Transcript LEESWIJZER Gebruiksaanwijzing

Gebruiksaanwijzing
LEESWIJZER
Hieronder vindt u de onderdelen van de handleiding.
Onderdeel
Inhoud
1
toelichting bij de methodologie
2
verklarende woordenlijst
3
 bijlagen met concrete voorbeelden van de verschillende stappen
 invulschema’s
 hulpmiddelen bij inzoomen
4
invulschema’s in digitale vorm
U kunt de vier onderdelen het best naast elkaar gebruiken en niet in chronologische volgorde doorlopen.
Hieronder vindt u de verschillende stappen die u volgt.
Stap
1
2
3
4
Handeling
Bekijk aandachtig de inleiding met de factoren die vervuld moeten zijn
om een project succesvol uit te voeren.
Neem de diagnosefase door en leg er de concrete voorbeelden uit de
bijlagen naast.
Neem de hertekenings- en implementatiefase door en leg er de
concrete voorbeelden uit de bijlagen naast.
Herhaal dit proces en vul de invulschema’s in.
Methodologie proces- en personeelsplanning
0
Wat is een proces- en personeelsplan ?
worden
Goed onderbouwde proces- en personeelsplannen om tot een
slagvaardige organisatie te komen
De slagvaardige organisatie
duidelijke visie (doelstellingen)
Visie
 Doelstellingen (visie) - processen - middelen organisatiestructuur zijn de vier bouwstenen van een
organisatie.
 Een slagvaardige organisatie heeft een duidelijke visie
en doelstellingen.
Processen
Middelen
goed gestroomlijnde en op elkaar
afgestemde bedrijfsprocessen
Organisatiestructuur
Methodologie proces- en personeelsplanning
de juiste middelen en
organisatiestructuren
 Een slagvaardige organisatie is een organisatie die
haar doelstellingen bereikt volgens de criteria van
deugdelijk bestuur.
 Het evenwicht bewaren tussen de vier bouwstenen is
een dynamisch proces.
 Een slagvaardige organisatie waakt op een continue
manier over dat evenwicht.
1
Wat is een proces- en personeelsplan?
De doelstelling van een proces- en personeelsplan
Het einddoel van een proces- en personeelsplan is:
 implementatie van een gestroomlijnd en eventueel hertekend proces
 de juiste middelen en organisatiestructuren bieden ondersteuning
 de behoeften en de verwachtingen van de belanghebbenden zijn vervuld
Methodologie proces- en personeelsplanning
2
Wat is een proces- en personeelsplan?
STRUCTUUR
Hieronder vindt u de structuur van een procesplan, een personeelsplan en een migratieplan.
Plannen
procesplan
personeelsplan





migratieplan


Methodologie proces- en personeelsplanning
Onderdelen
beschrijft het huidige procesverloop
beschrijft het optimale proces
beschrijft de implementatie van dat optimale proces
geeft een overzicht van het huidige aantal
personeelsleden en hun kwalificaties
geeft een overzicht van het vereiste aantal
personeelsleden en hun vereiste kwalificaties
beschrijft de kloof tussen de huidige en de
toekomstige situatie
beschrijft hoe deze kloof zal worden overbrugd
3
Wat is een proces- en personeelsplan?
STRUCTUUR (vervolg)
Huidige situatie
Toekomstige situatie
• processen
• processen
• personeelsbehoeften
• personeelsbehoeften
• andere middelen
• andere middelen
Methodologie proces- en personeelsplanning
4
Wat is een proces- en personeelsplan?
CRITERIA
De opmaak van het proces- en personeelsplan moet voldoen aan de criteria
van deugdelijk bestuur, zoals omschreven in het document Beter Bestuur:
een visie op een transparant organisatiemodel voor de Vlaamse overheid.
Dat houdt in dat het proces beantwoordt aan de volgende criteria:
 de drie E’s: efficiëntie , effectiviteit, economy (zuinigheid)
 de drie R’en: rechtszekerheid, rechtmatigheid, rechtsgelijkheid
Bovendien heeft het proces de volgende kenmerken:
 Het proces bakent de verantwoordelijkheid af tussen de verschillende
actoren.
 Het proces verschaft op een transparante wijze informatie over de
beleidsdoelstellingen, zowel aan de burger als aan de overheid.
*
Deze definitie is beschreven in het document Beter Bestuur : een visie op een transparant organisatiemodel voor de Vlaamse administratie
Methodologie proces- en personeelsplanning
5
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren
Als u rekening houdt met de volgende kritieke succesfactoren, levert dat een aantal voordelen op.
ALS…
u de vooropgestelde tijdslimiet
respecteert om het project
levendig te houden
u de projectverantwoordelijke
voldoende autoriteit geeft
DAN…





u het algemeen overzicht
bewaart


Methodologie proces- en personeelsplanning
zijn de medewerkers gemotiveerd omdat ze de ontwikkeling van
het project en de resultaten ervan zien.
moeten de medewerkers zich niet telkens opnieuw inwerken.
kan deze de tijdslimiet laten respecteren.
kan deze de andere medewerkers motiveren en coachen om de
beste resultaten te verkrijgen.
staat deze achter het project, blijft hij of zij gemotiveerd en
investeert de nodige tijd in het project.
houdt de projectverantwoordelijke de volledige achtergrond van het
project in zijn achterhoofd.
verliezen de medewerkers zich niet in details.
6
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren (vervolg)
vervolg
ALS…
DAN…
u rekening houdt met de mening  kunt u een volledig ander beeld krijgen van de situatie dat niet
van de belanghebbenden
verwaarloosd mag worden, want het is voor de belanghebbenden
dat het proces wordt uitgevoerd.
 krijgt u een beter zicht op de belangrijkste knelpunten omdat de
belanghebbenden het proces objectiever bekijken.
 krijgt u wellicht gefundeerde ideeën voor de toekomstige situatie.
 kunt u, als er een gevoelige relatie is met een belanghebbende, die
mening in kaart laten brengen door een neutrale externe persoon.
u zich concentreert op de
 krijgt u geen al te lijvig rapport dat toch niet gelezen wordt.
belangrijke en structurele
 verliezen de medewerkers zich niet in details. Alleen de processen
verbeteringspunten
waar een merkbare verbetering mogelijk is, moeten dieper
uitgewerkt worden. In andere gevallen kunnen de medewerkers
zich beperken tot een opsomming van de hoofdactiviteiten. Zo mag
bijvoorbeeld aan een decretaal vastgelegd proces niet veel
veranderd worden en moet een vlot lopend proces ook niet
hertekend worden.
 kunt u werken met het oog op het eindproduct en kunt u zich
beperken tot het invullen van de sjablonen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
7
Kritieke succesfactoren
Kritieke succesfactoren (vervolg)
vervolg
ALS…
u een goede communicatie
verzekert
Methodologie proces- en personeelsplanning
DAN…

