5. VERIFICACIÓN
5. Verificar el desempeño del
diseño
5.1 Realizar y evaluar el piloto
5.2 Implementar el diseño
5.3 Cerrar el proyecto
454
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
1. Usar el ciclo PHVA para realizar el piloto (pueden
ser varias vueltas en el círculo)
455
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
• Hacer observaciones de todas las actividades,
efectos, e interacciones durante el piloto
• Checar el ciclo PHVA
– Verificar el plan piloto y los resultados
– ¿Qué barreras inesperadas, problemas o retrabajos
ocurrieron?
456
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
– Comparar el plan contra lo que ocurre realmente
• Cambios en programa
• Instrucciones
• Capacitación y comunicación
• Procesos y procedimientos
• Documentación adecuada
457
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
2. Usar el piloto para probar la documentación del
proceso, preguntar:
– ¿Son claros los procedimientos escritos?
– ¿Está estandarizado en nivel adecuado de detalle?
– ¿Puede el personal seguir los estándares?
3. Usar el piloto para verificar los planes para
gestión del proceso una vez implementado el
diseño, preguntar:
– ¿Qué se aprendió de la colección de datos del piloto y
que se puede mejorar para la gestión del proceso?
458
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
– ¿Cuándo se presentaron problemas durante el piloto,
estuvo claro para los participantes que acciones tomar?
– ¿Se necesita actualizar el plan de gestión del proceso?
4. Usar el ciclo PHVA como puente entre piloto e
implementación a gran escala, y entre
implementación y control continuo del proceso
• Comparar los resultados del piloto a los CTQs
CHECAR
– ¿el desempeño de todos los elementos del diseño es
adecuado? Si no, por qué.
459
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
– ¿Qué tan satisfechos están los clientes piloto con el
desempeño?
ACTUAR
– Si los resultados del piloto son buenos, colectar los
aprendizajes y preparar la implementación a plena escala
– Si se identifican brechas significativas, realizar un
análisis de causa raíz para comprender por qué
– Después de modificar el diseño para atender las causas
raíz, considerar otro piloto
– Documentar todos los resultados, procedimientos y
aprendizajes
460
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
• Asegurar que la organización puede alcanzar de
manera consistente los resultados por el diseño de
manera natural y no en acciones heroicas
5. Realizar una revisión del piloto
– Después de terminar el piloto y analizar los datos,
revisar los resultados, problemas, causas y soluciones con
la dirección
– Revisar el desempeño del piloto comparado con metas,
con el equipo de implementación, gerentes, dueños de
proceso, crear planes de contingencia para planes de
riesgos remanentes
461
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
– Discutir que tan bien como las estrategias de cambio y
comunicación preparan a los participantes del pilot para
sus responsabilidades
– Resaltar que se tomará para ayudar al resto de la
organización adopte e implemente el nuevo diseño
• Los resultados del piloto orientan a:
– Aprobar el diseño para implementación completa y
actualizar los planes de cambio organizacional
– Requerir el rediseño y re prueba de todas las partes del
diseño, además de otra revisión
462
5.1 Realizar y evaluar el
piloto
Verificación
– Tener recursos adicionales disponibles para resolver los
problemas
– Administrar las expectativas y percepciones de clientes,
gestión, administración, staff, y stakeholders
– Gestionar el plan de implementación
– Celebrar el éxito
6. Verificar el éxito del diseño
– ¿Cumplen los requerimientos de desempeño, el proceso,
producto o servicio?
– ¿Están documentados todos los pasos del proceso para
una transición suave?
– ¿Se observaron problemas no considerados antes?
463
Verificación
5.2 Implementar el
diseño
Asegurar que se involucren los líderes de la
organización en reafirmar la propiedad y
responsabilidad para la implementación del diseño
PLANEAR
1. Seleccionar la estrategia de implmentación
2. Desarrollar los planes de implementación
3. Actualizar la documentación para los
procedimientos
464
Verificación
5.2 Implementar el
diseño
4. Actualizar el plan de gestión del proceso
5. Actualizar el plan de implementación FMEA /
EMEA
HACER
6. Realizar la implementación
VERIFICAR – ACTUAR
7. Revisar la implementación
465
Verificación
5.2.1 Seleccionar la
estrategia de
implementación
1. Identificar como implementar el diseño en
diferentes localidades o áreas
• El diseño se puede implementar como:
– En secuencia
– En fases
– Todo a la vez
• Considerar
– ¿Qué recursos se requieren?
466
5.2.1 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
– ¿Cómo afecta el trabajo normal y la capacidad para
cumplir compromisos?
– ¿Cuánto tomará para completar la implementación?
– ¿Cómo afectarán otras iniciativas presentes?
– ¿Qué tecnologías se pueden encontrar para la
implementación?
