Transcript Bestandsgrootte: 272 Kb - Management Executive Base

Trefwoorden
Projectmanagement
Projectoverdracht
Projectimplementatie
NAOMI RADEWALT EN
MARK ELSTGEEST
PROJECTOVERDRACHT:
HOE VERLEID JE DE
LIJNORGANISATIE?
Hoe kan dat nu? We hebben toch een succesvol project
gedaan? Dit zijn vaak vragen die organisaties zich stellen als ze erachter komen dat een project wel is afgerond maar de beoogde verandering in de praktijk niet
tot stand is gekomen. Hoe kan de lijnorganisatie verleid worden om het projectresultaat daadwerkelijk te
‘adopteren’? Een aantal valkuilen en oplossingen.
Drs. Naomi Radewalt is senior consultant en projectmanager bij DOC
Advies, Drivers of Change. Naomi is
specialist in performancemanagement
en heeft ruime ervaring in het
managen van complexe projecten in
profit- en non-profitorganisaties.
E-MAIL : [email protected]
WEBSITE: www.docadvies.nl
Drs. Mark Elstgeest is partner DOC
Advies, Drivers of Change. Mark heeft
ruime ervaring als programmamanager van grootschalige verandertrajecten, onder andere bij de ANWB en
het Openbaar Ministerie.
E-MAIL : [email protected]
WEBSITE: www.docadvies.nl
52
Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is te vergelijken met een
verleidingsdans. Projecten worden gestart om een bepaald vooropgezet doel te bereiken. Dat
blijkt ook uit de definitie van
een project: ‘een geheel van
samenhangende activiteiten, uitgevoerd ten behoeve van een
vooraf overeengekomen resultaat, met een begin- en een eindtijdstip, gebruikmakend van
begrensde middelen en menskracht en meestal eenmalig van
aard’. Projectsucces staat voor:
‘de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevredenstelt’.
Op het moment dat het resultaat
is bereikt, is het project op zich
dus tot een succesvol einde
gebracht. De opdrachtnemer en
het projectteam moeten vervolgens de organisatie ervan zien te
overtuigen dat het projectresultaat de oplossing is en een toegevoegde waarde levert. Daarmee
begint waar het project in eerste
instantie om is begonnen, namelijk een werkende oplossing in
de lijnorganisatie.
‘Een zachte dood’: wat gaat er
mis?
Bij het afsluiten van het project
en de overgang naar de lijnorganisatie kan er van alles misgaan.
Vaak gebeurt dit omdat al tijdens
het project in verschillende valkuilen wordt gestapt. De door
het project beoogde verandering
levert niet het gewenste resultaat op en de projectresultaten
beklijven niet voldoende in de
organisatie zodat het project feitelijk mislukt.
Een voorbeeld: een organisatie wil
beter sturen op haar doelen en
start een performancemanagementproject. Tijdens het project
stellen de betrokken managers
de indicatoren vast en zij maken
de medewerkers daarvoor verantwoordelijk. Ook wordt er een
maandelijkse rapportagestructuur ingericht. De medewerkers
zijn tijdens het project niet bij de
totstandkoming van de indicatoren betrokken en hebben niet
geleerd wat ze moeten doen om
betere resultaten te halen. Het
gevolg is dat de medewerker het
gevoel heeft geen invloed te hebben op de resultaten en zich
onvoldoende verantwoordelijk
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Projectorganisatie
Figuur 1. Verbinding lijn- en
projectorganisatie
voelt. Niet-betrokken managers
laten al snel de maandelijkse rapportages liggen. Uiteindelijk verdwijnen de maandelijkse rapportages in een la en is de gewenste sturing op de organisatiedoelen niet
van de grond gekomen.