draagt u bij aan een goed projectverloop en –resultaat.
Sleutelpersonen moeten geregeld op de hoogte gehouden worden
van de projectstatus en van de ontwikkeling van de deelprojecten.
Als u ideeën uitwisselt en moeilijkheden bespreekt, kunt u de
kwaliteit van het project alleen verhogen.
 zorgt u ervoor dat de directeur-generaal, de secretaris-generaal en
de minister op de hoogte blijven van het project en hun fiat geven,
zodat ze op het ogenblik van de implementatie niet voor voldongen
feiten staan.
 voelen de medewerkers zich betrokken bij het project, wat de
implementatie vereenvoudigt.
8
Het projectverloop
Drie grote fasen vormen de bouwstenen van een proces- en
personeelsplanningsproject
Voorbereiding
• een haalbare
projectplanning
bepalen
• de taken en de
verantwoordelijkheden van de
verschillende
projectactoren
definiëren
• een goede
communicatie
verzekeren over
ieders projectrol
Fase 1
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Stap 1 de te analyseren
processen, de omvang &
context ervan definiëren
Stap 2 de huidige situatie
evalueren
Stap 3 het toekomstbeeld
(visie en doelstellingen)
bepalen
Stap 4 een planning voor verder
projectverloop opstellen
Voorbereidende
vergadering
Methodologie proces- en personeelsplanning
Resultaatsverbintenis
Stap 1 de optimale processen
bepalen
Stap 2 de organisatiestructuur
definiëren
Stap 3 de personele en nietpersonele middelen
bepalen
Stap 4 een ruw implementatieplan
opstellen
Hertekeningsdocument
Fase 3
Implementatie
Stap 1 de volledige
implementatieaanpak op
punt stellen
Stap 2 implementatieplannen
opstellen
Stap 3 doeltreffende
projectrealisatie
verzekeren
Stap 4 voortgangscontrole en
bijsturing van de
implementatie verzekeren
De implementatie
9
Het projectverloop
De essentiële validatiemomenten van een proces- en personeelsplan
Fase 2
Fase 1
Voorbereiding
Diagnose
Fase 3
Hertekening
Implementatie
Wat ?
scope, haalbaarheid,
impact
resultaatsverbintenis
procesplan
proces- en personeelsplan
Door wie?
•
•
•
•
•
•
•
•
stuurgroep
functioneel bevoegde
minister
stuurgroep
functioneel bevoegde
minister
stuurgroep
functioneel bevoegde
minister
•
stuurgroep
functioneel bevoegde
minister
minister van
Ambtenarenzaken
Het spreekt voor zich dat andere validatiemomenten met de stuurgroep en/of de minister kunnen worden ingebouwd.
Methodologie proces- en personeelsplanning
10
Het projectverloop
De benodigde tijd om het project uit te voeren
Voorbereiding
Fase 1
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Fase 3
Implementatie
 Om het project te doen slagen is de inzet van een voldoende aantal mensen (zowel kwantitatief als kwalitatief)
vereist.
 De tijd die nodig is om het project te realiseren is afhankelijk van de scope van het project.
 Het is essentieel voor het project dat de tijd goed wordt beheerd.
 Voor een doorsneeproject duurt de diagnosefase tussen de 5 tot 10 weken, exclusief de goedkeuring door de
minister. De externe interviews met de belanghebbenden nemen daarbij de meeste tijd in beslag.
 De hertekeningsfase neemt ook 5 tot 10 weken in beslag, maar kan sneller verlopen als de diagnosefase goed is
uitgevoerd.
 De implementatiefase kan enkele maanden tot enkele jaren duren, naar gelang van de benodigde veranderingen.
 Een zekere dynamiek in het project vermijdt projectmoeheid, helpt de deelnemers om zich te concentreren op de
essentiële zaken en vermindert tijdverlies.
 Een gezonde tijdsdruk met duidelijke mijlpalen helpt om die dynamiek op te bouwen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
11
Voorbereiding
Voorbereiding
Fase 1
Fase 2
Diagnose
Hertekening
Fase 3
Implementatie
Voorbereiding
DOELSTELLINGEN
• de goedkeuring tot opstarten krijgen van de functioneel bevoegde minister
• een haalbare projectplanning opstellen
• de taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren van het project duidelijk definiëren
• een goede communicatie verzekeren over ieders projectrol
Methodologie proces- en personeelsplanning
12
Voorbereiding
De goedkeuring tot opstarten krijgen van de functioneel bevoegde minister
Beoogd resultaat
Projectplan
Doelstellingen
van het project
• Voor u van start gaat met de diagnosefase, bespreekt u,
zowel met de stuurgroep als met de minister, de scope, de
haalbaarheid, de impact en het projectplan.
• Met het oog op de sectorale invulling moet de functioneel
bevoegde minister het projectplan goedkeuren.
Stuurgroep
Bespreking
met de
minister
Goedgekeurd
projectplan
• Een stuurgroepvergadering en een bespreking met de minister of zijn/haar kabinet
Methodologie proces- en personeelsplanning
13
Voorbereiding
De taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende actoren van
het project
 Bij de start van het project is het belangrijk dat een aangepaste en efficiënte projectorganisatie
wordt opgesteld waarbij ondubbelzinnig vorm wordt gegeven aan de opdrachten van de
verschillende actoren en de manier waarop ze samenwerken.
 De projectorganisatie bestaat uit een stuurgroep, het projectteam en eventueel adhocwerkgroepen. De projecten kunnen zowel intern als extern begeleid worden.
Opdracht
De stuurgroep keurt de
verschillende rapporten goed,
hakt moeilijke knopen door en
waakt over het goed verloop
van het project.
Het projectteam heeft de
dagelijkse leiding van het
project en voert het project
uit.
De werkgroep voert
specifieke ad-hoctaken uit.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Stuurgroep
Projectteam
Werkgroep(en)
Mogelijke leden
Leiding
De stuurgroep bestaat uit de
projectsponsor, en doorgaans uit
de administratieve en de politieke
verantwoordelijken van het proces.
De projectsponsor leidt de
stuurgroep en neemt de
verantwoordelijkheid van het
goede projectverloop op zich.
De projectverantwoordelijke en een
aantal projectteamleden schetsen
een representatief beeld van het
projectverloop.
Het projectteam staat onder
leiding van de
projectverantwoordelijke.
De werkgroep bestaat uit een
projectteamlid en de inhoudelijk
betrokken medewerkers.
14
Voorbereiding opstart
Een haalbare projectplanning opstellen
Beoogd resultaat
Directieraad
Stap
Tijdslijn
Actieplan
Jan
Feb
Mrt
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Opstarten
project
1
Stap 1
2
Stap 2
Stuurgroep
Namen
Projectsponsor
Projectteam
Projectteam
3
Stap 3
4
Stap 4
5
Stap 5
6
Stap 6
• Er ontstaat een werkbaar schema dat toelaat om de
doelstellingen te bereiken.
• Daarbij worden de volgende elementen vastgelegd :
Namen
• een ruw projectplan met de opeenvolging van de
activiteiten, een tijdpad en mijlpalen
• een inschatting van de in te zetten personele middelen.
Projectsponsor
Projectverantwoordelijke
Projectmedewerkers
Externe ondersteuners
• Het projectplan bevat een schets van heel het projectverloop
(diagnose en hertekening) en een gedetailleerde eerste fase:
de diagnosefase.
...
Ad-hoc werkgroep
Mijlpaal
Activiteit Actieplan
Interne middelen Externe middelen
Opmerkingen
• Dit projectplan wordt gecommuniceerd aan alle
deelnemers/medewerkers aan het project en aan de
onmiddellijke betrokkenen.
Opstarten project
1
Stap 1
2
Stap 2
3
Stap 3
4
Stap 4
5
Stap 5
6
Stap 6
...
• De projectverantwoordelijke stelt samen met de sponsor het projectplan op.
• Tijdens de eerste vergadering worden de doelstellingen van het project, de projectkalender en de verantwoordelijkheden en de taken van iedereen toegelicht.
Methodologie proces- en personeelsplanning
15
Fase 1: Diagnose
FASE 1: DIAGNOSE
Stap 1
De te
analyseren
processen,
hun omvang
en context
definiëren
Stap 3
Stap 2
De huidige
situatie
evalueren
Het
toekomstbeeld
(visie,
doelstellingen)
bepalen
Stap 4
Het projectplan
ontwikkelen
Resultaatsverbintenis
DOELSTELLINGEN
• Een inventaris opmaken van de huidige situatie:
• het project plaatsen binnen zijn organisatorische context
• de huidige toestand van de proces- en personeelsdimensie in kaart brengen
• De te behalen baten en resultaten van het project inschatten met het oog op:
• de geïdentificeerde knelpunten in het procesverloop en de mogelijkheden tot verbetering ervan
• de ingeschatte toekomstsituatie inzake structuur, taken en werkhoeveelheid, rekening houdend met externe invloedfactoren
• de behoeften en verwachtingen van de belanghebbenden
• Een beeld schetsen van de optimale toekomstige situatie (visie, doelstellingen, …)
• Bepalen welke processen moeten worden hertekend
• Het project plannen en de vereiste middelen ramen om de beoogde resultaten te bereiken
• Projectverantwoordelijken, de politieke en administratieve engageren voor het projectplan.
Methodologie proces- en personeelsplanning
16
Fase 1: Diagnose
Stap 1
van
Stap 1Definiëren
De te
Stap 2
de te
analyseren
analyseren
processen,
processen,
hun omvang
& context
2 weken
hun
omvang
De huidige
situatie
evalueren
en context
Stap 3
Het
toekomstbeel
d
(visie,
doelstellingen
) bepalen
Stap 4
Het projectplan
ontwikkelen
Resultaatsverbintenis
definiëren
Beoogd resultaat
1 Overzicht van de te analyseren inhoudelijke processen
• finaliteit, doelstellingen en reden van het proces
• begin- en eindpunt
• betrokken entiteiten, zoals administraties, departementen,
afdelingen of cellen
• belanghebbenden en deelnemers/medewerkers
• grote activiteiten (gemiddeld tussen de 3 à 6 processtappen)
• personele en andere middelen
2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
• bepalen van de inhoudelijk processen die door de betrokken
organisatorische entiteiten lopen
• per grote activiteit: kwantitatieve en kwalitatieve inschatting van
de personele middelen in de betrokken organisatorische
entiteiten
Methodologie proces- en personeelsplanning
17
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Overzicht van de te analyseren processen
Beoogd resultaat
PROCES 3:
FINALITEIT
VAN
PROCES
2: HET PROCES
• Er ontstaat een synthetische, maar nauwkeurige omschrijving van
de te analyseren processen.
FINALITEIT
VAN1:HET PROCES
PROCES
DOELGERICHTHEID VAN HET PROCES
• De omschrijving omvat:
PROCESOBJECTIEVEN
• de doelgerichtheid: Welke impact (resultaat) wenst men te
bereiken met dit proces? (het waarom van het proces)
PROCESOBJECTIEVEN
PROCESDOELSTELLINGEN
VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN
BEGIN
PROCES
VOORNAAMSTE
PROCESSTAPPEN
BEGIN
EINDE
PROCES
BELANGRIJKSTE
PROCESSTAPPEN
BEGIN PROCES
EINDE
PROCES
REDEN VAN PROCES
PROCES
EINDE
PROCES 3:
Kerntaak
van het Vlaams
PROCES
PROCES REDEN VAN
overheidsapparaat
BETROKKEN ENTITEITEN
PROCES 2:
Kerntaak
vann°...
het Vlaams
REDEN VAN
PROCES
Decreet
overheidsapparaat
BETROKKEN ENTITEITEN
PROCES 1:
Ondersteuning processen
Decreet nr.Decreet n°...
/ organisatie
BETROKKEN
ENTITEITEN
Ondersteuning processen
Ondersteuning
processen /
/ organisatie
organisatie
...
• de doelstellingen: Welke dienst of welk product (output) levert
het proces en aan welke kwaliteitsnormen? (tijd, correctheid,
vriendelijkheid, …)
#
VTE’s
ANDERE MIDDELEN
#
*
VTE’s
ANDERE MIDDELEN
#
*
VTE’s
ANDERE MIDDELEN
*
• het begin- en eindpunt: de eigenlijke aanzet van het proces
(bijv. vraag van klant) en het einde van het proces (bij afsluiten
dossier klant)
• de reden waarom dit proces door de overheid moet worden
uitgevoerd
• de opsomming van de betrokken entiteiten: welke
organisatorische entiteiten treden op in het proces en wat is
hun respectievelijk aantal voltijdse equivalenten (VTE’s) ?
• de belangrijkste (gemiddeld 3 à 6) activiteiten van het proces
BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN
BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN
KLANTEN
BELANGHEBBENDEN / DEELNEMERS OF MEDEWERKERS
KLANTEN
KLANTEN
MEDEWERKERS
MEDEWERKERS
PROCESVERAN
TMEDEWERKERS
PROCESVERAN
WOORDELIJKE
T- N
WOORDELIJKE
N
PROCESVERANTWOORDELIJKEN
• de belanghebbenden en de deelnemers/medewerkers (onder
belanghebbenden verstaan wij individuen of groepen van
actoren die betrokken zijn (en belang hebben) bij het proces en
zijn output of resultaat) :
• de klanten zowel de rechtstreekse als de eindklanten
(bijv. ziekenhuis en patient)
• de medewerkers die rechtstreeks betrokken zijn bij de
uitvoering van het proces
• de procesverantwoordelijken (administratieve en
politieke top)
• de andere middelen (IT, telecommunicatie, logistiek, …)
• Tijdens een werkvergadering met het projectteam worden de invulschema’s voor elk proces ingevuld.
Methodologie proces- en personeelsplanning
18
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Overzicht van de werkverdeling in de betrokken entiteiten
Beoogd resultaat
• Stel een goed overzicht op van wie wat doet in de betrokken
entiteiten om een goede kijk te hebben op de impact van het
project.
• Bepaal daarom de inhoudelijke processen die door de betrokkken
organisatorische entiteiten lopen.
• Splits elk van de geïdentificeerde inhoudelijke processen op in
grote, logisch opeenvolgende activiteiten (gemiddeld 3 à 6).
• Bepaal de functies die in de entiteit voorkomen, en splits ze op per
niveau, rang (A1, A2, A3, …), graad en contracttype.
• Bepaal het totaal aantal functiehouders en VTE’s per functie,
niveau, contracttype en geslacht: dat aantal vormt telkens 100%.
• Verdeel die 100% over de tijd, besteed aan inhoudelijk processen
(tot op het niveau van de grote activiteiten), beleidsvoorbereiding,
projecten en ondersteunende activiteiten.
• Opmerking:
• Betrokken entiteiten waarvoor het betreffende proces slechts
van secundair/minimaal belang is, hoeven niet de volledige
oefening te doorlopen, zij nemen enkel de specifieke
betrokkenen op.
• De tabel kan ingevuld worden door het hoofd van de betrokken organisatorische entiteit of door iemand vanuit de entiteit die een goed zicht heeft op de werking van de
processen en de betrokken personele middelen.
• Een andere mogelijkheid is om een formulier naar alle medewerkers te sturen die hun tijdsindeling zelf inschatten. Achteraf worden dan de gegevens geconsolideerd door een
lid van het projectteam en ter goedkeuring voorgelegd aan het hoofd van de entiteit.
• Achteraf kan de ingevulde sjabloon ter goedkeuring aan de leden van het projectteam bezorgd worden.
Methodologie proces- en personeelsplanning
19
Fase 1: Diagnose
Stap 1
De te
analyseren
processen,
hun omvang
en context
definiëren
Stap 2
Stap 2
Evalueren
van de
De huidige
huidige situatie
situatie
4 weken
Stap 3
Het
toekomstbeel
d
(visie,
doelstellingen
) bepalen
evalueren
Stap 4
Het projectplan
ontwikkelen
Resultaatsverbintenis
Beoogd resultaat
1 geïnterpreteerd overzicht van de output, de productiviteit en de
doorlooptijd van de processen
2 overzicht van sterke en zwakke punten, oorzaken van de zwakke
punten, de mogelijkheden tot verbetering
3 overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke
en zwakke punten van het proces, hun behoeften en verwachtingen
4 volledig overzicht van de verschillende processen en van de
inschattingen of ze al dan niet hertekend moeten worden
Methodologie proces- en personeelsplanning
20
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Overzicht van de output, de productiviteit, de doorlooptijd en andere
parameters van de processen
Beoogd resultaat
PROCES 3:
PROCES 2:
Actuele
Wegingsfactor
Parameter
PROCES Waarde
1:
Actuele
Wegingsfactor
Parameter
Waarde
Actuele
Wegingsfactor
Parameter
waarde
OUTPUT
OUTPUT
OUTPUT
PRODUCTIVITEIT
PRODUCTIVITEIT
PRODUCTIVITEIT
DOORLOOPTIJD
DOORLOOPTIJD
DOORLOOPTIJD
XXX
bvb. effectieve
XXX
bestedingstijd
bvb. effectieve
bestedingstijd
BEHANDELINGSTIJD
Evaluatie en verklaring
Evaluatie en verklaring
Evaluatie en verklaring
• Er ontstaat een overzicht van de parameters die de
huidige functionering van het proces het best kunnen
karakteriseren. De belangrijkste zijn de output, de
productiviteit en de doorloop- en behandelingstijd.
• Bepaal voor elk proces de volgende elementen:
• de output: het volume dat door het proces werd
verwerkt gedurende het laatste jaar, ingeschat naar
het beste vermogen (bijv. aantal dossiers)
• de productiviteit: output / # VTE’s
• de doorlooptijd: de gemiddelde tijd voor een volumeeenheid om het volledig proces te doorlopen
• de behandelingstijd: de effectieve tijd die besteed
wordt aan het behandelen van een volume-eenheid.
• Voor processen waarvan de inspanning varieert naar
gelang van het type input, kunnen wegingsfactoren worden
aangegeven die de verschillen in doorlooptijd, de
hoeveelheid output kunnen verklaren. De inspanning om
een complex en lijvig dossier te behandelen is bijvoorbeeld
groter dan de inspanning voor een gewoon dossier, wat
zich weerspiegelt in een grotere doorlooptijd. De
wegingsfactor is daar respectievelijk een complex, lijvig
dossier en een gewoon dossier.
• Het bepalen van deze indicatoren vraagt heel wat voorbereiding, die gerealiseerd kan worden door een of meer medewerkers van het projectteam.
• Tijdens de projectteamvergadering kunnen vervolgens de hieruit voortvloeiende resultaten worden geëvalueerd.
Methodologie proces- en personeelsplanning
21
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Overzicht van sterke punten en zwakke punten, de oorzaken ervan
en de mogelijkheden tot verbetering
Beoogd resultaat
PROCES 3:
PROCES 2:MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN
PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE
PUNTEN PROCES 1:
KNELPUNTEN MIDDELEN
PROCESSEN /STERKE
ORGANISATIE
/ PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE
STERKE PUNTEN
KNELPUNTEN MIDDELEN
PROCESSEN / ORGANISATIE
/ PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE
STERKE PUNTEN
ZWAKKE PUNTEN
OORZAKEN KNELPUNTEN
OORZAKEN KNELPUNTEN
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
• De zwakke punten en de sterke punten van het proces
worden opgesomd.
• De verschillende criteria van een slagvaardige organisatie
worden daarbij doorlopen:
• Zijn de doelgerichtheid en de doelstellingen van het
proces duidelijk?
• Beantwoordt het procesverloop werkelijk aan de
beschreven finaliteit en doelstellingen ? Vergelijking
van kwantitatieve doelstellingen van het proces
(bijv. doorlooptijd, procescapaciteit) met de realiteit.
• Is er een logische opeenvolging en meerwaarde van
elke activiteit?
VERBETERINGSPOTENTIEEL
VERBETERINGSPOTENTIEEL
MOGELIJKHEDEN TOT VERBETERING
• Zetten wij de juiste middelen in?
• Is het personeel tevreden?
• ...
• Het is essentieel om in deze oefening de structurele
oorzaken van de zwakke punten te duiden. Heel vaak
leiden enkele structurele oorzaken tot een heel breed
gamma van zwakke punten (symptomen). Als men echt
iets aan het probleem wil doen, dan moet er aan die
oorzaken worden gewerkt.
• Het verbeteringspotentieel is een eerste inschatting van de
mogelijkheden om het procesverloop STRUCTUREEL te
verbeteren
• Bij belangrijke zwakke punten is het wenselijk in te zoomen
door het proces uit te tekenen, input/output van de
verschillende activiteiten te definiëren, de
medewerkers/deelnemers in kaart te brengen, enz.
• Deze oefening gebeurt in een projectteamvergadering.
• Het is verruimend om deze oefening door middel van een brainstormoefening te doen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
22
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke en
zwakke punten, hun behoeften en verwachtingen
Beoogd resultaat
PROCES 3:
PROCES 2:
STERKE PUNTEN
STERKE PUNTEN
TYPE BELANGHEBBENDE:
KNELPUNTEN
KNELPUNTEN
PROCES
1:
STERKE PUNTEN
TYPE BELANGHEBBENDE:
VERBETERINGSPOTENTIE
OORZAKEN KNELPUNTEN
EL
VERBETERINGSPOTENTIE
OORZAKEN KNELPUNTEN
TYPE BELANGHEBBENDE:
EL
ZWAKKE PUNTEN
OORZAKEN ZWAKKE
PUNTEN
VERBETERINGSPOTENTIEEL
• Door middel van interviews brengt u de perceptie van de
belangrijkste belanghebbenden over het procesverloop in
kaart.
• Onder de belanghebbenden verstaan wij individuen of
groepen van actoren die betrokken zijn (en belang
hebben) bij het proces en zijn output of outcome.
Bijvoorbeeld de burger, de gemeente, een vereniging, een
prive-onderneming, de minister, het betrokken kabinet, de
SG, de DG, de personeelsleden.
• Het is van cruciaal belang om hun perceptie en
verwachtingen over de Vlaamse overheid goed te kennen
en te begrijpen.
BEHOEFTEN en
VERWACHTINGEN
BEHOEFTEN en
BELANGHEBBEND
VERWACHTINGEN
EN
BEHOEFTEN
BELANGHEBBEND
en
VERWACHTINGEN
EN
BELANGHEBBENDEN
• Een aantal interviews bij sleutelpersonen laat vaak toe om
al een heel goed zicht te krijgen op hun visie op het
procesverloop.
• De sleutelpersonen zijn representatief voor een bepaalde
groep die belang heeft bij het proces en die een brede kijk
heeft op de situatie.
• Soms is het opportuun om de interviews door een externe
persoon te laten uitvoeren.
• Indien nodig, moet vertrouwelijkheid kunnen worden
gegarandeerd.
• Streef niet naar kwantiteit, ga selectief te werk en interview enkel personen die representatief zijn voor een groep en die een klare kijk hebben op het proces.
• Verdeel de interviews over de verschillende werkgroepleden.
• Scherp de knelpuntenanalyse aan en vervolledig ze op basis van de interviews.
• Het gaat om een open interview met een leidraad, maar met de flexibiliteit om in te zoomen waar dat relevant is.
Methodologie proces- en personeelsplanning
23
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
4 Volledig overzicht van het functioneren van de verschillende processen
en hun evaluatie
Processen
Positie verkeerslicht



Hertekenen
NEE
Verklaring /
opmerkingen
Beoogd resultaat
• Er ontstaat een algemeen overzicht van het functioneren
van de verschillende processen op. Het is een hulpmiddel
om te verzekeren dat u zich concentreert op de processen
waar de hertekening van het proces een echte
meerwaarde kan bieden.
• Formuleer eerst of de verschillende processen tot de
kerntaken van de Vlaamse overheid of de taken van de
entiteit behoren.
JA / NEE
JA
• verbodsteken : het proces wordt in de toekomst niet
meer uitgevoerd en zal daarom niet hertekend
worden.
• De verdere inschatting van een proces wordt weergegeven
aan de hand van een symbolisch verkeerslicht (zie
volgende bladzijde).
• groen verkeerslicht: proces wordt niet hertekend
• oranje verkeerslicht: proces wordt enkel hertekend als
het verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau
van het proces
NEE
• rood verkeerslicht: proces wordt hertekend.
• Deze stap kan een onderdeel zijn van een projectteamvergadering.
Methodologie proces- en personeelsplanning
24
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Om te helpen focussen, is het handig om in elke stap de behoefte aan verbetering
van de processen in te schatten