467
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
1. Crear planes de trabajo detallados
– Incluir todas las tareas requeridas para llevar al nuevo
proceso, producto o servicio a plena capacidad
– Permitir que participe el personal en la implementación
en crear el plan
– Incluir oportunidades para empleados en diferentes
áreas para personalizar los planes a su entorno
– Si es necesario, usar subplanes para cada elemento de
diseño
468
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
2. Crear un plan de transición si el nuevo diseño
reemplace procesos de trabajo, equipo e
instalaciones
– Minimizar el impacto del cambio
• Irse a otra localidad a implementar el cambio
• Correr en paralelo ambos sistemas hasta que el nuevo
sistema es estable
• Usar métodos rápidos para transferir las nuevas tareas
469
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
3. Actualizar el plan de capacitación usado en el
piloto
– Una lista de la información que se requiere compartir
– Un plan de desarrollo de materiales para capacitación
– Una descripción de la audiencia para la capacitación y una
evaluación de sus necesidades de capacitación
– Plan de cómo se dispersará la capacitación a todo el
personal
– Plan para probar la efectividad de la capacitación
470
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
• Verificar el plan de capacitación, preguntar:
– ¿Qué pasos o actividades cambian como resultado del
nuevo diseño?
– ¿Quién realiza esas actividades?
– ¿Se requiere la capacitación y que materiales se
requieren?
– ¿Quién realiza la capacitación?
– ¿Cuándo se desarrollará la capacitación y donde?
– ¿Cómo se da seguimiento y soporte de la capacitación?
– ¿Cómo se evalúa la capacitación?
471
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
4. Actualizar el plan de comunicación usado en el
piloto, incluir:
– Una explicación del caso de negocio para el nuevo
proceso, producto o servicio
– Un reporte del piloto y que los hizo exitoso
– Un análisis “Que hay en esto para mí”
– Descripción de cómo la dirección apoyo el esfuerzo
– Una revisión del plan de implementación y entrenamiento
472
5.2.2 Seleccionar la estrategia
de implementación
Verificación
– Coordinar los planes de comunicación y de
implementación de modo que los clientes no esperen el
nuevo proceso, producto o servicio antes de que esté
disponible, y los inversionistas no esperen ver resultados
hasta que el nuevo proceso, producto o servicio antes de
que sea razonable
5. Formar equipos de implementación en cada
localidad
– Adaptar planes localmente; implementación local; cambiar
hábitos de trabajo y métodos locales; reportar avances y
problemas a la dirección y al equipo de implementación
473
Verificación
5.2.3 Actualizar la documentación
y procedimientos
1. Actualizar los procedimientos documentados de
operación estándar (con base en el piloto) y
distribuirlos
• Incluir diagramas de flujo, dibujos, instrucciones,
y recomendaciones
• Asegurar que la documentación tenga un nivel
adecuado de detalle, debe indicar como prevenir la
variación
– Doc. Impresa, fotos, dibujos, videos y audio
474
Verificación
5.2.3 Actualizar la documentación
y procedimientos
• Registrar lo que se hace y pro que, de manera simple
y comprensible para la mayoría del personal no
familiarizado con el puesto
• Almacenar los documentos y procedimientos de
modo que (usar el método de la empresa estándar):
–
–
–
–
–
Todos tengan acceso
Se puedan actualizar fácilmente
Se puedan controla las versiones de manera fácil
Se establezcan enlaces entre documentos
Se puedan utilizar por personal no entrenado
475
Verificación
5.2.3 Actualizar documentación
476
Verificación
5.2.4 Actualizar el plan
de gestión del proceso
1. Hacer el plan de control continuo del proceso con
base en la Carta de Gestión del Proceso probada
en el piloto, incluir:
–
–
–
–
Clarificación de roles del proceso y un plan para quien
ocupe esos roles
Una versión de trabajo de la Carta de Gestión del
Proceso incluyendo los pasos principales, métricas y
planes de respuesta
Una versión de trabajo del sistema de medición y
monitoreo para el control continuo del proceso
Programa de revisiones del proceso
477
Verificación
5.2.4 Actualizar el plan
de gestión del proceso
2. Usar herramientas de análisis de datos para
monitorear el desempeño continuo:
–
Analizar los datos de la Carta de Gestión del Proceso en
una base continua, con los dueños de proceso
monitoreando las métricas clave para asegurar el nivel
de desempeño del diseño, usar cartas de control como
apoyo
478
Verificación
5.2.4 Actualizar el plan
de gestión del proceso
479
Verificación
5.2.4 Actualizar el plan
de gestión del proceso
480
Verificación
5.2.4 Actualizar el plan
de gestión del proceso
• Antes de usar cartas de control para monitoreo
del desempeño, decidir:
–
–
–
–
¿Quién colecta los datos?
¿Quién grafica los datos?
¿Quién interpreta los datos?
¿Qué deben hacer si se detecta una señal de fuera de
control o especial?
– ¿Dónde se coloca la carta?