Kortom, na het project is er geen verandering tot stand gebracht die langdurig voor verbetering zorgt. Dat
leidt tot demotivatie van de medewerkers: het zoveelste project dat een
hoop ophef veroorzaakt, maar een
stille dood sterft. Ook de projectinspanningen die medewerkers hebben
geleverd zijn voor niets geweest. Dit
alles kost een organisatie een hoop
geld. Een gemiste kans dus én zonde
van de projectinspanningen. Het is
dus zaak de valkuilen voor projecten
en de gevolgen daarvan voor de organisatieverandering te vermijden. Een
aantal valkuilen op een rij.
Valkuil 1. Het project is te instrumenteel aangepakt
Een projectmanager is Prince 2gecertificeerd of heeft andere projectmanagementmethodieken perfect in de vingers maar toch dragen
de medewerkers in de organisatie
het project later niet voldoende. De
valkuil is dat het gedrag van de
medewerkers buiten beschouwing
wordt gelaten bij de aanpak van het
project. De projectmanager zet de
projectmanagementtools vooral in
voor de planningen, mijlpalen en
financiën en niet voor het borgen van
verandering in het gedrag van mensen. Het gevolg is dat de beoogde verandering niet beklijft als het project
stopt en dat de medewerkers zich nog
net zo gedragen als daarvoor.
Valkuil 2. De project- en lijnorganisatie zijn te weinig verbonden
Bij een project hoort een aparte projectorganisatie die losstaat van de
lijnorganisatie. Een belangrijke verbinding bestaat uit een voortgangsoverleg tussen de opdrachtgever of
stuurgroep en de opdrachtnemer
(zie figuur 1). De valkuil is dat beide
organisaties hun eigen weg gaan en
er regulier overleg plaatsvindt waar
gesproken wordt over de voortgang
zonder dat echte betrokkenheid van
de opdrachtgever bij het project ontstaat. Laat staan draagvlak binnen
de lijnorganisatie.
Valkuil 3. Het project stopt te snel
De aanpak en het verloop van veel
projecten kenmerken zich door
twee fasen, een zogenaamde ‘hoe’- en
‘doe’-fase, ook wel de analyse- en implementatiefase genoemd. Tijdens
de hoe-fase vindt de analyse van het
probleem plaats en stelt de projectorganisatie samen met de opdrachtgever het ontwerp van de oplossing
samen. Belangrijke resultaten zijn
bijvoorbeeld een analyserapport of
een businesscase. Bij aanvang van
deze fase is de lijnorganisatie vooral
als vragende partij betrokken: zij
hebben een probleem dat opgelost
moet worden. De verantwoordelijkheid en werkzaamheden voor het
project gaan steeds meer over naar
de projectorganisatie. Zie figuur 2
voor de rolverdeling en betrokkenheid van de projectorganisatie en
lijnorganisatie.
Tijdens de doe-fase vindt de implementatie van de oplossing plaats.
De nadruk ligt op de uitvoering van
het project door de projectgroep.
Naarmate de implementatie vordert,
de projectgroep steeds meer resultaten oplevert en het einde van het
project in zicht komt, neemt de betrokkenheid van de projectgroep af.
De projectleden zien het einde van
het project aankomen, vatten hun
dagelijkse werkzaamheden weer op
en voelen minder urgentie voor het
project. Zodra de resultaten zijn opgeleverd aan de lijn wordt de projectorganisatie opgeheven.
Wat vaak misgaat is dat er aan het
eind van de implementatie- of doefase een abrupt einde komt aan het
project, nog voordat alle projectdoelstellingen in de dagelijkse praktijk
zijn bereikt of voordat het gewenste
gedrag heeft kunnen inslijten. Ook
dit heeft te maken met een ontbrekend gevoel van urgentie van de betrokken medewerkers en het bijbehorende leiderschap van de managers.
Er is dan geen blijvende verandering
tot stand gebracht.