Het proces verloopt goed.
Er zijn geen belangrijke knelpunten of
Het proces wordt niet
mogelijkheden tot verbetering.
hertekend.
Het proces verloopt redelijk.
Er zijn geen belangrijke knelpunten.
Er zijn mogelijkheden tot verbetering.
Het proces verloopt niet goed.
Er zijn knelpunten en inconsistenties.
Het proces wordt enkel hertekend
als het verbeteringspotentieel zich
bevindt op het niveau van het
proces.
Het (deel)proces wordt
hertekend. INZOOME
Er is een groot belangrijk verbeteringspotentieel.
N
Het proces behoort niet tot de kerntaken van de
Het proces zal niet meer
worden uitgevoerd door de
publieke sector.
Vlaamse overheid of tot de taken van de entiteit.
(zie bijlagen)
Het verkeerslicht geeft een duiding van de behoefte om verder op een proces of een deelproces in te
zoomen
Methodologie proces- en personeelsplanning
25
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Wanneer moet de huidige situatie van een
proces en van de middelen worden uitgetekend?
U bent zich bewust van een aantal
U wilt een beter inzicht krijgen in de
knelpunten, maar de oorzaken zijn
interacties tussen de verschillende
niet duidelijk. U vermoedt dat er zich
organisatorische entiteiten en
onnodige iteraties, tijdsverlies, etc.
processen om op die manier een
voordoen gedurende het verloop van
aantal knel- en verbeteringspunten
het proces.
beter te doorgronden.
In de bijlagen vindt u de werkwijze om een proces uit te tekenen en om
de personele middelen per activiteit in te schatten.
Methodologie proces- en personeelsplanning
26
Fase 1: Diagnose
Stap 1
De te
analyseren
processen,
hun omvang en
context
definiëren
Stap
3
Bepalen
van
Stap 2
De huidige
situatie
evalueren
Stap 4
Stap.3het
toekomstbeel
Het
d
toekomstbeeld
(visie,
doelstellingen
2 weken (visie,
)
Het projectplan
ontwikkelen
doelstellingen)
bepalen
Resultaatsverbintenis
Beoogd resultaat
1 overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die een
invloed op het proces kunnen hebben
2 een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld van het proces
(visie) en/of de organisatiestructuur vormen
3 de doelstellingen bepalen die binnen een duidelijk vastgelegde
tijdshorizon moeten worden gerealiseerd, en die vertaald zijn naar
relevante en meetbare indicatoren met een doelwaarde op
vastgelegde tijdstippen
Methodologie proces- en personeelsplanning
27
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden
die invloed kunnen hebben op het proces
PROCES 3:
PROCES 2:
Omschrijving Trend
PROCES 1:
Trend
Trend
Trend
Omschrijving Trend
Omschrijving trend
Onzekerhe
id
Onzekerhe
id
Onzekerheid
PROCES 3:
PROCES 2:
Omschrijving Onzekerheid
PROCES 1:
Omschrijving Onzekerheid
Omschrijving onzekerheid
Beoogd resultaat
• Er ontstaat een lijst op van de verschillende trends en
onzekerheden die een belangrijke impact kunnen hebben
op het toekomstige verloop van het proces.
• Trends en onzekerheden zijn ontwikkelingen waarop de
organisatie geen vat heeft, aangezien ze buiten de
organisatie worden gedicteerd.
• Een trend is een evolutie in een duidelijke richting
waarvan u vrij zeker bent (bijv. de gemiddelde
levensverwachting van de Vlaamse bevolking zal de
komende decennia verder stijgen).
• Met een trend wordt steeds rekening gehouden bij het
opstellen van het personeelsplan als die binnen de
gedefinieerde tijdshorizon valt (zie verder).
• Een onzekerheid daarentegen is een evolutie waarvan de
richting onduidelijk is (bijv. de evolutie van het aantal
gevallen van Parkinson).
• Een onzekerheid kan opgenomen worden bij het opstellen
van het personeelsplan op voorwaarde dat die duidelijk
vermeld wordt. Een onzekerheid kan ook gebruikt worden
om verschillende scenario’s (en daarbijbehorende
personeelsplannen) uit te werken.
•
We focussen op de evoluties die een belangrijke impact
op het proces kunnen hebben.
• De trends en onzekerheden maken deel uit van een brainstormsessie in het projectteam.
Methodologie proces- en personeelsplanning
28
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld
van het proces (visie) vormen
Beoogd resultaat
• Op het einde van deze stap moet u een concreet beeld
hebben hoe u het proces in de toekomst, binnen een
welbepaalde tijdshorizon, ziet verlopen.
• Concentreer u op het resultaat, niet op het
proces.
• Denk in de eerste plaats aan wat u echt wilt
bereiken, en niet aan wat volgens u haalbaar is.
Wees ambitieus!
• Concentreer u op wat u wilt bereiken, en niet op
het vermijden van wat u niet wenst.
• Denk in de tegenwoordige tijd, alsof alles nu
gebeurt.
• Dat toekomstbeeld moet ambitieus zijn, maar tevens
haalbaar.
• Het toekomstbeeld moet robuust zijn in het licht van de
trends en onzekerheden.
• Het moet een antwoord bieden aan de belangrijkste
structurele geïdentificeerde structurele knelpunten
• Het moet gedragen zijn door de belangrijkste
belanghebbenden (klanten, medewerkers/deelnemers,
administratieve en politieke verantwoordelijken).
• De doelstellingen in de visie moeten vertaalbaar zijn in
concrete meetbare indicatoren.
• Gezien de cruciale aard van deze stap voor het verdere projectverloop, moet er voldoende aandacht gaan naar het bepalen van de doelstellingen.
• Een vergadering van 1 dag wordt gehouden op een afgezonderde neutrale plaats met de projectsponsor, projectverantwoordelijken, verantwoordelijken van alle
betrokken organisatorische entiteiten en kabinetsvertegenwoordigers, en eventueel andere belanghebbenden.
• Een tweede, kortere, projectteamvergadering voor de goedkeuring door het volledige projectteam kan worden georganiseerd.
• Het uitgewerkt toekomstbeeld kan verder worden aangepast op basis van opmerkingen van belanghebbenden die niet aanwezig waren op de vergadering.
• Het toekomstbeeld moet gecommuniceerd worden aan alle betrokkennen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
29
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Een gemeenschappelijk gedragen toekomstbeeld
van het proces vormen (vervolg)
Mogelijke agenda van een visie-oefening
1
situering van het project en definitie van het proces
2
voorstelling van de knelpuntenanalyse en bevindingen van de huidige situatie van het proces (inclusief voorlopige verkeerslichten) +
bespreking
3
presentatie van de trends en de onzekerheden + bespreking
4
vastleggen van de tijdshorizon (zie volgende bladzijde)
5
brainstorming over de visie (de macrodoelstellingen) die u wilt bereiken in tijdshorizon x
Daarvoor kunnen een aantal typische vragen gehanteerd worden:

Hoe wensen wij dat de klant, de medewerkers, … denken over het proces ?

Waarin wensen wij ons te onderscheiden van de omgeving? Waarin zijn we goed?

Wat wensen wij niet te doen?

Wat zijn de belangrijkste karakteristieken van onze organisatie op de tijdshorizon x ?

…
6
clustering en synthese van de ideeën tot een toekomstbeeld + bespreking (haalbaarheid, robuustheid van de visie gezien de
onzekerheden) en controle of al de structurele problemen zijn besproken
7
vertalen van de doelstellingen in het toekomstbeeld naar een aantal cruciale indicatoren en definiëren van hun doelwaarden in de tijd
Methodologie proces- en personeelsplanning
30
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Een geschikte tijdshorizon bepalen is cruciaal
• De tijdshorizon is de periode waarin de doelstellingen van het project gerealiseerd moeten zijn.
• Normaliter komt die periode overeen met de periode die nodig is om alle veranderingen, bepaald tijdens het project, te
implementeren.
• Dat impliceert echter niet dat er een aantal gemakkelijker te realiseren doelstellingen niet sneller geïmplementeerd
kunnen worden.
• U moet goed overwegen welke tijdshorizon u voorop stelt, aangezien de doelstellingen volgens die horizon ingeschat
en vastgelegd zullen worden.
Een te korte tijdshorizon remt de
creativiteit en de ambities om een
Een te lange tijdshorizon maakt
optimaal procesverloop te
het traject onwezenlijk.
definiëren.
Tussen vandaag en de tijdshorizon moet een gezonde
spanning leven tussen de huidige realiteit en de te
verwezenlijken doelstellingen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
31
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Vertaling van de doelstellingen in het toekomstbeeld (visie) naar meetbare
indicatoren
Invulschema voor doelstellingen en indicatoren
• Er ontstaan concrete en meetbare indicatoren die toelaten
om de processen te hertekenen, de nodige personele en
andere middelen te bepalen en het project te evalueren.
OMSCHRIJVING PROJECT:
Doelstelling
Indicator
Streefwaarde
Beoogd resultaat
Opmerkingen
• De indicatoren zijn een vertaling van de doelstellingen,
vastgelegd in het toekomstbeeld (visie).
• De indicatoren moeten tegemoet komen aan de letters van
het SMART-acroniem: zijn de indicatoren van de
voortgangscontrole specifiek, meetbaar, afgesproken,
realistisch en tijdsgebonden?
• Voorbeelden: - Maximale klantenservice
Indicator: aantal klachten op jaarbasis
Streefwaarde: minder dan 100 klachten
- Grote personeelstevredenheid
Indicator: turnover van personeel
Streefwaarde: turnover kleiner dan 15%
Methodologie proces- en personeelsplanning
32
Fase 1: Diagnose
Stap 1
De te
analyseren
processen,
hun omvang
en context
definiëren
Stap 2
De huidige
situatie
evalueren
Stap 3
Het
toekomstbeel
d
(visie,
doelstellingen
) bepalen
Stap 4
Stap 4
Ontwikkelen
van het
Het
projectplan
projectplan
4 weken
ontwikkelen
Beoogd resultaat
1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor hertekening
2 Projectorganisatie en -planning
• verschillende projectstappen vastleggen met tijdslijn en
indicatoren
• benodigde personele en andere middelen bepalen
• projectverantwoordelijken aanwijzen
3 Synthesedocument van de eerste fase
Resultaatsverbintenis
4 Goedkeuring van het engagement tot het projectplan
Methodologie proces- en personeelsplanning
33
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Verfijning van de prioriteitenbepaling voor de hertekening
Processen
Positie verkeerslicht
Hertekenen
Verklaring /
opmerkingen
Beoogd resultaat
• Op basis van de knelpuntenanalyse is er al een eerste
inschatting van de behoefte aan hertekening van de
(deel)processen gemaakt (zie stap 2).

NEE

JA / NEE

JA
• Die wordt nu geactualiseerd in het kader van de
geïdentificeerde opportuniteiten en het gevormde
toekomstbeeld (visie en doelstellingen) van het proces.
NEE
• Deze stap kan een onderdeel zijn van een werkgroepvergadering.
Methodologie proces- en personeelsplanning
34
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Projectorganisatie en -planning
Beoogd resultaat
Directieraad
Stap
Tijdslijn
Indicatoren
Actieplan
Jan
Feb
Mrt
Opstarten
project
1
Stap 1
2
Stap 2
3
Stap 3
4
Stap 4
5
Stap 5
Apr
Mei
Jun
Jul
Aug
Sep
Stuurgroep
Namen
Begin Stap 1
Goedkeuring
Projectsponsor
Projectteam
Validatie
Projectteam
Namen
Presentatie
Migratieplan
6
• Bepaal de opeenvolgende fasen voor het verdere
projectverloop naar gelang van de omvang van het project,
de complexiteit en het vastgestelde verbeteringspotentieel.
Projectsponsor
Projectverantwoordelijke
Projectmedewerkers
Voortgangscontrole implementatie
• U stelt een gedetailleerd projectplan op voor de
hertekeningsfase en een duiding over de
implementatiefase.
Projectbegeleiders
• Geef telkens een aantal meetbare indicatoren aan die het
controleren/volgen van het actieplan mogelijk maken.
Stap 6
...
Ad-hoc werkgroep
Mijlpaal
Activiteit Actieplan
Interne middelen Externe middelen
Opmerkingen
Opstarten project
1
Stap 1
2
Stap 2
3
Stap 3
4
Stap 4
5
Stap 5
6
Stap 6
• Tracht een tijdslijn op te maken voor elke actie en het
verdere projectverloop in zijn geheel, waarbij bepaalde
fasen elkaar kunnen overlappen.
...
• Focus daarbij voornamelijk op de hertekeningsfase.
• Plan de belangrijke mijlpalen en beslissingsmomenten in.
• Bepaal de nodige personele middelen per projectstap,
naast de benodigde andere middelen.
• Zorg dat de verschillende projectverantwoordelijken en
projectmedewerkers aangewezen zijn.
• Deze stap kan door de projectverantwoordelijke worden opgemaakt en besproken in de projectgroep.
Methodologie proces- en personeelsplanning
35
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
3 Resultaatsverbintenis als synthesedocument van de diagnosefase
Beoogd resultaat
Vraag
Omschrijving doelstelling
Trend /
Onzekerheid
Omschrijving trend / onzekerheid
(Deel)processen
Processtatus
Resultaatsverbintenis

Verklaring
proces-status /
opmerkingen
PROCES ...
KNELPUNTEN
PROCES ...
STERKE PUNTEN
STERKE PUNTEN
KNELPUNTEN
PROCES...
Organi
Parameter
satie
Inspanningsdri
ver