– ¿Se crea la carta a mano o por computadora?
– ¿Quién requiere capacitación?
481
5.2.5 Actualizar el plan de
implementación FMEA / EMEA
Verificación
• Se requiere un plan para minimizar los problemas
potenciales de la implementación, para lo cual se
sugiere el uso del FMEA / EMEA, cuando se
desarrollen planes de contingencia, considerar:
– Desarrollar planes de comunicación para evitar malos
entendidos
– Desarrollar o revisar documentación clave para
identificar y comprender los pasos críticos del plan
– Implementar A prueba de error en pasos críticos
– Agregar recursos o poner personal más capacitado en
pasos críticos del proceso
482
Verificación
5.2.6 Realizar la
implementación
• Usar el ciclo PHVA tal como se hizo en el pilot
para implementar el diseño
483
Verificación
5.2.7 Revisar la implementación
• Asegura que la organización está preparada para
asumir la responsabilidad de continuar con la
implementación y monitoreo continuo de su
desempeño
1. Revisar cualquier problema encontrado durante la
implementación, analizar las causas, e identificar
cualquier esfuerzo para remediar los problemas
484
Verificación
5.2.7 Revisar la implementación
2. Analizar cualquier brecha de desempeño y atender
esfuerzo para cerrar las brechas
3. Revisar los planes para continuar la
implementación y el monitoreo
485
Verificación
5.3 Cerrar el proyecto
1. Transferir la responsabilidad del diseño
implementado a los dueños del proceso y
operadores, y comunicar los resultados del diseño
a toda la organización
– Comunicar los resultados ayuda a transferir las
responsabilidades
2. Completar un cierre formal del proceso que:
– Capture las lecciones aprendidas acerca del diseño del
proceso
– Comunicar el fin del proyecto y reconocer los esfuerzos
del equipo de diseño
486
5.3.1 Capturar las lecciones
Verificación
aprendidas acerca del proceso de
diseño
1. Capturar, compilar, y compartir las lecciones
aprendidas en el proceso de diseño de manera de
apoyar a los proyectos futuros
• Capturar los aprendizajes
– Acerca de los resultados
– Acerca del proceso de diseño
• Que fue sorprendente, experiencia, recomendaciones,
factores a favor y en contra, que funcionó y que no funcionó
– Acerca del funcionamiento del equipo
• ¿Qué experiencias se tuvieron, que tan bien trabajaron, que
tanto apoyo se tuvo del promotor y revisores?
487
5.3.1 Capturar las lecciones
Verificación
aprendidas acerca del proceso de
diseño
2. Usar una revisión de Tollgate para capturar las
lecciones aprendidas
– Actualizar el tablero
– Presentar los avances en el formato de revisión de
Tollgate
– Discutir el reporte de avance y los problemas que se
generen
– Identificar las fortalezas y debilidades del proyecto
– Identificar las fortalezas y debilidades de la revisión
488
Verificación
5.3.2 Comunicar el fin del proyecto
Reunirse con el equipo de proyecto y sus promotores
para comunicar los resultados a la organización,
incluir:
– Lo que logró el equipo
– El impacto en la organización
– El mejor método para comunicar las lecciones aprendidas
–
489
5.3.3 Reconocer el tiempo y
esfuerzo que se dedicó al proyecto
Verificación
Seleccionar una manera apropiada para celebrar el
cierre y determinar como cerrar el equipo
El reconocimiento es una parte importante de la
celebración y debe reforzar las fuentes
intrínsecas de satisfacción y motivación
490
Verificación
Fase de Verificación
Entregables
Implementar el diseño y cerrar el equipo
• Prototipo funcional con documentación
1. Definir
20%
• Planes de implementación
• Planes utilizados de gestión de
5.Controlar
20%
procesos
• Documentación del proyecto completo
20%
4.Diseñar
• Transferencia de propiedad
20%
2. Medir
3.Análizar
20%
491
Verificación
Fase de Verificación
Preguntas
• ¿Qué se aprendió del piloto y que cambios se
hicieron como resultado del mismo?
• ¿Se transfirió el proyecto al dueño del proceso y
equipo de proceso?
• ¿Qué planes de gestión de procesos se crearon
para monitorear el desempeño en el tiempo?
• ¿Está toda la documentación completa para el
proyecto y el proceso?
492
Verificación
Fase de Verificación
Preguntas
• ¿Se requiere resolver cualquier problema
pendiente?
• ¿Se requiere resolver cualquier problema de
cambios?
• ¿Se descubrieron otros proyectos potenciales
durante el diseño?
• ¿Cuáles son los aprendizajes de la fase de
verificación?
493
Verificación
Ejemplo de Tablero
494
Verificación
Ejemplo de Tablero
495
Verificación
Ejemplo de Tablero
496
Verificación
Ejemplo de Tablero
497
Verificación
Sigmas del proceso
498