Figuur 2. Rolverdeling project- en lijnorganisatie
Lijnorganisatie
Rolverdeling in project
Lijnorganisatie
Projectorganisatie
53
Hoe
Doe
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 /2009
Praktijkvoorbeeld van een mismatch
Een hypotheekverstrekker heeft als organisatiedoelstelling het verhogen van de winstgevendheid van haar verschillende
businessunits. Om dit te kunnen realiseren start de directie een project met als projectdoelstelling het implementeren van
een hypothekensysteem bij de operationele afdelingen. Het projectresultaat is een functionerend hypothekensysteem. Zodra
dit resultaat bereikt is eindigt het project en is het systeem in gebruik. De vraag is echter of het project aandacht heeft
besteed aan de aanpassing en optimalisatie van de procedures en werkinstructies voor de medewerkers en daarmee bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, namelijk een effectievere en efficiëntere werkwijze (zie figuur 3).
Organisatie
Project
Hoe
Visie, missie, strategie
➔ doelstellingen
Projectdoel
Verhogen van de
winstgevendheid
Implementeren van een
hypothekensysteem bij
operationele afdelingen
Bedrijfsresultaat
Projectresultaat
Effectievere en efficiëntere
werkwijze bij operationele afdelingen
?
Een functionerend
hypothekensysteem
Doe
Figuur 3. Projectresultaat versus bedrijfsresultaat
54
Valkuil 4. Het projectresultaat is
dominant
Elk project heeft een op zichzelf
staand doel en beoogd projectresultaat ten behoeve van de organisatie
die het project heeft gestart. Elk projectresultaat is bedoeld om in
gebruik genomen te worden door
een of meer gebruikers in de lijnorganisatie. Die ingebruikname dient
echter altijd een hoger liggend doel,
namelijk het verbeteren van het
bedrijfsresultaat (zie figuur 3).
Daarom is het van belang dat het door
een projectteam opgestelde projectdoel gedragen wordt door de lijnorganisatie (directie én gebruikers) en
dat die begrijpt en accepteert dat het
project nodig is om de gewenste bedrijfsresultaten te behalen. Dat betekent dat er een dialoog nodig is over
bepaalde keuzen en doelen. Het sturen van een memo aan de medewerkers of het plaatsen van een bericht
op intranet is onvoldoende.
De vertaling van de organisatiedoelstellingen naar het projectdoel
vindt plaats tijdens de hoe-fase. De
implementatie van het projectresultaat vindt plaats aan het einde van
de doe-fase, waarna het project eindigt. Voorbeelden hiervan zijn een
ingericht en operationeel systeem,
beschreven processen of een heringerichte afdeling. Zie het kader voor
een praktijkvoorbeeld.
Valkuil 5. Inbedding in planning &
controlcyclus is onvoldoende
Een valkuil van de lijnorganisatie is
dat er tijdens de verandering geen of
onvoldoende inbedding plaatsvindt
in de bestaande planning & controlcyclus en de stuurprocessen van de
organisatie. Op die manier wordt er
niet gerapporteerd over de gewijzigde situatie waardoor niet voldoende
duidelijk en meetbaar is of een organisatieverandering het gewenste
effect heeft.
Valkuil 6. De waan van de dag regeert
Een laatste valkuil is dat de organisatie zich na het project primair richt
op de dagelijkse kortetermijnproblemen en het management te weinig
aandacht besteedt aan de veranderingen vanuit het project. De oude werkwijze blijft dan gehandhaafd of alleen
urgente problemen worden opgepakt.
Bijvoorbeeld: de werkprocessen voor
de acceptatie van hypotheken worden samen met de medewerkers bepaald, aan alle medewerkers toegelicht en op intranet geplaatst.
Vervolgens zorgt enorme werkdrukte
ervoor dat de nieuwe processen naar
de achtergrond verdwijnen en ‘vergeten’ worden.