Stap
Indicator
a
w
OORZAKEN
KNELPUNTEN
OORZAKEN
KNELPUNTEN
Evaluatie en verklaring
PROCES 1
Proced
OUTPUTures
FINALITEIT VAN HET PROCES
Tijdslijn
VERBET.POTENTIEEL
• U stelt een overzichtelijk document op van de
diagnosefase die ter goedkeuring kan worden voorgelegd
aan de administratieve en politieke verantwoordelijken.
• Er rest enkel de taak om de verschillende invulschema’s af
te werken en te bundelen.
VERBETERINGS
POTENTIEEL
• Het resultaat is een overzichtelijk dossier van de
projectcontext, de schets en de evaluatie van de huidige
situatie inzake processen en personele middelen, naast
het toekomstbeeld, de doelstellingen en een projectplan.
Indicatoren
Actieplan
1
2
3
4
5
6
Opstarten
project
Stap
1
Stap
Jan Feb BEHOEFTEN
Mrt Apr Mei Jun Jul Aug Sep
IT
BELANG
HEBBENDEN
PROCESOBJECTIEVEN
Begin
Stap 1
PRODUCTIVITE
VERWACHTI
Compet
IT
en ties /
NGEN
Persone
BELANG
el
HEBBENDEN
2BEGIN PROCES
Commu
ni catie
Stap
4
BETROKKEN ENTITEITEN
Validatie
Presentatie
3EINDE PROCES
DOORLOOPTIJ
Stap
Goedkeuring
D
REDEN VAN PROCES
BELANGHEBBENDEN / INTERVENANTEN
Migratieplan
Stap
5
Stap
6
...
Decreet
Voortgangscontrole implementatie
Ondersteuning
processen /
organisatie
…
Mijlpaal
• Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de projectverantwoordelijke het document binnen een korte tijdspanne samenstellen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
36
Fase 1: Diagnose
Goedkeuring resultaatsverbintenis
Beoogd resultaat
Resultaatsverbintenis
• Er is een door de minister goedgekeurde
resultaatsverbintenis.
• Voor u van start gaat met de hertekeningsfase moet zowel de
stuurgroep als de minister de diagnosefase goedgekeurd
hebben.
Stuurgroep
Bespreking
met de
minister
Goedgekeurde
resultaatsverbintenis
• Een stuurgroepvergadering van een halve dag en een bespreking met de minister of zijn/haar kabinet.
Methodologie proces- en personeelsplanning
37
Fase 2: Hertekeningsfase
FASE 2: HERTEKENINGSFASE
Stap 1
De optimale
processen
bepalen
Stap 2
Stap 3
De
organisatiestructuur
definiëren
De benodigde
middelen
bepalen
Stap 4
Een ruw
implementat
ieplan en
het
hertekening
s-document
opstellen
Hertekeningsdocument
DOELSTELLINGEN
• Goed gestroomlijnde en op elkaar afgestemde processen voor de toekomst uittekenen in overeenstemming met de visie zoals
die tijdens de diagnosefase geformuleerd is.
• De benodigde functies en de vereiste organisatiestructuur inschatten om de nieuwe processen naar behoren te kunnen
uitvoeren.
• De benodigde personele en niet-personele middelen (kwantitatief en kwalitatief) bepalen.
• Een ruw implementatieplan opstellen ter begeleiding en ondersteuning van de invoering van de hertekende processen en
aanpassing van de benodigde middelen.
• Een hertekeningsdocument opstellen dat goedgekeurd wordt door de projectverantwoordelijken, politieke en administratieve top.
Methodologie proces- en personeelsplanning
38
Fase 2: Hertekeningsfase
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 1
Bepalen van de
optimale
De optimale
processen
processen
De organisatiestructuur
definiëren
6 wekenbepalen
De benodigde
middelen
bepalen
Stap 4
Een ruw
implementatie
plan en het
hertekeningsdocument
opstellen
Hertekeningsdocument
Beoogd resultaat
1.
Stroomschema’s opstellen voor het toekomstige
procesverloop
• beschrijving proces
• voorgestelde verbeteringen
Methodologie proces- en personeelsplanning
39
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Stroomschema’s opstellen voor het toekomstige procesverloop
Beoogd resultaat
PROCES 3:
• Stel processchema’s op voor de te hertekenen processen.
PROCES 2:
PROCESBESCHRIJVING
PROCESBESCHRIJVING
Interven
Interven
PROCESBESCHRIJVING
ant 1
ant 2
Interven
Interven
ant 1
ant 2
Activiteit1
Activiteit1
Activiteit2
Activiteit2
Interven
ant 3
Interven
ant 3
RANDVOORWAARDEN
Activiteit5
ja
ja
Activiteit6
Ja/nee
Ja/nee
nee
Activiteit9
Activiteit9
Activiteit
10
Activiteit
10
EFFICIËNTIE
nee
RECHTMATIGHEID,
RECHTSZEKERHEID en
COMMENTAAR
RECHTSGELIJKHEID
GelijkActiviteit7
COMMENTAAR
tijdig
Gelijk-zelfde
tijdig document
Activiteit8zelfde
COMMENTAAR
document
Activiteit8
KLANTGERICHTHEID
KLANTGERICHTHEID
Activiteit
11
Activiteit
11
• DOORLOOPTIJD:
• PRODUCTIVITEIT:
• DOORLOOPTIJD:
• PRODUCTIVITEIT:
DOORLOOPTIJD:
PRODUCTIVITEIT:
• Op basis van de definitieve projectstatus zoals die tijdens de diagnosefase
werd toegewezen, wordt de beslissing genomen of een proces al dan niet
wordt hertekend :
• groen verkeerslicht: proces wordt niet hertekend
• oranje verkeerslicht: proces wordt enkel hertekend indien het
verbeteringspotentieel zich bevindt op het niveau van het proces
• rood verkeerslicht: proces wordt hertekend
EFFICIËNTIE
Activiteit7
Activiteit6
•
•
VOORGESTELDE VERBETERINGEN
EFFICIËNTIE, EFFECTIVITEIT en
ZUINIGHEID
Activiteit5
Activiteit4
Activiteit4
RANDVOORWAARDEN
RANDVOORWAARDEN
EFFECTIVITEIT
Activiteit3
Activiteit3
PROCES 1:
EFFECTIVITEIT
• Op basis van de vroeger vermelde knelpunten, het verbeteringspotentieel
en de geformuleerde visie kan worden overgegaan tot de uittekening van
het processchema van het optimale proces (zie ook bijlagen):
• definiëren van de verschillende activiteiten
• vastleggen van de opeenvolging van die activiteiten
• bepalen van de input
• weergeven van de doorlooptijd en productiviteit van het hele proces
• Vermeld de voorgestelde verbeteringen en hecht hierbij aandacht aan 3
grote categorieën:
• De 3 E’s namelijk efficiëntie, effectiviteit en zuinigheid (economy)
KLANTGERICHTHEID
• De 3 R’s namelijk rechtmatigheid, rechtszekerheid en
rechtsgelijkheid
• Klantgerichtheid: geef de verbeteringen weer die een klantgerichtere
werkwijze tot gevolg zal hebben
• Vermeld de randvoorwaarden en hypotheses die u gemaakt hebt en geef
indien nodig commentaar.
• De uittekening van een proces kan gebeuren in één of twee projectteamvergaderingen met verschillende intervenanten van het proces (1/2 dag maximaal) waarbij het aantal
deelnemers ten opzichte van de toegevoegde waarde dient afgewogen te worden. Veel tijd kan echter gewonnen worden door de uittekening te laten voorbereiden door een
projectteamlid die de resultaten vervolgens aan de andere projectleden presenteert
Methodologie proces- en personeelsplanning
40
Fase 2: Hertekeningsfase
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Bepalen van de functies
Stap 2
Definiëren van
De
de
organisatiestr
organisatieBepalen van
de nietuctuur
De optimale
processen
bepalen
De benodigde
middelen
bepalen
personele middelen
structuur
weken
44weken
bepalen
Stap 4
Een ruw
implementatie
plan en het
hertekeningsdocument
opstellen
Hertekeningsdocument
Beoogd resultaat
1.
Overzicht van de functies en competenties die vereist
zijn om aan de hand van de hertekende processen de
visie te kunnen realiseren
2.
Methodologie proces- en personeelsplanning
Voorstel van een optimale organisatie
41
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Vereiste functies en competenties*
Beoogd resultaat
Algemene rollen
Rollen per functie en activiteit
(Proces A)
Functie 1
Functie 2
Functie 3
Functie 4
• Toekomstige functiebeschrijvingen en competentieprofielen kunnen met behulp van een benadering in drie
stappen bepaald worden. De relevantie van de
verschillende deelstappen hangt af van de specifieke
behoeften van het project in kwestie en van de mate
waarin het toekomstige proces afwijkt van het huidige.
• De functiebeschrijvingen evolueren parallel met het
bepalen van de optimale organisatiestructuur. Als die
structuur eenmaal vastligt, kan de functiebeschrijving
afgewerkt worden.
1.
De basisprincipes bepalen
Activiteit 1
Informeren
Opvolgen
Beslissen
Controleren
2.
De procedures vastleggen
Activiteit 2
Informeren
Beslissen
Opvolgen
Controleren
3.
Informeren
Activiteit 3
Opvolgen
Informeren
Beslissen
Controleren
4.
Voorstellen
Activiteit 4
Inform./Opv.
Beslissen
Controleren
5.
Consolideren
...
6.
Controleren
Activiteit n
Beslissen
Controleren
7.
Beslissen
Stap 1: Bepalen van de rollen en functies
8.
Verwezenlijken
9.
De voortgangscontrole uitvoeren
• Brainstorm en identificeer de specifieke rollen die
herkenbaar zijn bij de verschillende activiteiten in het
optimale proces.
Opvolgen
Informeren
• Functiebeschrijvingen worden enkel opgesteld voor nieuwe
functies of functies die een belangrijke wijziging
ondergaan.
• Rollen zijn een groepering van homogene activiteiten
met een vergelijkbare doelstelling zoals bijv.
voorbereiden, begeleiden, advies geven, uitvoeren,
controleren, coördineren, beslissen, volgen,
communiceren, enz. Rangschik vervolgens alle
activiteiten van het ideale proces onder elk van deze
rollen.
• Eén activiteit kan verschillende rollen omvatten.
• Bepaal welke functies nodig zijn om de verschillende rollen
uit te voeren.
• Maak een matrix op die een overzicht geeft van de
verschillende functies met hun rol, per activiteit.
*
Deze stap kan overgeslagen worden als de competenties al in kaart gebracht zijn.
Methodologie proces- en personeelsplanning
42
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Vereiste functies en competenties (vervolg)
Functie: ...
Beoogd resultaat
DOEL VAN DE FUNCTIE
PLAATS IN DE ORGANISATIE
BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN
• Resultaatsgebied 1:
• Rapporteert aan:
• Werkt samen met:
• Voorbeelden van activiteiten
• Resultaatsgebied 2:
KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel)
• Aantal medewerkers:
• Voorbeelden van activiteiten
• Beheerd budget: Functie …: Bekwaamheden en competenties
• Aantal
dossiers:
BEKWAAMHEDEN
VOORNAAMSTE COMPETENTIES
• Vereist
opleidingsniveau:
• Andere:
Coaching
Strategisch-Organisatorisch
handelen en denken
• Vereiste kennis of ervaring:
Coödinatievermogen
Inzicht in de organisatie
Assimilatievermogen
Mondelinge communicatie
10
Actief Leiderschap
5
Zin voor groepsgeest en
samenwerking
0
Groepsleiderschap
Resultaatgerichtheid
Conceptueel denkvermogen
Efficiëntie van communicatie en
rapportering
Opmerkingen:
Stap 2: Bepalen van vereiste bekwaamheden en
competenties per functie
• Een bekwaamheid of vaardigheid is de zichtbare, vroeger
verworven kennis, die relatief gemakkelijk te ontwikkelen
is.
• Een competentie is een intrinsieke eigenschap, een
kenmerk of motief, die moeilijk te verwerven is.
• Bekwaamheden (en competenties) voor moeilijk in te
schatten of nieuwe functies kunnen worden bepaald aan
de hand van een brainstormsessie en groepsdiscussie met
experts (intern, eventueel gecombineerd met externen als
selectieadviseurs, benchmarks, enz.) .
• Voor het inschatten van de vereiste competenties kan de
lijst als bijlage van de meest voorkomende competenties
als basis gehanteerd worden; hieruit worden de vijf à acht
meest relevante competenties voor de functie bepaald en
wordt er een verschillende weging aan deze competenties
toegekend. De competentieprofielen kunnen aldus visueel
worden voorgesteld door een spinnenweb.
Stap 3: Opmaak van de functiebeschrijvingen
• De titel en het specifieke doel van de functie worden
aangegeven.
• Daarnaast wordt de plaats in de organisatie aangegeven,
eventueel samen met kwantitatieve gegevens die
specifiek zijn voor de functie.
• De belangrijkste resultaatsgebieden geven een overzicht
van de taken en beoogde resultaten voor de functie; ze
omvatten de verschillende rollen en processen of
processtappen aan de functie werden toegekend.
• Tot slot worden tevens de bekwaamheden en het
competentieprofiel, die in de vorige stap werden bepaald
aan de functiebeschrijving toegevoegd.
De functies en vereiste competenties voor een proces kunnen worden bepaald in één of twee werkgroepvergaderingen met verschillende interveniënten van het
proces (1/2 dag maximaal). Daarbij moet het aantal deelnemers afgewogen worden tegen hun toegevoegde waarde.
Methodologie proces- en personeelsplanning
43
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Voorstel van een optimale organisatie
Beoogd resultaat
PROCESSEN:
ORGANISATIESTRUCTUUR MET DE BETROKKEN FUNCTIES
VOORGESTELDE
VERBETERINGEN
RANDVOORWAARDEN
COMMENTAAR
Hierbij is het niet de bedoeling om de volledige organisatiestructuur te bepalen:
vermits in een departement, administratie of afdeling verschillende processen
lopen, is het niet mogelijk om op basis van één of enkele processen de globale
organisatiestructuur te bepalen
• Een optimale organisatie met de betrokken functies voor
het uitvoeren van het proces wordt uitgetekend.
• Analyseer wat er in de visieoefening naar voren is
gekomen in verband met de optimale organisatiestructuur.
• Geef een overzicht van de huidige knelpunten op het vlak
van de organisatiestructuur.
• Geef mogelijke verbeteringen aan met hun pro’s en
contra’s.
• Lijn de bestaande of te creëren organisatie-eenheden af
met aandacht voor de onderstaande aspecten.
• De samenhang en compatibiliteit tussen de rollen.
Actoren die eenzelfde rol vervullen, kunnen meestal in
één organisatorische eenheid geplaatst worden.
Verschillende rollen kunnen ook vaak gecombineerd
worden in één organisatorische eenheid, maar waak
er dan over dat er geen onverwenste vermenging van
rollen optreedt (zorg bijv. voor een scheiding tussen
adviseren en evalueren).
• De vereiste competenties. Activiteiten met eenzelfde
aard van competenties kunnen meestal worden
samengebracht binnen één structuur.
• De gewenste grootte van de organisatorische eenheid.
Rollen die weinig worden uitgevoerd, moeten
misschien met andere rollen gecombineerd worden.
Veel voorkomende rollen moeten eventueel
opgesplitst worden (bijv. per provincie)
• Maak een selectie van de mogelijke verbeteringen en werk
de optimale organisatiestructuur verder uit. Geef de plaats
van de in de vorige stap gedefinieerde functies weer.
• Afhankelijk van de mate waarin het organisatorische aspect belangrijk is, zal deze stap geen enkele tot verschillende projectteamvergaderingen vergen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
44
Fase 2: Hertekeningsfase
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 3
Bepalen van de
optimale
processen
Definiëren van
de
organisatiestr
uctuur
Bepalen van de
Bepalen
van
personele
middelen
de benodigde
middelen
weken
Stap 4
Opstellen van
een ruw
Implementatie
plan en het
Hertekeningsdocument
Hertekeningsdocument
Beoogd resultaat
1. Overzicht van de benodigde niet-personele middelen
2. Raming en kritische evaluatie van de toekomstige
personeelsbehoeften die noodzakelijk zijn om
de visie te kunnen realiseren
3. Bepalen van de personeelskloof
• vastleggen van de kloof in VTE’s per functie
• vertaling van de kloof in budgettaire implicaties
• invullen van de sleutelfuncties
Methodologie proces- en personeelsplanning
45
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Niet-personele middelen
Beoogd resultaat
PROCES 3:
PROCES 2:
OMSCHRIJVING
PROCES
1:
NAAM
NAAM
NAAM
OMSCHRIJVING
OMSCHRIJVING
IMPACT
IMPACT
IMPACT
• Er ontstaat een overzicht van de benodigde nietpersonele middelen om het proces uit te voeren
• Niet-personele middelen kunnen vaak de efficiëntie en
effectiviteit van een proces in een belangrijke mate
verhogen.
• Onder niet-personele middelen verstaan we onder meer:
• ICT: informaticasystemen zoals een
dossierbehandelings- en dossieropvolgingssysteem,
communicatiesystemen zoals Internet en mobiele
telefoon, hardware e.d.
• Transportsystemen: bijv. wagen, bromfiets, enz.
• Infrastructuur: bijv. archiefsysteem
• Analyseer per proces wat er in de visieoefening naar voren
is gekomen in verband met de in te zetten niet-personele
middelen.
• Bepaal andere vereiste niet-personele die middelen nodig
zijn voor het uitvoeren van de processen.
• Geef de meerwaarde van het niet -personele middel in
kwestie aan.
Methodologie proces- en personeelsplanning
46
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Totale tijdsbesteding
voor een activiteit
Beoogd resultaat
• Er is een overzicht van de personele behoeften, zowel
kwantitatief als kwalitatief voor het uitvoeren van het
proces.
• Deze oefening kan het best in een Exceltabel gebeuren.
Output voor een
activiteit
Wegingsfactor
Tijdsbesteding aan
een activiteit
# VTE voor een
activiteit
• Voor het invullen van de tabel moeten de functiegroepen,
bepaald in stap 2, worden hernomen. Een functie kan naar
gelang van de moeilijkheidsgraad opgenomen worden
door mensen van verschillende niveaus.
• Daarnaast voert u de opeenvolging van activiteiten van het
betreffende proces in.
• Voor elke activiteit wordt de toekomstige output (op het
moment van de gedefinieerde tijdshorizon) in
volumebepalende factoren bepaald (bijv. # te behandelen
dossiers op jaarbasis); eventueel kunnen wegingsfactoren
gedefinieerd worden, die rekening houden met het verschil
in inspanning per output-eenheid (bijv. complexe dossiers
versus gewone dossiers)
• Vervolgens wordt voor elke functie de optimale
tijdsbesteding per activiteit bepaald. Die is afhankelijk van:
• de huidige productiviteit
• de interne en externe variabelen die de
toekomstige inspanning kunnen beïnvloeden.
# VTE voor een
bepaald niveau van
een functie
Volumebepalende factor:
de eenheid die gehanteerd wordt voor het kwantificeren van de activiteit
(bijv. vergaderingen, dossiers, inspecties, terreinbezoeken, enz.)
Wegingsfactor:
laat toe om de belangrijke verschillen in inspanning gemakkelijk in kaart te
brengen door ze apart te behandelen (bijv. lange vergaderingen (5 uur) en
korte vergaderingen (1 uur), moeilijke, gemakkelijke en gewone dossiers,enz.)
Methodologie proces- en personeelsplanning
• Functies waarvoor het moeilijk is om procesmatig een
output te bepalen of waarvan de output afhangt van een
welbepaalde andere functie of een ander werkvolume (bijv.
aantal secretariaatsfuncties per directiefunctie) kunnen via
dependentieratio’s weergegeven worden: op procesniveau
kunnen die uit de tabel van stap 1 van de diagnosefase
afgeleid worden en vergeleken worden met de daartoe
ontwikkelde benchmarks.
• De vereiste niet-personele middelen, zoals bepaald op de
vorige bladzijde, worden hier opnieuw in kaart gebracht.
47
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften (vervolg)
Beoogd resultaat (vervolg)
• Bekijk de verkregen resultaten (totaal aantal VTE’s, competenties, functies, tijd per dossier, # dossiers per behandelaar, frequenties, etc…) op een kritische manier door ze te
vergelijken met de bestaande gegevens:
• vergelijking met huidige situatie
• vergelijking met andere processen, afdelingen, administraties
• vergelijking met externe informatie, indien beschikbaar
• De aanwezige verschillen worden onderbouwd ofwel aangepast.
• Als er een overgangsfase wordt gepland tussen de huidige situatie, en de situatie te bereiken op tijdshorizon x, dan is het noodzakelijk een goed beeld te krijgen van het aantal
personeelsleden die nodig zijn tussen nu en x.
•
De oefening wordt daarom herhaald maar met een tijdshorizon tussen nu en x. Bijvoorbeeld x is over vier jaar en over twee jaar gaat een nieuw decreet van start dat invloed heeft
op het proces, dan is het wenselijk tevens de personeelsaantallen voor jaar 2 in kaart te brengen.
Een aantal tips :
• Het inschatten van de output op tijdshorizon x is niet altijd evident. De trends, bepaald in de diagnosefase kunnen daarbij helpen. De onzekerheden kunnen tevens een belangrijke
impact hebben op de verwachte output. Het is daarom belangrijk om voor de inschattingen heel expliciet te definiëren wat de uitgangspunten zijn. Later kan dan bij een gewijzigde
situatie de output gemakkelijk worden aangepast.
• Los van de huidige situatie, gelden enkel en alleen de criteria van deugdelijk bestuur voor het bepalen van de functie en de graad van de persoon die een bepaalde activiteit moet
uit voeren.
• De beste manier daarbij is om een werkvergadering met de betrokken medewerkers te organiseren en hen zelf hun toekomstige tijdsindeling te laten inschatten.
• Achteraf worden dan de gegevens van de verschillende processen geconsolideerd en nagekeken op consistentie door een werkvergadering te organiseren met de
betrokkenen van de verschillende processen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
48
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
3 Overzicht van de personeelskloof
PROCES 1: PROCES 1:
PROCES 1:
HUIDIGE verus TOEKOMSTIGE TOESTAND
AS IS - TO BEAS IS - TO BE
HUIDIG
TOEKO
MSTIG
AS IS
RANDVOORWAARDEN
RANDVOORWAARDEN
RANDVOORWAARDEN
HYPOTHESESHYPOTHESESHYPOTHESES
TO
AS BE
IS
TO BE
Beoogd resultaat
• Er is een overzicht van het aantal VTE’s per functie en per
proces, zowel voor de huidige situatie (zie stap 1 van de
diagnosefase) als voor de toekomstige situatie (zie stap 3).
• Vermeld de randvoorwaarden die vervuld moeten zijn
opdat de toekomstige situatie zou gelden (bijv. de
invoering van een nieuw informaticasysteem)
COMMENTAAR
COMMENTAARCOMMENTAAR
• Bereken op basis van de financiële kosten per functie (per
rang) de financiële impact van het toekomstig
personeelsplan.
• Maak een onderscheid tussen tijdelijke en recurrente
kosten.
TOTAAL
TOTAAL
TOTAAL
PROCES PROCES
1:
PROCES
1:
1:
TOTAAL TOTAAL TOTAAL
• Vermeld het personeel dat enkel tijdens de
overgangstoestand nog aanwezig is.
• Vul de sleutelfuncties voor de toekomstige processen in.
Die zullen ingevuld worden door de persoon of door enkele
personen die in de toekomst verantwoordelijk zijn voor het
proces en die een trekkersrol spelen bij de implementatie
van het hertekende proces.
• Deze stap kan deel uitmaken van de werkgroepvergadering, georganiseerd in de vorige stap.
Methodologie proces- en personeelsplanning
49
Fase 2: Hertekeningsfase
Stap 1
De optimale
processen
bepalen
Stap 2
De organisatiestructuur
definiëren
Stap 3
De benodigde
middelen
bepalen
Stap 4
StapEen
4 ruw
Opstellen van
implementatie
een ruw
Implementatie
plan en het
plan
hertekeningsweken
document
opstellen
Beoogd resultaat
1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen tijdens
de implementatiefase
2 Hertekeningsdocument
3 Zelfevaluatie van het proces- en personeelsplan
4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument
Hertekeningsdocument
Methodologie proces- en personeelsplanning
50
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen tijdens de implementatiefase
Beoogd resultaat
OMSCHRIJVING PROJECT:
Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare
verbetering mee ?
Voorstel verandering/waarom
• Er ontstaat een overzicht van de belangrijkste veranderingen
tijdens de implementatiefase door een antwoord te formuleren op
de volgende vragen:
Impact
OMSCHRIJVING PROJECT:
Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ?
Voorstel verandering
Waarom
OMSCHRIJVING PROJECT:
Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen?
Stap
Tijdslijn
Implementatie
1
Nov
Dec
Jan
Feb
Maart
April
Mei
Juni
Juli
OMSCHRIJVING PROJECT:
2
Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle
implementatie
3
Voorwaarden
4
5
• Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en
brengen een zichtbare verbetering mee?
• Welke veranderingen zijn de meest urgente om te
implementeren?
• Wat is de logische opeenvolging en timing van de
belangrijke veranderingen (planning)?
• Wat zijn de belangrijkste voorwaarden voor een succesvolle
implementatie
• De planning beschrijft de in te zetten middelen om de
gedefinieerde mijlpalen te halen. De duidelijke afbakening van
verantwoordelijkheden en taken is daarbij belangrijk.
• De planning moet zorgvuldig en voldoende gedetailleerd
gebeuren zodat de kritieke momenten, middelen en trajecten
optimaal kunnen worden beheerd.
• Om de vooruitgang en de kwaliteit van het implementatieplan te
volgen, worden idealiter enkele indicatoren gedefinieerd en
geregeld gemeten. Die kunnen van kwantitatieve of kwalitatieve
aard zijn en zijn liefst de eerste signalen van een potentieel risico.
Indicatoren helpen zodoende bij het vroegtijdig nemen van de
correcties om de mijlpalen te halen.
6
...
Stuurgroep
• Verder is het wenselijk om de kritieke succesfactoren voor het
slagen van het project te bepalen. Voor een groot deel zullen die
betrekking hebben op de veranderingsbereidheid van het
personeel. Daarbij zullen de kennis van de mate van
tevredenheid van het personeel en de sleutelfactoren die de
veranderingsbereidheid van mensen bepalen, belangrijke
informatie vormen.
• Deze stap kan behandeld worden in een projectteamvergadering
Methodologie proces- en personeelsplanning
51
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
2 Hertekeningsdocument als synthese-document van de hertekeningsfase
Beoogd resultaat
• Er rest nu enkel nog de taak de verschillende sjablonen af
te werken en te bundelen.
PROCES ...
Hertekeningsdocument
PROCESBESCHRIJVING
ORGANISATIESTRUCTUUR
Activiteit1 Activiteit3 Activiteit5
PROCES 1
ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en
EFFECTIVITEIT
EFFECTIVITEIT
RANDVOORWAARDEN
RANDVOOR
-WAARDEN
RECHTMATIGHEID,
OORZAKEN
VERBET.POTEN
Organis
Organis
RECHTSZEKERHEI
Ja/nee
Activiteit2 Activiteit4
atie-KNELPUNTEN
KNELPUNTEN
TIEEL D en
Ge
atieeenheid
lijk
eenheid
ja
nee
RECHTSGELIJKHEI
1
3
EFFICIËNTIE D
Activiteit6
Activiteit7 tijd
PROCES 1
ig
zel
RANDVOORWAARDEN
COMMENTAAR
HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE TOESTAND
Activiteit9
Activiteit8 fde
HYPOTHESES
do
Organis
TO
cu
AS IS
Activiteit
atieBE
PROCES 1:
me
KLANTGERICHTHEI
10
eenheid
Activiteit KLANTGERICHTHEI
nt
D
Functie 1
2
D
11
Functie 2
• DOORLOOPTIJD:
Functie 3
...
...
• PRODUCTIVITEIT:
...
..
...
STERKE
PUNTEN
TOTAAL
COMMENTAAR
• De verschillende Exceltabellen en uitgebreide
processchema’s kunnen het best in de bijlagen
opgenomen worden.
• De externe lezer moet op basis van het document vrij snel
een goed overzicht krijgen van wat er precies wordt
gevraagd en van wat hij daarvoor krijgt.
COMMENTAAR
VEREISTEN
• Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de samenstelling van het document binnen een korte tijdspanne verlopen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
52
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
3 Zelfevaluatie van het proces en personeelsplanningsproject
Beoogd resultaat
Zelfevaluatie door het invullen van het methodologische
evaluatieformulier die u in de lijst als bijlage vindt.
• Voor het project wordt ingediend voor goedkeuring is het
wenselijk dat de projectverantwoordelijke zorgt voor de
zelfevaluatie.
• De zelfevaluatie bestaat uit twee delen: de
methodologische evaluatie en de inhoudelijke evaluatie.
• De zelfevaluatie helpt om na te gaan of het project goed is
uitgevoerd en om de nodige correctieve acties te
ondernemen voor het ter goedkeuring wordt voorgelegd
aan de bevoegde instanties.
• Als in de vorige stappen de invulschema’s goed zijn ingevuld, kan de samenstelling van het document binnen een korte tijdspanne verlopen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
53
Fase 2: Hertekeningsfase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
4 Goedkeuring van het hertekeningsdocument
Beoogd resultaat
Afgewerkt
hertekeningsdocument
• Het hertekende proces- en personeelsplan is
goedgekeurd.
Interne
goedkeuring
door stuurgroep
Goedkeuring door de
functioneel bevoegde
minister (proces- en
personeelsplan)
• Vóór de start van de implementatie van het goedgekeurde
proces- en personeelsplan, geeft Inspectie van Financiën
haar goedkeuring waarop overleg met de vakbonden volgt
en eventueel de goedkeuring van de minister van
Begroting.
Goedkeuring door
de minister van
Ambtenarenzaken
(enkel personeelsplan)
Goedgekeurd
proces- en
personeelsplan
Methodologie proces- en personeelsplanning
54
Fase 3: Implementatiefase
FASE 3: IMPLEMENTATIEFASE
Stap 1
Stap 2
Implementatie
plannen
in orde
brengen
Doeltreffende
projectrealisatie
verzekeren
De implementatie volgen en controleren waar nodig
DOELSTELLINGEN
• De invoering van de hertekende processen en de aanpassing van de benodigde middelen begeleiden en ondersteunen door:
– een algemene implementatieaanpak uit te stippelen die aangepast is aan de specifieke kenmerken van de processen in
kwestie
– implementatieplannen uit te werken die de in te zetten middelen beschrijven om de gedefinieerde mijlpalen te behalen
– de projectrealisatie te verzekeren
– de controle op de implementatie te organiseren zodat men zich ervan verzekert dat de implementatie effectief volgens plan
verloopt
Methodologie proces- en personeelsplanning
55
Fase 3: Implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
1 De implementatieplannen in orde brengen
OMSCHRIJVING PROJECT:
Beoogd resultaat
Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare
verbetering mee ?
Voorstel verandering/waarom
• De verdere verfijning van de invulschema’s, opgesteld in stap
4 van de hertekeningsfase.
Impact
OMSCHRIJVING PROJECT:
Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ?
Voorstel verandering
Waarom
OMSCHRIJVING PROJECT:
• Merk hierbij op dat de implementatiefase een project op zich
is. Ze heeft haar eigen doelstellingen, eigen organisatie,
eigen middelen en planning. Ook hier is het belangrijk om
een gezaghebbende projectverantwoordelijke te benoemen.
Watisisde
delogische
logischeopeenvolging
opeenvolgingvan
vande
debelangrijkste
belangrijke veranderingen?
Wat
veranderingen?
Stap
Tijdslijn
Implementatie
Nov
Dec
Jan
Feb
Mrt
April
Mei
Juni
Juli
OMSCHRIJVING PROJECT:
2
Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s), behoudens deze gesteld bij de
hertekening, voor het succesvol implementeren van het proces- en
personeelsplanningsproject?
3
Welke
1
4
5
6
...
Stuurgroep
• Het projectplan wordt opgesteld door de projectverantwoordelijke in samenspraak met de opdrachtgever.
• Het projectplan wordt nadien gevalideerd door de stuurgroep.
Methodologie proces- en personeelsplanning
56
Fase 3: Implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
2 De projectrealisatie verzekeren
Communiceren
Vertalen van
huidige situatie
in
toekomstige
situatie
In functie
stellen
personen
en middelen
Beoogd resultaat
STAP 1: De resultaten communiceren naar:
- de medewerkers binnen de administratie
- het kabinet
Deze stap heeft als bedoeling om alle interne belanghebbenden snel en correct te informeren over de resultaten van de
hertekening en de mogelijke implicaties voor hun afdeling. Dit omvat de volgende acties:
• exemplaren van het eindrapport ter beschikking stellen
• de resultaten in interne nieuwsbrief + op intranet verklaren
• interne communicatierondes organiseren waarbij per afdeling tijd wordt bepaald voor: presentatie, discussie,
vragen en antwoorden
• externe communicatieronde organiseren
Methodologie proces- en personeelsplanning
57
Fase 3: Implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg)
Communiceren
Vertalen van
huidige situatie
in
toekomstige
situatie
In functie
stellen
personen
en middelen
Beoogd resultaat
STAP 2: De huidige en toekomstige cijfers naar individuele personen (= op naambasis) vertalen
Deze stap vertaalt de cijfers naar concrete individuen. Het resultaat hiervan is dat voor elke persoon duidelijk is waarheen
hij/zij evolueert in de organisatie. Dit omvat de volgende acties:
•
•
•
•
•
de huidige cijfers per niveau gedetailleerd weergeven: aanvullen van de namen van de personen
een voorstel maken van waar elke persoon zich in de toekomstige situatie bevindt (binnen het team/de afdeling)
het voorstel met de persoonlijke ambities van elk individu tijdens een interview aftoetsen
de toekomstige cijfers finaliseren: aanvullen van de namen van de personen
per persoon een veranderingstraject uittekenen (inclusief huidige functie, toekomstige functie, eventuele
opleidingen, …)
• de niet-personele middelen bepalen, aankopen/ontwikkelen
• de nieuwe procedures bepalen, migratiepad vastleggen voor het implementeren van de nieuwe procedures, ...
Methodologie proces- en personeelsplanning
58
Fase 3: Implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
2 De projectrealisatie verzekeren (vervolg)
Communiceren
Vertalen van
huidige situatie
in
toekomstige
situatie
In functie
stellen
personen
en middelen
Beoogd resultaat
STAP 3: De kloof tussen huidige en toekomstige situatie dichten
Op het vlak van personele middelen impliceert dit:
• personen in de organisatie voor hun nieuwe functie omscholen
• personen uit de organisatie laten vertrekken (uitstapregeling, …)
• extra personen aantrekken
• personen binnen hun nieuwe situatie in functie stellen
• nieuwe rollen en verantwoordelijkheden communiceren
• nieuwe personen verantwoordelijk maken
• andere middelen in functie stellen, voorzien in processen om de andere middelen werkbaar te houden en te
onderhouden
• verzekeren dat de nieuwe processen worden gevolgd door middel van de nodige opleidingen, opzetten van een
helpdesk
Methodologie proces- en personeelsplanning
59
Fase 3: Implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
3 De controle op en de bijsturing van de implementatie
Beoogd resultaat
• Verzekeren dat de implementatie effectief volgens plan verloopt.
• Indien nodig correctieve acties ondernemen.
• Zowel de projectplanning, de mijlpalen, de indicatoren en de kritieke succesfactoren controleren. Deze elementen
samen geven aan de persoon die verantwoordelijk is voor de implementatie normaliter voldoende signalen over het
verloop van het project.
• Indien er iets mis gaat, nagaan wat de precieze oorzaak is en hoe men kan handelen om het implementatietraject
opnieuw vlot te trekken. Dit kan gaan om een aanpassing van de planning, nieuwe te ontwikkelen activiteiten (trainings,
extra communicatie, helpdesk, …), het veranderen van de verantwoordelijken voor de implementatie in een deelproject
enz…
• Een persoon moet verantwoordelijk zijn voor het waarborgen van de implementatie; hij of zij kan worden bijgestaan door andere om deze taak te volbrengen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
60
Methodologie proces- en personeelsplanning
Verklarende Woordenlijst
Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie
 Belanghebbenden: Personen of organisaties die belang of baat hebben bij de uitvoering van een
proces. De belanghebbenden kunnen meestal in drie categorieën onderverdeeld worden: klanten
(interne en externe), medewerkers en procesverantwoordelijken (administratieve en politieke top).
 Diagnose: Een inventaris en evaluatie van de huidige situatie en de formulering van de gewenste
toekomstige situatie (visie).
 Functie: Een beschrijving van een homogeen takenpakket met de daarbij horende
verantwoordelijkheden en generieke competenties van een personeelslid.
 Hertekening: Een beschrijving van de toekomstige situatie van een proces waarbij de wijziging ten
opzichte van de huidige toestand voldoende belangrijk is inzake impact en omvang.
 Implementatie: Een beschrijving van hoe de kloof tussen de bestaande en de toekomstige situatie
overbrugd zal worden.
 Personeelsplan: Een overzicht van het aantal en het soort mensen, met hun kwalificaties, nodig om
in een bepaalde entiteit via welomschreven processen en met behulp van informatietechnische
hulpmiddelen een vooropgesteld doel te bereiken.
 Procesplan: De beschrijving van het toekomstige gewenste proces.
 Proces: Een aaneenschakeling van onderling verbonden activiteiten (die functies en afdelingen
kunnen overschrijden) met een duidelijk start- en eindpunt en die, vertrekkend van een
identificeerbare input, resulteren in een welbepaalde output in de vorm van een product/dienst,
aangeboden aan een externe/interne klant.
Methodologie proces- en personeelsplanning
61
Methodologie proces- en personeelsplanning
Verklarende Woordenlijst
Overzicht van de voornaamste gebruikte terminologie (vervolg)
 Procesverantwoordelijke: De persoon (of groep) die de eindverantwoordelijkheid draagt op
administratief en politiek vlak voor de totaliteit van een proces binnen de Vlaamse overheid.
 Projectsponsor: Lid van de administratieve leiding (meestal een directeur-generaal of secretarisgeneraal), die opdrachtgever is van een project, de uitvoering van het project ondersteunt en
medeverantwoordelijk is voor de uiteindelijke aanvaarding van de projectresultaten.
 Rol: Een groepering of een cluster van homogene of generieke activiteiten met een gelijkaardige
finaliteit, uitgevoerd in een bepaald proces (bijv. begeleiding,controle, uitvoering, advies, …).
 Visie: Een beeld van de gewenste toekomstige situatie.
 Voltijds equivalent (VTE): Het equivalent in arbeidstijd van een voltijds personeelslid, rekening
houdend met het exact aantal effectief gepresteerde of te presteren werkdagen of werkuren op
jaarbasis, rekening houdend met vakantiedagen, gemiddeld absenteïsme, vormingsverlof en
arbeidsrechtelijk verworven vrije dagen, en vastgelegd op 200 dagen.
 Volumebepalende factor: De eenheid die gehanteerd wordt voor het kwantificeren van de activiteit
(bijv. vergaderingen, dossiers, inspecties, terreinbezoeken, enz.).
 Wegingsfactor: Brengt de belangrijke verschillen in inspanning gemakkelijk in kaart door ze apart te
behandelen (bijv. lange vergaderingen (5 uur) en korte vergaderingen (1 uur), moeilijke,
gemakkelijke en gewone dossiers, enz.).
Methodologie proces- en personeelsplanning
62
Methodologie proces- en personeelsplanning
63
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken
OPSOMMING VAN DE VERSCHILLENDE PROCESSEN
• Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken
• ...
Methodologie proces- en personeelsplanning
64
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Infrastructuurwerken
FINALITEIT VAN HET PROCES
De uitvoering van infrastructuurwerken voor AWV, AWZ en AMINAL vanuit een goedgekeurd investeringsprogramma
PROCESDOELSTELLINGEN
Een kwalitatieve realisatie van de infrastructuurwerken met minimaal ongemak voor de klanten en tegen de laagste totale
kosten (investering, meerwerken, verwijlintresten, interne kosten)
VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN
BEGIN PROCES
Een goedgekeurd investeringsprogramma
EINDE PROCES
Een gerealiseerd investeringsproject
inclusief oplevering van de werken en
betaling van de aannemers
• Ontwerp
• Aanbesteding
• Uitvoering
REDEN VAN PROCES
Decreet n°...
Ondersteuning processen / organisatie
...
Methodologie proces- en personeelsplanning
65
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Infrastructuurwerken
BETROKKEN ENTITEITEN
# VTE’s*
• AWV
• AWZ
• AMINAL
217
143
60
ANDERE MIDDELEN
MS-project
-
BELANGHEBBENDEN / INTERVENIËNTEN
KLANTEN
MEDEWERKERS
PROCESVERANTWOORDELIJKEN
•
•
•
•
gemeenten
burgers / gebruikers
sectoren (havens, luchthavens, scheepvaart, natuurverenigingen, recreatie)
aannemers en studiebureaus
• buitenafdeling
• andere diensten (ATO-drukkerij, AOSO, vastleggingsteams inclusief budgettaire voortgangscontrole)
•
•
•
•
afdelingshoofd
directeur-generaal
secretaris-generaal
minister (Openbare werken - Leefmilieu; Begroting)
Methodologie proces- en personeelsplanning
66
Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
67
Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
68
Stap 2.1 Overzicht van de output, de productiviteit, de doorloop- en behandelingstijd
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Subsidiëren experimenteel jeugdwerk
Parameter
OUTPUT
Wegingsfactor
• complexe nieuwe
aanvragen
• eenvoudige nieuwe
aanvragen
• verlengingsaanvragen
PRODUCTIVITEIT
• complexe nieuwe
aanvragen
• eenvoudige nieuwe
aanvragen
• verlengingsaanvragen
DOORLOOPTIJD
• complexe nieuwe
aanvragen
• eenvoudige nieuwe
aanvragen
• verlengingsaanvragen
BEHANDELINGSTIJD
• complexe nieuwe
aanvragen
• eenvoudige nieuwe
aanvragen
• verlengingsaanvragen
Methodologie proces- en personeelsplanning
Actuele
Waarde
Evaluatie en verklaring
80 per jaar
100 per jaar
60 per jaar
23 aanvragen
per VTE
100 aanvragen
per VTE
31 aanvragen
per VTE
3 maanden
1 maand
1 maand
8 dagen
2 dagen
6 dagen
69
Stap 2.2 Overzicht van de sterke en zwakke punten, de oorzaken van de zwakke
punten en hun verbeteringspotentieel
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: applicatiebeheer
PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN
STERKE PUNTEN
ZWAKKE PUNTEN
•
•
•
•
• uniform proces over de verschillende afdelingen heen
• personeel met jarenlange ervaring
onvoldoende competent personeel
niet duidelijk wie verantwoordelijk is voor wat
lange doorlooptijd van processen
heel veel vragen betreffende fouten in het IT-systeem
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
•
•
•
•
•
veel verantwoordelijkheden die elk verschillende competenties vergen
ontbreken van duidelijke procedures
omslachtig proces
veel documenten met steeds een andere vorm
IT-systeem is aan vervanging toe
VERBETERINGSPOTENTIEEL
•
•
•
•
•
processen inkorten
voorstellen die als basis voor aanpassingen van de wetgeving moeten dienen (noodzakelijk voor drastische procesinkorting)
steun voor het ontwerpen van gestandaardiseerde formulieren en documenten
rollen en verantwoordelijkheden beschrijven
een volledig geïntegreerd en nieuw IT-systeem ontwikkelen
Methodologie proces- en personeelsplanning
70
Stap 2.3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake zwakke en
sterke punten, hun behoeften en verwachtingen
PROCES: inspecteren
STERKE PUNTEN
ZWAKKE PUNTEN
• geven van veel meer
feedback aan de klanten dan
vroeger
• richtlijnen voor de toekomst in
het inspectieverslag
BEHOEFTEN en
VERWACHTINGEN
BELANGHEBBENDEN
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• geen duidelijke verslaggeving
• klantonvriendelijkheid
• niet-optimaal verloop van het
proces
• dubbel werk
• het ontbreken van een
eenvormige visie op
inspecteren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
TYPE BELANGHEBBENDE: interne belanghebbende
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
VERBETERINGSPOTENTIEEL
• gebrek aan personele
middelen
• gebrek aan ondersteunende
infrastructuur
• gemengde bevoegdheden
Vlaamse Gemeenschap en
federale overheid
• een eenvormige visie op
inspecteren
• een rationele, quasi
mathematische omschrijving
van de processen uitwerken
• de frequentie van de
inspecties precies bepalen
• het visitatieproject toepassen
• de inspectiefunctie effectiever
maken
vereenvoudigen van het proces: methodisch, systematisch, efficiënter en effectiever verloop van inspectie
de rol van de inspectie scherper stellen binnen de algemene rol van de administratie
beschikken over een uitgewerkt draaiboek voor inspectie (wat, wanneer, hoe en door wie)
wegwerken van verschillen in methodiek
inzicht verwerven in de werkwijze van andere afdelingen
consensus verkrijgen over een visie waarin een minimaal aantal basisprincipes zijn verankerd
het verkrijgen van een doorzichtig en verantwoord gedifferentieerd inspectieproces
het visitatiemodel plaatsen in een algemeen inspectieproces
minimaal draagvlak creëren voor gemeenschappelijke principes
rol van de inspecteur specifiëren en duidelijk afbakenen
Methodologie proces- en personeelsplanning
71
Stap 2.4 Overzicht van de verschillende (deel)processen en hun inschatting
volgens het verkeerslicht
(Deel)Processen
Positie
verkeerslicht
• informeren van de klanten
• erkennen
• adviseren van de klanten
• inspecteren
• subsidiëren
• adviseren van de klanten
Methodologie proces- en personeelsplanning
Hertekenen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Verklaring / opmerkingen