Succesvoorwaarden: oplossingen
De overgang van het project naar de
lijnorganisatie is niet in één
moment te vangen. Na een verandertraject is veel tijd en aandacht
nodig voor het borgen van het projectresultaat in de organisatie en
voor de nazorg aan medewerkers en
het management. Om een goede
overgang van het project naar de
lijnorganisatie te realiseren zijn de
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
volgende aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en de activiteiten noodzakelijk:
1. een betere en andere inrichting
van de hoe- en doe-fase van het
project;
2. de toevoeging van de ‘benefitsfase: een extra, derde fase als onderdeel van het project (zie kader).
Inrichting van de hoe- en doe-fase
Hoe-fase
Al tijdens de hoe-fase dient de projectorganisatie samen met de
opdrachtgever aandacht te besteden
aan de ‘soepele’ overgang van de
projectresultaten in de organisatie.
In het projectplan staan de te
nemen activiteiten beschreven om
het projectresultaat in te bedden in
de lijnorganisatie. Belangrijke
aspecten zijn de communicatie rich-
ting de lijnorganisatie, het kennen
van het krachtenveld en het opleiden/
coachen van medewerkers. Onderdeel van de communicatie zijn: zeepkistsessies door het management,
aandacht voor het project in het
teamoverleg, regelmatige updates
op intranet/via nieuwsbrieven en
het inruimen van tijd waarop leidinggevenden beschikbaar zijn voor
vragen.
Een krachtenveldanalyse vertelt bijvoorbeeld dat de klantenservice een
sterke afhankelijkheid heeft met de
ICT-afdeling, maar dat de relatie tussen de beide managers slecht is. Tijdens de doe-fase is extra aandacht
nodig voor deze relatie. Ook stel je
in de hoe-fase vast in welke mate
extra training of coaching voor bepaalde groepen medewerkers nodig
is om de invoering in de organisatie
te realiseren.
De benefitsfase
De toevoeging van de Benefitsfase levert veel op. De volgende best practices
illustreren dit.
Hulp bij het sturen op indicatoren
Een afdeling is verantwoordelijk voor het beheer van alle bedrijfsmiddelen in
het primaire proces. In een verbeterproject is tijdens de hoe-fase een instrument ontwikkeld waarmee kan worden vastgesteld hoe de bedrijfsmiddelen
efficiënter en effectief beheerd kunnen worden. Vervolgens is er in de doe-fase,
naast de daadwerkelijke implementatie, een performancemanagementtraject
gestart. De verantwoordelijke medewerkers zijn hiermee eigenaar geworden
van de doelstellingen op het gebied van middelenbeheer. Daarna breekt de
fase aan waarin de afdeling de indicatoren inbedt in de dagelijkse praktijk van
de verantwoordelijke medewerkers. Het bleek nodig hierin ondersteuning te
bieden (Benefitsfase). Medewerkers hadden in het begin hulp nodig bij het
interpreteren van rapportages en het koppelen van de juiste acties aan de indicatoren. Door individuele coaching en het gezamenlijk bespreken van de ervaringen met de nieuwe besturing van de organisatie leerden de medewerkers de
nieuwe werkwijze aan en werd het onderdeel van de normale bedrijfsvoering.
Nieuwe leidinggevenden: support bij het invullen van hun rol
Op een grote afdeling waar in continudienst gewerkt wordt, besloot men een
extra leidinggevende laag te creëren door ‘shift’ leaders te benoemen. Het doel
was meer rendement uit de diensten te halen en een eenduidiger en directere
aansturing te bewerkstelligen. Het management heeft de functie beschreven en
gewaardeerd en met de ondernemingsraad besproken. Na een selectieprocedure waren medewerkers uit de groep benoemd. De startdatum was bepaald,
maar de nieuwe leidinggevenden hadden, ondanks een managementcursus,
hulp nodig bij het invullen van hun rol. Een benefitsfase was nodig om de doelstellingen eenduidig en effectief te bereiken. Door middel van teamsessies én
individuele coaching werden de nieuwe leidinggevenden geholpen bij het eenduidig aansturen van de teams en de invulling van hun eigen rol. Op deze
manier werden de organisatiedoelstellingen daadwerkelijk bereikt.