Nee
Geen verbeteringspotentieel op het gebied van het
proces.

Ja
Er zijn geen belangrijke zwakke punten, maar er is
wel verbeteringspotentieel op het niveau van het
proces.

Ja
Ja
Nee
72
Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het
proces kunnen hebben
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Infrastructuurwerken
Trend
Omschakeling van
kleinere naar meer
complexe projecten
Omschrijving trend
•
•
•
•
•
meer inbreidingsgerichte projecten
meer zone-30-projecten (zones waar max. 30 km/u mag worden gereden)
meer accenten op leefbare buitenruimten en sociale veiligheid
verstrenging van het vergunningsbeleid (bodem, veiligheid, gezondheid, stedenbouw)
meer vraag naar beleidsinfo en terugkoppeling door kabinet en door afdeling Woonbeleid
Methodologie proces- en personeelsplanning
73
Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het
proces kunnen hebben
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Infrastructuurwerken
Onzekerheid
Verandering
overheidslandschap
Invulling regeerakkoord
Omschrijving onzekerheid
• beter bestuur
• kerntaken
• mogelijke opsplitsing van de organisatie
• 15.000 extra woningen: nog niet duidelijk hoe, wanneer of door wie woningen zullen worden gebouwd?
Methodologie proces- en personeelsplanning
74
Stap 3.2 Toekomstbeeld van het proces (visie)
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Aansturen van voorzieningen
VISIE
Voorzieningen/organisaties coördineren zodat de gewenste
beleidseffecten/resultaten bereikt kunnen worden;
door middel van het gestandaardiseerd, systematisch, klantgericht en efficiënt
gebruik van instrumenten die in al de administraties bestaan:
inspecteren - erkennen - subsidiëren - informeren - adviseren
Methodologie proces- en personeelsplanning
75
Stap 3.2 Doelstellingen van het project en indicatoren
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ontwerp en uitvoering van infrastructuurwerken
Doelstelling
Verbeterde kwaliteit van de bestekken
Indicator
-waarde van bestek /
[Aanbestedingswaarde Posten of budget voor
extra’s]
Streefwaarde
Opmerkingen
kleiner dan 15%
(in 2002)
Daling van nettoverrekeningen
Nettoverrekeningen (BEF) /
Aanbestedingsbedrag
kleiner dan 5%
(in 2002)
Huidige waarde is 8%
Daling van verwijlinteresten
Bedrag aan
verwijlinteresten
kleiner dan 25
miljoen BEF
(in 2002)
Huidig bedrag is 88 miljoen BEF
Methodologie proces- en personeelsplanning
76
Stap 4.1 Analyse van de processen en hun mogelijke hertekening
(Deel)Processen
Positie
verkeerslicht
• informeren van de klanten

• erkennen
• adviseren van de klanten
• inspecteren
• subsidiëren
• adviseren van de klanten
Methodologie proces- en personeelsplanning


Hertekenen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Verklaring / opmerkingen
Nee
Geen verbeteringspotentieel op het gebied van het
proces
Ja
Er zijn geen belangrijke zwakke punten, maar er is
wel verbeteringspotentieel op het niveau van het
proces
Ja
Ja
Nee
77
Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan
Fase 1: Diagnose
Stap
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Tijdslijn
Indicatoren
Actieplan
Nov
Dec
Jan
Feb
Maart
April
Mei
Juni
Juli
Goedkeuring minister
1
Optimaal proces
uittekenen
2
Organisatieeenheden en
functie bepalen
3
Benodigde
middelen bepalen
4
Afspraken met
andere diensten
5
Implementatie
Goedkeuring minister
Een voorstel over hoe
gezondheidsinspectiediensten in de toekomst gaan
functioneren en met welke
middelen.
Het voorstel is gevalideerd.
6
...
Stuurgroep
Methodologie proces- en personeelsplanning
78
Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen
Activiteit actieplan
Fase 1: Diagnose
Interne middelen
Externe middelen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Opmerkingen
Goedkeuring minister
1
Optimaal proces uittekenen
40 mensdagen
6 mensdagen
2
Organisatie-eenheden en
functie bepalen
16 mensdagen
4 mensdagen
16 mensdagen
4 mensdagen
16 mensdagen
4 mensdagen
5 mensdagen
5 mensdagen
4
Benodigde middelen
bepalen
Afspraken met andere
diensten
5
Implementatie
3
nog te bepalen
6
...
Methodologie proces- en personeelsplanning
79
Stap 4.2 Projectplan: Projectverantwoordelijken
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Directieraad
Stuurgroep
Projectsponsor
Projectverantwoordelijke
Hiërarchische verantwoordelijken (afdelingshoofden, directeur-generaal…)
Verantwoordelijke externe ondersteuners
Projectteam
Projectverantwoordelijke
Projectmedewerkers
Projectbegeleiders
Ad-hocwerkgroepen
Methodologie proces- en personeelsplanning
80
Methodologie proces- en personeelsplanning
81
Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1: Adviesaanvragen van het College van burgemeester en schepenen behandelen
PROCESBESCHRIJVING
VOORGESTELDE VERBETERINGEN
ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en EFFECTIVITEIT
RANDVOORWAARDEN
• adviestermijn vastleggen
• klein overleg tussen de verschillende
GSA om een standpunt in te nemen
• nieuwe evaluatie van beslissing CBS
indien het afwijkt van advies GSA
aanpassing van het decreet
STOP
1
Officieus adviseren
neen
Aanvraag
Officieel?
2
ja
Dossier aanmaken
RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en
RECHTSGELIJKHEID
neen
OK GSA?
3
Dossier
lokaliseren,inhoudelijk
adviseren en advies
schrijven
ja
4
Advies ondertekenen
• interne uitwisseling en
kennisoverdracht tussen de
provincies om gelijke interpretatie
te waarborgen
5
STOP
Verzenden, uitschrijven en
klasseren
• DOORLOOPTIJD: het informeel gedeelte 1 maand, het formeel gedeelte niet geregeld
• PRODUCTIVITEIT
Methodologie proces- en personeelsplanning
KLANTGERICHTHEID
• data van de volgende zittingen
vermelden
• meer informatie naar bevolking toe
COMMENTAAR
Het nieuw decreet en de
daaruitvloeiende wervingen en
opleidingen zou tot meer
gekwalificeerd personeel
moeten leiden.
82
Stap 2.1 Vereiste functies en competenties
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Functie: Algemeen Manager afdeling Personeel
DOEL VAN DE FUNCTIE
Ontwikkeling van de krijtlijnen voor een modern en efficiënt personeelsbeleid voor het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, met het oog op een
aantrekkelijke positionering van de Vlaamse Gemeenschap als werkgever en de verzekering van een competentiemix die aangepast is aan haar noden op korte
en lange termijn.
PLAATS IN DE ORGANISATIE
• rapporteert aan: minister van Ambtenarenzaken
• werkt samen met:
BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN
• resultaatsgebied 1: Fungeren als contactpersoon voor de minister van Ambtenarenzaken en
vertalen van zijn sturing/visie naar de leden van de personeelsfunctie
• Themaverantwoordelijken
• Beleidsmedewerkers Personeel
• HR-Coördinators
• MOD-Managers
Voorbeelden van activiteiten
• fungeren als contactpunt voor de minister van Ambtenarenzaken voor zijn input in (via
beleidsbrief) en zijn goedkeuring van de krijtlijnen voor het personeelsbeleid, het jaaractieplan,
het sectoraal akkoord en het voorstel van ontwerp- en implementatieplan van nieuwe concepten
• consolideren van voorstellen van de Lijn voor de begrotingsopmaak van de MOD’s en doorsturen
naar de minister van Ambtenarenzaken, zodat hij ze kan opnemen in de beleidsnota
KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel)
• aantal medewerkers:
23
• beheerd budget:
20 mln BEF
• aantal dossiers:
11.500
• andere:
Methodologie proces- en personeelsplanning
• zorgen voor een correcte en verstaanbare verspreiding van de sturing/visie van de minister van
Ambtenarenzaken naar themaverantwoordelijken, beleidsmedewerkers Personeel, HRcoördinatoren en MOD-managers
• resultaatsgebied 2: Instaan voor de ontwikkeling van de krijtlijnen voor het personeelsbeleid van
het MVG, in samenspraak met de verschillende betrokkenen
Voorbeelden van activiteiten
• uitwerken van het jaaractieplan voor het totale personeelsbeleid van het MVG in samenwerking
met de themaverantwoordelijken en de MOD-managers van de verschillende MOD’s
• verwerken van voorstellen voor de opmaak van een sectoraal akkoord op basis van de
beleidsbrief van de minister van Ambtenarenzaken, voorstellen van de vakorganisaties en
voorstellen van de verschillende MOD’s, van de entiteiten of van de beleidsraden in overleg met
de verantwoordelijken van de verschillende MOD’s
83
Stap 2.1 Vereiste functies en competenties
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Functie …: Bekwaamheden en competenties
BEKWAAMHEDEN
VOORNAAMSTE COMPETENTIES
• vereist opleidingsniveau:
Coaching
Universitair met HR-achtergrond
Strategisch-Organisatorisch
handelen en denken
• vereiste kennis of ervaring:
• groot aantal jaren relevante werkervaring in een
managementfunctie
• uitgebreide kennis van de verschillende HR-domeinen en de
algemene regelgeving
• goede kennis van de structuur en de gebruiken binnen het
MVG kunnen een voordeel zijn
Coödinatievermogen
Inzicht in de organisatie
Assimilatievermogen
Mondelinge communicatie
10
Actief Leiderschap
5
Zin voor groepsgeest en
samenwerking
0
Groepsleiderschap
Resultaatgerichtheid
Conceptueel denkvermogen
Efficiëntie van communicatie en
rapportering
Opmerkingen:
Methodologie proces- en personeelsplanning
84
Stap 2.2 Voorstel van een organisatiestructuur
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Organisatiestructuur voor vergunnen
ORGANISATIESTRUCTUUR
VOORGESTELDE VERBETERINGEN
Overlegstructuur: COGEAM
Cel
• Een cel bestaat uit een beperkt
aantal dossierbehandelaars, die
elk een aantal toegewezen
gemeenten behandelen als een
team.
RC/GSA
• De GSA is idealiter tevens
regiocoördinator en coacht de
dossierbehandelaars van zijn/haar
cel.
• De overlegstructuur COGEAM
verzekert interne uitwisseling voor
moeilijke dossiers.
DB DB
DB
DB
• DB is verantwoordelijk voor een
beperkt aantal gemeenten.
RANDVOORWAARDEN
• Elke cel vormt fysisch zo
veel mogelijk één geheel.
• De functie van GSA valt
zoveel mogelijk samen met
de taak van
regiocoördinator.
COMMENTAAR
Indien onvoldoende GSA’s ter
beschikking zijn, worden
dossierbehandelaars als
regiocoördinator aangesteld
om de taak van coach over
te nemen.
Dossierondersteuners
Methodologie proces- en personeelsplanning
85
Stap 3.1 Niet-personele middelen
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES: Vergunnen
NAAM
BREDERO
Methodologie proces- en personeelsplanning
OMSCHRIJVING
Dossieropvolgings- en behandelingssysteem specifiek
voor ruimtelijke ordening
IMPACT
• Iedereen heeft gelijktijdig toegang tot het
dossier.
• De stand van zaken is duidelijk voor de
bevoegden.
86
Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
87
Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1: Inspecteren
HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE SITUATIE
RANDVOORWAARDEN HYPOTHESES
HUIDIG
TOEKOMSTIG
• Inspecteurs
Niveau A
Niveau B
8,9
4,5
11,3
0
• Verantwoordelijken
Niveau A
1,4
1,2
• ICT voor een betere planning, aansturing en
controle van de inspecties en de communicatie
intern
• ondersteunende vorming, training en opleiding voor
de inspecteurs
• een effectieve normering en efficiënte
procedureregeling in de diverse sectorale
regelgevingen
COMMENTAAR
• Afdelingshoofd
Niveau A
0,3
0,3
De inspecteurs van niveau B worden geleidelijk
vervangen door inspecteurs van niveau A
TOTAAL
Methodologie proces- en personeelsplanning
15,1
12,8
88
Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES Inspecteren: Budgettaire impact van het toekomstig personeelsplan
TOTAAL
* Adjunct leidende ambtenaren Vlaamse openbare instellingen
** Ingenieurs, artsen en informatici
*** Adjuncten van de directeur
Methodologie proces- en personeelsplanning
89
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening
Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ?
Voorstel verandering/waarom
Impact
• geografische opdeling dossierbehandelaars (1 gemeente = 1 • gemeenten aanzetten om nieuw decreet te implementeren
• constante in relatie AROHM-gemeente
dossierbehandelaar) invoeren voor beter contact met
• volledigere/betere terreinkennis: versnelde behandeling en
gemeente
grotere kwaliteit
• beschikbare tijd aan belangrijke dossiers besteden
• filter (gestuurd vanop gewestelijk niveau) bepalen en
inbouwen bij evalueren van beslissingen van het College van
burgemeesters en schepenen en de bestendige deputatie
• advies aanvragen aan externe besturen en de controle op
volledigheid verschuiven van AROHM naar gemeenten
• onmiddellijke behandeling wordt mogelijk
• doorlooptijd van dossiers bij AROHM gereduceerd
• informatieverstrekking aan gemeentebesturen opzetten /
optimaliseren
• betere / uniformere beslissingen door gemeenten: minder
onnodige aanvragen bij gemeente
• grotere klantgerichtheid
Methodologie proces- en personeelsplanning
90
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening
Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ?
Voorstel verandering
Waarom
• wervingen opstarten voor behoeften van het toekomstige • toename van achterstand stoppen
personeelsplan 2000 en 2001. Rekening houden met
• grote moeilijkheid om snel gekwalificeerde personen te
nodige opleidingstermijn
werven
• geloofwaardigheid project waarmaken t.a.v. personeel
• kennisbeheerproject opstarten
• uniformiteit in benadering voor ruimtelijke ordening
• tijdwinst: minder eigen documentatiesystemen
• voorzien in resultaatsverbintenis voor eind 2000
• actieplan opstellen voor verbeteren archiefbeheer
• wederkerend zwak punt dat efficiënte
dossierbehandeling verhindert en hypotheek legt op
personeelsplan
• achterstand wegwerken
• competenties personeelsbestand AROHM inschatten
Methodologie proces- en personeelsplanning
• aan verwachtingen buitenwereld voldoen
• respect doorlooptijden verzekeren
• snelle duidelijkheid over opleidings- en
recruteringsbehoeften
• meerjarenplanning mogelijk
91
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening
Watisisde
delogische
logischeopeenvolging
opeenvolgingvan
vande
debelangrijkste
belangrijke veranderingen?
Wat
veranderingen?
Stap
Implementatie
1
Tijdslijn
Nov
Dec
Jan
Feb
Maart
April
Mei
Juni
Juli
Wervingen opstarten
2
Kennisbeheer opstarten
3
Geografische opdeling
invoeren
4
Informatie verstrekken
5
6
...
Stuurgroep
Methodologie proces- en personeelsplanning
92
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT: Ruimtelijke ordening
Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s) voor een succesvolle implementatie
Voorwaarden
• Implementatie ondervindt geen weerstand (onwil, schrik,..) tegen verandering:
– gefaseerde implementatie, ondersteund door duidelijk een communicatieplan
– project « gedragen » door hiërarchie
• Extra personeel wordt geworven, zoniet zakt de kwaliteit:
– project blijven aankaarten bij hiërarchie
– tijdig beginnen met werving personeel (6 maanden vooraf beginnen werven blijkt een noodzaak)
– communicatie over nut overleg met gemeenten
• Voldoende middelen worden vrijgemaakt (Resultaten worden onthouden, de middelen worden vergeten)
– link met resultaten duidelijk maken
• Inschattingen van personeelsplan zijn correct::
– halfjaarlijks meten en bijsturen
Methodologie proces- en personeelsplanning
93
Methodologie proces- en personeelsplanning
94
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
OPSOMMING VAN DE VERSCHILLENDE PROCESSEN
Methodologie proces- en personeelsplanning
95
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
FINALITEIT VAN HET PROCES
PROCESDOELSTELLINGEN
VOORNAAMSTE PROCESSTAPPEN
BEGIN PROCES
EINDE PROCES
REDEN VAN PROCES
Decreet n°...
Ondersteuning processen / organisatie
...
Methodologie proces- en personeelsplanning
96
Stap 1.1 Overzicht van de te analyseren processen
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
BETROKKEN ENTITEITEN
# VTE’s*
ANDERE MIDDELEN
BELANGHEBBENDEN / INTERVENIËNTEN
KLANTEN
MEDEWERKERS
PROCESVERANTWOORDELIJKEN
Methodologie proces- en personeelsplanning
97
Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
98
Stap 1.2 Overzicht van de organisatie van de betrokken entiteiten
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
99
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 2.1 Overzicht van de output, productiviteit, doorloop- en bestedingstijd
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
Parameter
Wegingsfactor
Actuele
Waarde
Evaluatie en verklaring
OUTPUT
PRODUCTIVITEIT
DOORLOOPTIJD
BESTEDINGSTIJD
Methodologie proces- en personeelsplanning
100
Stap 2.2 Overzicht van de sterke en zwakke punten, de oorzaken van de zwakke
punten en hun verbeteringspotentieel
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
PROCESSEN / ORGANISATIE / PERSONELE MIDDELEN / NIET-PERSONELE MIDDELEN
STERKE PUNTEN
ZWAKKE PUNTEN
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
VERBETERINGSPOTENTIEEL
Methodologie proces- en personeelsplanning
101
Stap 2.3 Overzicht van de perceptie van de belanghebbenden inzake sterke en
zwakke punten, hun behoeften en verwachtingen
PROCES 1:
STERKE PUNTEN
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
TYPE BELANGHEBBENDE:
ZWAKKE PUNTEN
OORZAKEN ZWAKKE PUNTEN
VERBETERINGSPOTENTIEEL
BEHOEFTEN en
VERWACHTINGEN
BELANGHEBBENDEN
Methodologie proces- en personeelsplanning
102
Stap 2.4 Overzicht van de verschillende (deel)processen en hun inschatting
volgens het verkeerslicht
Processen
Positie
verkeerslicht
Hertekenen

Nee

Ja/Nee

Ja
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Verklaring / opmerkingen
Nee
Methodologie proces- en personeelsplanning
103
Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het
proces kunnen hebben
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
Trend
Methodologie proces- en personeelsplanning
Omschrijving trend
104
Stap 3.1 Overzicht van de belangrijkste trends en onzekerheden die invloed op het
proces kunnen hebben
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
Onzekerheid
Methodologie proces- en personeelsplanning
Omschrijving onzekerheid
105
Stap 3.2 Toekomstbeeld van het proces (visie)
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
VISIE
Methodologie proces- en personeelsplanning
106
Stap 3.2 Doelstellingen van het project en indicatoren
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
Doelstelling
Methodologie proces- en personeelsplanning
Indicator
Streefwaarde
Opmerkingen
107
Stap 4.1 Analyse van de processen en hun mogelijke hertekening
Processen
Positie
verkeerslicht
Hertekenen