Verder kan de projectmanager met
de opdrachtgever naast de businesscase aandacht besteden aan een
‘social case’ waarin specifiek de consequenties van een verandering
voor de medewerkers en eventueel
klanten zijn uitgewerkt: ‘wat betekent het voor mij?’ Bijvoorbeeld:
een openbaarvervoerbedrijf vraagt
om een analyse over hoe zij twee
afdelingen zo optimaal mogelijk
kunnen inrichten en samen kunnen
laten werken.
In de verschillende scenario’s neemt
de projectmanager mee hoe de lijnorganisatie tijdens en na de implementatie van het gekozen scenario
aandacht besteedt aan de medewerkers, hun gedrag, cultuuraspecten,
et cetera, om de verandering daadwerkelijk in te bedden. Het scenario
waarbij bijvoorbeeld de klantenservice en tweedelijn fysiek worden
samengevoegd, maakt duidelijk dat
aandacht voor het nieuwe team en
de plaats van individuele medewerkers noodzakelijk is. Ook de rol van
de manager en zijn leiderschap zijn
belangrijk.
Het scenario waarbij werkzaamheden
van de ene naar de andere afdeling
overgaan kan ertoe leiden dat medewerkers specifieke inhoudelijke en
vaardigheidstrainingen nodig hebben. Deze mogelijke consequenties
voor het team en het individu worden in de social case benoemd en
waar mogelijk omschreven. Deze
fase start met een grote betrokkenheid van de lijnorganisatie en de
projectorganisatie neemt deze rol
gaandeweg over.
Doe-fase
De implementatiefase is uitermate
geschikt om ook aandacht te besteden
aan het gedrag en de vaardigheden
van de medewerkers in de organisatie.
De projectorganisatie betrekt medewerkers bij de totstandkoming van
het resultaat en houdt workshops in
de organisatie over de bereikte
tussenresultaten, voortgang, benodigde vaardigheden, et cetera. Het is zinvol om individuele medewerkers te
coachen en op te leiden, naar behoefte
vanuit het individu én het project.
Ook betrekt de projectgroep het management en begeleidt hen in het
55
MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3 / 2009
Lijnorganisatie
Lijnorganisatie
Projectorganisatie
Projectorganisatie
Figuur 4. Projectorganisatie als onderdeel van lijnorganisatie
kunnen sturen op de nieuwe of
gewijzigde situatie. Een praktisch
voorbeeld daarvan is het houden
van een oefendag met simulatie van
mogelijke scenario’s. Tijdens deze
dag kunnen de managers zien hoe
de situatie is en welk gedrag daarbij
hoort. Op die manier is de projectorganisatie niet langer een op zichzelf
staande organisatie maar is zij
onderdeel van de lijn (zie figuur 4).
Een praktijkvoorbeeld. Tijdens een
project in een organisatie waar de
werkwijze geoptimaliseerd wordt, is
een verbeterteam ingericht waaraan
medewerkers van alle betrokken
afdelingen deelnemen. Zij lichten in
het eigen teamoverleg telkens toe
hoe het project en de implementatie
ervan verloopt, toetsen bepaalde
operationele keuzen, zorgen voor de
interne communicatie (intranet,
nieuwsbrief) en overleggen met de
eigen teamleiders.
In een ideaal project wordt de projectorganisatie na implementatie niet
volledig opgeheven (zie figuur 5). Er
worden tijdens deze fase wel taken
overgedragen aan de lijnorganisatie,
maar de projectorganisatie blijft een
rol spelen. Deze rol komt nader tot
uitdrukking in de benefitsfase.
56
Toevoeging van de Benefitsfase
De toevoeging van de benefitsfase
als noodzakelijk onderdeel van het
project heeft als doelstelling de
geleidelijke overgang van het project naar de lijn te borgen. Zo kan
het gewenste gedrag inslijten en is
de verandering blijvend. Immers,
het project eindigt niet na de doefase met bijvoorbeeld het live gaan
van een systeem, maar is pas
geslaagd als er sprake is van een
geslaagde organisatieverandering.