Nee

Ja/Nee

Nee
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Verklaring / opmerkingen
Nee
Methodologie proces- en personeelsplanning
108
Stap 4.2 Projectplan: Gefaseerd actieplan
Fase 1: Diagnose
Stap
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Tijdslijn
Indicatoren
Actieplan
Nov
Dec
Jan
Feb
Maart
April
Mei
Juni
Juli
Goedkeuring minister
1
2
Goedkeuring minister
3
4
5
6
...
Stuurgroep
Methodologie proces- en personeelsplanning
109
Stap 4.2 Projectplan: Vereiste middelen
Activiteit actieplan
Fase 1: Diagnose
Interne middelen
Externe middelen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Opmerkingen
Goedkeuring minister
1
2
3
4
5
6
...
Methodologie proces- en personeelsplanning
110
Stap 4.2 Projectplan: Projectverantwoordelijken
Fase 1: Diagnose
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Directieraad
Stuurgroep
Projectsponsor
Projectverantwoordelijke
Hiërarchische verantwoordelijken (afdelingshoofden, directeur-generaal…)
Verantwoordelijke externe ondersteuners
Projectteam
Projectverantwoordelijke
Projectmedewerkers
Projectbegeleiders
Ad-hocwerkgroepen
Methodologie proces- en personeelsplanning
111
Methodologie proces- en personeelsplanning
112
Stap 1.1 Stroomschema’s voor het toekomstig procesverloop
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
PROCESBESCHRIJVING
VOORGESTELDE VERBETERINGEN
ZUINIGHEID, EFFICIËNTIE en EFFECTIVITEIT
RANDVOORWAARDEN
RECHTMATIGHEID, RECHTSZEKERHEID en
RECHTSGELIJKHEID
COMMENTAAR
KLANTGERICHTHEID
• DOORLOOPTIJD:
• PRODUCTIVITEIT:
Methodologie proces- en personeelsplanning
113
Stap 2.1 Vereiste functies en competenties
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Functie: ...
DOEL VAN DE FUNCTIE
PLAATS IN DE ORGANISATIE
• rapporteert aan:
• werkt samen met:
BELANGRIJKSTE RESULTAATSGEBIEDEN
• resultaatsgebied 1:
Voorbeelden van activiteiten
• …
• resultaatsgebied 2:
Voorbeelden van activiteiten
• ...
KWANTITATIEVE GEGEVENS (optioneel)
• aantal medewerkers:
• beheerd budget:
• aantal dossiers:
• andere:
Methodologie proces- en personeelsplanning
114
Stap 2.1 Vereiste functies en competenties
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
Functie …: Bekwaamheden en competenties
BEKWAAMHEDEN
VOORNAAMSTE COMPETENTIES
• vereist opleidingsniveau:
Coaching
Strategisch-Organisatorisch
handelen en denken
• vereiste kennis of ervaring:
Coödinatievermogen
• …
Inzicht in de organisatie
Assimilatievermogen
Mondelinge communicatie
10
Actief Leiderschap
5
Zin voor groepsgeest en
samenwerking
0
Groepsleiderschap
Resultaatgerichtheid
Conceptueel denkvermogen
Efficiëntie van communicatie en
rapportering
Opmerkingen:
Methodologie proces- en personeelsplanning
115
Stap 2.2 Voorstel van een organisatiestructuur
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
ORGANISATIESTRUCTUUR
VOORGESTELDE VERBETERINGEN
RANDVOORWAARDEN
COMMENTAAR
Methodologie proces- en personeelsplanning
116
Stap 3.1 Niet-personele middelen
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
NAAM
Methodologie proces- en personeelsplanning
OMSCHRIJVING
IMPACT
117
Stap 3.2 Overzicht van de toekomstige personeelsbehoeften
Methodologie proces- en personeelsplanning
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
118
Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
RANDVOORWAARDEN HYPOTHESES
HUIDIGE versus TOEKOMSTIGE TOESTAND
HUIDIG
TOEKOMSTIG
COMMENTAAR
TOTAAL
Methodologie proces- en personeelsplanning
119
Stap 3.3 Overzicht van de personeelskloof
Fase 2: Hertekening
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
PROCES 1:
TOTAAL
* Adjunct leidende ambtenaren Vlaamse openbare instellingen
** Ingenieurs, artsen en informatici
*** Adjuncten van de directeur
Methodologie proces- en personeelsplanning
120
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
Welke veranderingen zijn gemakkelijk te realiseren en brengen een zichtbare verbetering mee ?
Voorstel verandering/waarom
Methodologie proces- en personeelsplanning
Impact
121
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
Welke veranderingen zijn de meest urgente om te implementeren ?
Voorstel verandering
Methodologie proces- en personeelsplanning
Waarom
122
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
Wat is de logische opeenvolging van de belangrijke veranderingen?
Stap
Implementatie
Tijdslijn
Nov
Dec
Jan
Feb
Maart
April
Mei
Juni
Juli
1
2
3
4
5
6
...
Stuurgroep
Methodologie proces- en personeelsplanning
123
Stap 4.1 Overzicht van de belangrijkste veranderingen in de implementatiefase
(vervolg)
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Diagnose
Hertekening
Implementatie
Stap 1
Stap 2
Stap 3
Stap 4
OMSCHRIJVING PROJECT:
Wat zijn de belangrijkste voorwaarden (risico’s) voor een succesvolle implementatie
Voorwaarden
Methodologie proces- en personeelsplanning
124
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Inzoomen helpt de structurele oorzaak van een knelpunt te identificeren
Duidelijk zichtbare oorzaak
• Zwakke puntne vormen vaak het topje van de ijsberg; het zijn vaak slechts symptomen van een dieper gelegen
structureel probleem.
• Het is belangrijk om de oorzaak van dat probleem goed op te sporen en te omschrijven om het naderhand op de meest
optimale manier aan te pakken.
• Indien de oorzaak niet onmiddellijk kan worden geïdentificeerd, moet dieper ingezoomd worden op het proces.
• Daarbij kunnen de volgende hulpmiddelen gehanteerd worden:
• extra interviews afnemen en meer precieze vragen stellen en blijven stellen
• interne of externe benchmarkstudies op soortgelijke processen uitvoeren
• de procesflow tot op een geschikt niveau uittekenen (activiteiten of sub-activiteiten), met de daaraan gekoppelde
beschikbare personele en andere middelen, en productiviteitsindicatoren
Diepgelegen structurele oorzaak
Methodologie proces- en personeelsplanning
125
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Stroomschema van het huidige procesverloop
A
Doorlooptijd1
Doorloop
Doorlooptijd3
Aanpak
Doorlooptijd4
tijd2
Input
Activiteit1
Output
Activiteit3
Output
Activiteit5a
Output
Output
Output
Output
Input
Input
• Dankzij (deel)processen kan een grondig inzicht worden verworven
in het verloop, de knelpunten en het verbeteringspotentieel op een
diepgaander niveau. Die (deel)processen kunnen visueel worden
voorgesteld in een stroomschema.
Activiteit7a
Activiteit4
Activiteit2
Activiteit5b
Output
Subactiviteit2.1
Activiteit6
Activiteit7b
Output
Output
• De (deel)processen kunnen op twee manieren worden voorgesteld.
• De opeenvolgende activiteiten worden trapgewijs achter
elkaar weergegeven (A).
Activiteit7c
• Interveniënten en rechtstreeks betrokkenen worden bovenaan
vermeld. Opeenvolgende activiteiten worden door pijlen met
elkaar verbonden en telkens bij de betrokkene geplaatst (B).
Subactiviteit2.2
Subactiviteit2.3
• In beide gevallen tracht men het aantal activiteiten per niveau en het
aantal niveaus tot 7 te beperken. Bij voorkeur wordt maximaal tot op
het niveau van 1 VTE en de laagste activiteit gegaan (voor die wordt
opgesplitst in subactiviteiten die aangeven hoe de activiteit wordt
uitgevoerd).
Output
B
Belang
hebben
de 1
Belang
hebben
de 2
Belang
hebben
de 3
Activiteit1
Activiteit3
Activiteit5
Activiteit2
Activiteit4
• Het is telkens van groot belang het begin- en eindpunt van een
(sub)proces goed te definiëren.
Begin/eindpunt
ja
Activiteit
Activiteit6
• De kadertjes worden met de volgende betekenis gebruikt:
Ja/nee
• een rechthoek voor een activiteit
nee
• een ruit voor een beslissing
Activiteit7
• een cirkel voor een input of output
Gelijktijdig zelfde
Beslissingspunt
document
Activiteit9
Activiteit8
Activiteit
10
Activiteit
11
• Het uitgetekend proces laat toe voor elk niveau de logische
opeenvolging van opeenvolgende activiteiten na te gaan, en voor
elke activiteit de toegevoegde waarde te evalueren. Op die manier
kunnen de structurele oorzaak van de knelpunten en het
verbeteringspotentieel zo goed mogelijk worden ingeschat.
Het stroomschema kan worden opgesteld in een werkgroepvergadering met verschillende interveniënten. Die vergadering duurt hoogstens een halve dag. Het aantal
deelnemers wordt gekozen op basis van hun toegevoegde waarde en hun eventuele inbreng in interviewwerkvergaderingen of de mate waarin ze betrokken zijn in de fysieke
voortgangscontrole van het project.
Methodologie proces- en personeelsplanning
126
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Aanpak en tips voor het opzetten van een werkgroepvergadering
Definitie
Aanpak
Het organiseren van bijeenkomsten van interne medewerkers van het MVG en, eventueel, van
externen, met als doel inhoudelijke kennis en deskundigheid over de processen aan te brengen.
Ideaal voor de identificatie van knelpunten binnen een proces.
•Stap 1 : Verzamel informatie
Verzamel relevante informatie over de deelnemers en belanghebbenden, over de groepsdoelstellingen en de individuele
doelen, over de behoeften en de ervaring van de groep, de groepsdynamiek enzovoort.
•Stap 2 : Bepaal de doelstellingen
Verifieer bij voorkeur vooraf met de groepsleider en eventueel de projectsponsor de verlangde resultaten van de
vergadering.
•Stap 3 : Bepaal de structuur van de vergadering
Bezorg de deelnemers een degelijke planning van de vergadering. Die planning bevat een korte beschrijving van de
thema ’s die aan bod komen alsook de timing, de rollen en de wijze waarop de vergadering zal worden begeleid.
•Stap 4 : Zorg voor de logistieke aspecten
Denk na over hoe je de vergaderzaal wenst in te richten en zorg ervoor dat er ‘ break out ’-vergaderzaaltjes beschikbaar
zijn. Let er steeds op dat alle deelnemers oogcontact kunnen maken en plaats stoelen en tafels niet te ver van elkaar.
Denk eveneens na over het gebruik van een projector en flipcharts.
•Stap 5 : Bereid de vergadering grondig voor
Neem de structuur van de vergadering voldoende vaak door, controleer de details van technieken die je wenst te
gebruiken en denk goed na over de eventuele knooppunten tijdens de vergadering.
Methodologie proces- en personeelsplanning
127
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Tips voor benchmarking
Definitie
Aanpak
Een beter beeld krijgen van de performantie van het eigen proces en de mate waarin het voor
verbetering vatbaar is door vergelijking met soortgelijke of identieke processen bij andere
organisaties (extern) of andere departementen (intern).
Er bestaan verschillende manieren om dergelijke vergelijkingen uit te voeren. Algemeen geldt dat
benchmarking in wezen een systematisch proces is, waarbij in de meeste gevallen de volgende
stappen gevolgd kunnen worden.
•Stap 1 : Bepaal de doelstellingen (‘ Wat willen we benchmarken? ’)
Schat de performantie van de organisatie in ten opzichte van andere vergelijkbare organisaties voor de relevante
processen. Bespreek de prioriteiten en selecteer de te benchmarken processen of activiteiten. Selecteer de te gebruiken
benchmarkingmethode, ontwikkel een algemeen werkplan en vorm een benchmarkingteam.
•Stap 2 : Bepaal de basisregels bij het benchmarken
Stel basisregels op voor het garanderen van vertrouwelijkheid, niet-vrijgeven van documenten, budget en allocatie van
kosten, deelname enzovoort.
•Stap 3 : Ontwikkel een instrument voor gegevensverzameling
Bereid de beschrijvingen van de relevante processen of activiteiten voor. Identificeer de benchmarks en definieer de uit
te voeren metingen van kwaliteit/performantie, tijd/effciëntie en kosten. Geef duidelijk de definitie van elke meting aan en
omschrijf hoe de meting wordt uitgevoerd. Ontwikkel een instrument voor gegevensverzameling. Afhankelijk van de
complexiteit en omvang van de benchmarkingoefening kan dit instrument variëren van een summiere vragenlijst tot een
gedetailleerd enquêteformulier voor schriftelijke bevraging.
Methodologie proces- en personeelsplanning
128
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Tips voor benchmarking (vervolg)
Tips voor benchmarking (vervolg)
Aanpak
•Stap 4 : Selecteer kandidaten voor benchmarking
Bereid een lijst voor van potentieel interessante benchmarkingkandidaten. Dat kunnen zowel interne als externe
vergelijkingspunten zijn. Verzamel beschikbare informatie over de potentiële kandidaten aan de hand waarvan de
verschillende kandidaten kunnen worden geëvalueerd en geef de prioritaire kandidaten aan. Selecteer de meest
geschikte benchmarkingpartners.
•Stap 5 : Wissel informatie uit
Bereid de agenda voor het eerste contact met de benchmarkingpartners voor. De doelstellingen voor de eerste
vergadering zijn: stel de benchmarkingpartners aan elkaar voor, geef gebieden van specifieke interesse aan, maak
duidelijk wat de verwachtingen van beide partners zijn, verduidelijk specifieke informatiebehoeften, bereik een akkoord
over de volgorde van de stappen en hoe de informatie zal worden uitgewisseld, en verzamel tenslotte de informatie
gespecificeerd in de vragenlijst.
•Stap 6 : Analyseer de gegevens
Analyseer de data, karakteriseer de metingen en identificeer de beste praktijken, vergelijk de praktijken en metingen
van de eigen organisatie met de beste praktijken, controleer en probeer de verschillen te verklaren. Bezorg het
eindrapport zoals afgesproken.
•Stap 7 : Identificeer verbeteringspunten en ontwikkel een verbeteringsprogramma
Evalueer en interpreteer de verschillen in termen van impact en moeilijkheidsgraad van verbetering. Stel
verbeteringsdoelstellingen en geassocieerde actieprogramma’s voor. Beheersverantwoordelijken kunnen vervolgens
beslissen over het voorgestelde verbeteringsprogramma.
Methodologie proces- en personeelsplanning
129
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Methodologie voor visieontwikkeling
Definitie
Aanpak
De leden van de werkgroep aanzetten om, los van alle beperkingen van de huidige situatie, vrij na
te denken over een ideaal proces. De visieoefening spoort de deelnemers aan zich in de
denkwereld van de klant en andere belanghebbenden te verplaatsen.
•Stap 1 : Ontwikkelingsscenario’s (optioneel)
Definitie : Het ontwikkelen van verschillende unieke beschrijvingen met betrekking tot het
beschouwde proces zoals het zich in de toekomst kan afspelen en het aangeven van een brede
waaier van mogelijkheden die ver genoeg in de toekomst geprojecteerd worden om het
kortetermijndenken zoveel mogelijk uit te sluiten.
Aanpak : Een werkgroepvergadering wordt belegd. Daarin komen de volgende aspecten aan bod:
•Mogelijke drijfveren voor verandering van het bestaande proces worden geïdentificeerd gedurende
een brainstormingssessie.
•De belangrijkste drijfveren worden aangewend voor het aanmaken van mogelijke scenario ’s.
Op basis van de criteria waarschijnlijkheid, logische coherentie, uniekheid en toepasbaarheid voor
het beschouwde proces wordt een selectie van scenario’s gemaakt (het optimaal aantal
scenario ’s bedraagt 2 tot 4).
•De aldus gecreëerde scenario’s worden kort beschreven en hun impact op het beschouwde proces
wordt aangegeven.
Methodologie proces- en personeelsplanning
130
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Methodologie voor visieontwikkeling (vervolg)
Aanpak
•Stap 2 : Ontwikkel een gemeenschappelijke visie
Definitie : het in lijn brengen van persoonlijke toekomstvisies over hoe het ter beschikking gestelde
product of de geleverde dienst er zal uitzien en het corresponderende ideale proces, op basis van
de ontwikkelde scenario’s en eventuele inputs van klanten, leveranciers en andere
belanghebbenden.
Aanpak : een tweede werkgroepvergadering wordt opgezet. Bespreek met de deelnemers een
reeks voorbereide vragen (bijv. Wie zijn onze klanten in 2005? Wat zullen dan onze competenties
zijn? Hoe zal het ideale proces er dan uitzien?)
Tijdens het bespreken van de vragen wordt al een aantal ideëen vastgelegd op flipcharts. Heel
belangrijke elementen of elementen die eventueel ontbreken worden aangegeven. De ideeën
worden geclusterd en samengevat. Een groepsdiscussie rond deze clusters leidt tot een
gemeenschappelijke visie. Vervolgens wordt de toepasbaarheid en de geldigheid van deze
gemeenschappelijke visie geverifieerd.
Tips :
Methodologie proces- en personeelsplanning
- Concentreer u op het resultaat, niet op het proces.
- Denk niet zozeer aan wat haalbaar is, maar wees ambitieus.
- Denk in de tegenwoordige tijd, alsof alles nu gebeurt.
131
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Methodologie voor het bepalen van indicatoren
Definitie
Aanpak
Het definiëren van indicatoren, zowel van kwantitatieve als van kwalitatieve aard, die toelaten de
effectiviteit van het implementatieproces te volgen. Ze hebben bij voorkeur een voorspellend
karakter zodat in een vroeg stadium tot acties of correcties kan worden aangezet.
•Stap 1 : De succesfactoren voor de geleverde dienst of het geleverde product bepalen
Vat de doelstellingen in het toekomstbeeld nog eens samen en brainstorm over de belangrijkste succesfactoren voor de
beschouwde dienst of het beschouwde product. Definieer sleutelindicatoren en meetfactoren voor elke factor die een
invloed heeft op het succes van de dienst op het project.
•Stap 2 : Prioriteren en selecteren van meetfactoren
Onderwerp alle verzamelde meetfactoren aan gezamenlijk bepaalde criteria en sluit onmiddellijk de meetfactoren uit die
moeilijk controleerbaar zijn of die aan minder dan twee van de vooraf gestelde criteria voldoen. Geef een score tussen 1
en 9 aan de overblijvende meetfactoren op basis van hun relevantie voor het proces en sluit die meetfactoren uit met
een score kleiner dan 5. Maak een rangschikking van de overblijvende meetfactoren en beperk het aantal meetfactoren
tot 3 à 5.
•Stap 3 : De scorekaart finaliseren door ambitieuze objectieven vast te leggen
Leg een aantal ambitieuze maar realistische doelstellingen vast die de organisatie naar een hoger niveau van prestatie
zullen brengen. Illustreer de geloofwaardigheid van de doelstellingen door benchmarks. Bepaal tevens de kritieke
parameters die dit zullen toelaten. Analyseer de kritieke afhankelijkheden in de organisatie om de gedeelde
verantwoordelijkheden expliciet te kunnen maken. Omschrijf duidelijk de huidige prestatie en wijs aan welke activiteiten
prioritair zijn voor het realiseren van de ambitieuze doelstellingen.
Methodologie proces- en personeelsplanning
132
Bijlagen
Hulpmiddelen bij inzoomen
Tips voor brainstormingssessies
Definitie
Aanpak
Het zoeken van alternatieve oplossingen op basis van verschillende inputs waarbij veel creativiteit
vereist is. Brainstormingssessies zijn vooral belangrijk bij de hertekeningsfase van de processen.
• Zorg ervoor dat alle deelnemers een duidelijk inzicht in het onderwerp van de brainstorming
hebben.
• Laat de facilitator de deelnemers gedurende een paar minuten in stilte over het onderwerp
nadenken alvorens de ideeën in te zamelen.
• Schrijf alle ideeën onmiddellijk en exact zoals eerst geformuleerd op een flipchart.
• Draag er zorg voor dat alle deelnemers gehoord worden.
• Draag er tevens zorg voor dat ideeën niet beoordeeld worden tijdens de brainstorming: kritiek
wordt in deze fase niet toegestaan.
• Nodig de deelnemers uit om extreem alternatieve suggesties aan te dragen en discussieer over
wat mogelijk is en wat niet.
• Het is belangrijk dat er veel suggesties komen. De kwantiteit is belangrijker dan de kwaliteit van
de suggesties: die komt immers vanzelf wel.
• Voeg als facilitator geen ideeën of inhoud toe, maar concentreer u op het proces.
Methodologie proces- en personeelsplanning
133