Het is in deze fase cruciaal dat de
lijn aan zet is. De managers en
medewerkers ervaren nu zelf de
effecten van de verandering, praten
hierover met elkaar en zetten de
puntjes op de i. De projectorganisatie ondersteunt en bewaakt bij de
inbedding van de projectresultaten.
Aandachtspunten in de benefitsfase
De projectorganisatie
De benefitsfase pak je wel projectmatig aan, maar per project wordt bekeken hoe die projectorganisatie eruit
ziet. Bij complexe verandertrajecten
is het nodig het projectteam tijdens
deze periode in stand te houden. Het
is van belang om andere personen
aan het team toe te voegen of een
meer prominente rol te geven, bijvoorbeeld specialisten op het gebied
van coaching.
Er zijn andere vaardigheden nodig
om gedragsverandering blijvend te
laten zijn. De rol van de coach is eerder in het project zeker nodig, maar
wordt in de benefitsfase van doorslaggevend belang. Voor kleinere pro-
jecten volstaat een afgeslankt projectteam. Het is belangrijk om een
moment vast te stellen om deze fase
af te ronden en eventuele resterende
acties over te dragen aan de lijn.
Ruimte voor de lijnorganisatie
Op het moment dat de projectresultaten zijn geïmplementeerd, zijn
managers en de medewerkers aan
zet. Er is nu minder aandacht nodig
voor de ‘harde’ systeemaanpassingen, processen of het vastleggen van
indicatoren. Het is verstandig zowel
de managers als de medewerkers te
begeleiden en te coachen richting
de nieuwe situatie en:
■ te helpen de wijzigingen in de
organisatie te ervaren en ermee
te experimenteren;
■ in gesprek te komen over de
weerstand tegen de nieuwe werkwijze;
■ eerdere keuzen uit het project te
optimaliseren op basis van opgedane ervaringen;
■ voldoende tijd en ruimte te bieden
voor het inslijten van de nieuwe
werkwijze en voor ander gedrag.
Een voorbeeld. Het verbeterteam dat
tijdens de doe-fase de optimalisatie
en aangepaste werkwijze heeft begeleid, blijft in stand. Zij meten als het
ware de ‘temperatuur’ in de organisatie. Daarnaast houdt het projectteam coachingsessies met afzonder-
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
Rolverdeling in project
Lijnorganisatie
Projectorganisatie
Hoe
Doe
Benefits
Figuur 5. Fasering van organisatieverandering en organisatie
lijke managers en medewerkers om
te bespreken wat er leeft en wat
eventueel aangepast moet worden.
Invulling geven aan de benefitsfase
Een benefitsfase in een project is
anders dan de voorgaande projectfasen, omdat het project een begeleidende rol heeft in plaats van een leidende. Het gaat erom de lijnorganisatie te helpen met het werken in de
nieuwe organisatie. De nadruk ligt
op instrumenten op het gebied van
gedrag en besturing of processturing. Er zijn tijdens de benefitsfase
verschillende instrumenten te
gebruiken die zorgen voor het inslijten van het gewenste gedrag en het
borgen van de organisatieverandering:
■
■
■
Coaching en training, teamontwikkelingssessies en procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering en verdere optimalisatie van
nieuwe werkwijzen en ondersteuning van medewerkers én
management.
Communicatie: over de voortgang, over wat de verandering
doet met mensen, de cultuur en
laten zien wat de positieve kanten van de verandering zijn.
Hierbij is het van belang om de
kritische geluiden te laten horen
zodat de organisatie ziet dat je
deze serieus neemt en ermee aan
de slag gaat.
Evaluatie: creatief kijken naar de
mogelijkheden die de nieuwe
situatie biedt en kritisch terug-
■
kijken op de oorspronkelijke
doelstellingen. Dit is het
moment waarop de businesscase
erbij gepakt wordt om te zien
hoe de cijfers er voor staan.
Introduceren of aanscherpen van
performancemanagement: dit
biedt mogelijkheden om al tijdens
de doe-fase indicatoren vast te
stellen waarop het management
van de organisatie na de verandering wil sturen. Tijdens de benefitsfase geven de resultaten op de
indicatoren aan of de projectresultaten daadwerkelijk bijdragen aan
het bedrijfsresultaat.
Inbedding projectresultaat
De benefitsfase biedt een betere aansluiting van het projectresultaat op
Figuur 6. Projectresultaat in de drie projectfasen
Organisatie
Project
Hoe
Visie, missie, strategie
➔ doelstellingen
Projectdoel
Doe
Bedrijfsresultaat
Projectresultaat
57
Benefits
Samenvatting
Ervoor zorgen dat de projectresultaten overgaan in de lijnorganisatie is
te vergelijken met een verleidingsdans. De opdrachtnemer en het projectteam moeten de organisatie zien
te overtuigen dat het projectresultaat dé oplossing is en toegevoegde
waarde biedt. Met een succesvol
einde van het project begint waar
het in eerste instantie om is begonnen: een werkende oplossing in de
lijnorganisatie. En in dit proces van
overdracht kan van alles misgaan.
In dit artikel hoe de lijnorganisatie
verleid kan worden om het projectresultaat daadwerkelijk te ‘adopteren’ en wat er allemaal mis kan
gaan en welke oplossingen er zijn.
58
het bedrijfsresultaat (zie figuur 6).
Deze hele fase draait om het inbedden van een blijvende verandering
met een sterke betrokkenheid van
de lijn. De doe-fase richt zich volledig op het project, de implementatie
van bijvoorbeeld een nieuw systeem
en het gedrag en de vaardigheden
van de medewerkers.
Tot slot
In dit artikel is stilgestaan bij de
overgang van het project naar de
lijnorganisatie. Beschreven is dat
het mislukken van een project kan
leiden tot demotivatie van de medewerkers en hoge kosten voor het
bedrijf. Aanpassingen in de projectfasering van de organisatieverandering en in de activiteiten in die
fasen om een goede overgang van
het project naar de lijn te realiseren,
zijn noodzakelijk. Een betere en
andere inrichting van de hoe- en
doe-fase van het project en toevoeging van de benefitsfase zorgen voor
een betere aansluiting van het project op de lijn.
In de hoe- en doe-fase dient de projectmanager met de opdrachtgever
structureel aandacht te besteden
aan de medewerkers en het gedrag
dat nodig is voor de verandering en
belemmeringen daarin. De toevoeging van de benefitsfase geeft ruimte en rust om, na de ‘hectiek’ van
een implementatie of meer operationele fase, de organisatie te laten
wennen aan de nieuwe situatie.
Tijdens de benefitsfase wordt zichtbaar en duidelijk of het project de
resultaten oplevert die op voorhand
zijn vastgesteld. En of daadwerkelijk kosten bespaard zijn en er efficiënter gewerkt wordt. Het is de fase
waarin alle investeringen in het
project, die met name tijdens de
hoe- en doe-fase zijn gedaan, zich
terugverdienen. Een dergelijke extra
projectfase garandeert veel beter de
optimale aansluiting van het projectresultaat op het bedrijfsresultaat.
Literatuur
Aken, T. van, De weg naar projectsucces,
eerder via werkstijl dan via instrumenten,
Reed Business Information, 3e herziene
druk, 2002.
Aken, T. van, ‘Projectsucces: van projectresultaat naar bedrijfsresultaat’,
http://www.managementboek.nl/artikel/
69.
Hoendervanger, J.G., ‘Project versus organisatie, organisatorische aandachtspunten bij
huisvestingsprojecten’, Facility Management,
2003.