Transcript management of Change

info
Beheersen van technische en organisatorische veranderingen
‘Management of
Change’ moeilijk deel
van procesveiligheid
Jan Pranger
Process Safety
Groep,
zelfstandig
consultant:
[email protected]
‘Management of Change’ (MoC) vormt één van
de belangrijkste, maar ook één van de moeilijkste elementen van een process safety
management systeem. Binnen het ‘Management of Change’-proces – het beheersen van
wijzigingen binnen een installatie en/of een
organisatie – komen in een notendop alle
aspecten samen die moeten worden geregeld
in het safety management systeem.
beoordelen en invloed uitoefenen op de betrokken
partijen zodat het MoC-proces kwalitatief goed wordt
uitgevoerd.
Een tweedaags seminar in Amsterdam in oktober
2009 ging in op allerlei aspecten van Management of
Change. Sprekers en deelnemers kwamen uit een groot
aantal landen (België, Engeland, Finland, Griekenland,
Indonesië, Italië, Nederland, Schotland en de Verenigde
Staten) en uit verschillende bedrijfstakken.
De veiligheidskundige heeft bij Management of Change
December 2009 I 12
een belangrijke taak. Binnen het krachtenveld waarin
Waarom Management of Change?
allerlei, soms strijdige belangen (budget, planning) een
Deborah Grubbe (Operations and Safety Solutions
rol spelen, moet hij of zij helpen ervoor te zorgen dat
LLC), voorzitter van het seminar, beet de spits af
wijzigingen niet leiden tot introductie van nieuwe, of ver-
door vast te stellen dat MoC het moeilijkste deel van
groting van bestaande risico’s. De veiligheidskundige
procesveiligheid is, én het lastigste is om te definiëren.
moet veranderingen herkennen, de implicaties daarvan
Wat een verandering precies is, hoe groot of hoe klein?
info
Vast staat dat niet goed beheerste wijzigingen ten
- De focus was op persoonlijke veiligheid en niet op
grondslag liggen aan veel zware ongelukken. Daarom
procesveiligheid.
moeten we ‘veranderingen’ breed interpreteren:
iedereen heeft ermee te maken. Het gaat hierbij niet
NAM heeft hiervan geleerd door ervoor te zorgen dat
alleen om technische wijzigingen in de installatie, maar
in de organisatie één verantwoordelijk aanspreekpunt
ook om veranderingen in werkwijze (procedures) en
is binnen een project. Bij wijzigingen worden risico-
organisatorische veranderingen.
analyses gehouden en de communicatie met (onder)
Organisatorische veranderingen en de consequenties
voor procesveiligheid en worden specialisten (Subject
daarvan zijn het meest complex. Voorbeelden van
Matter Experts) ingezet waar nodig.
aannemers is verbeterd. Ook is er nu meer aandacht
organisatorische veranderingen zijn: veranderingen in
taken en verantwoordelijkheden, maar ook personele
Bij veranderingen kunnen barrières (fysiek, organi-
wijzigingen (inkrimpen, pensionering), acquisitie,
satorisch, procedureel), die het ‘gevaar’ beheersen,
samenvoeging en verkoop van bedrijfsonderdelen, etc.
aangetast worden. Barrières worden intact gehouden
Management of Change is daarmee niet in de eerste
door mensen. Vragen die men zich telkens moet stellen,
plaats een ‘technisch’ probleem. Voor (h)erkenning van
zijn:
veranderingen en het appreciëren van het belang ervan
zijn vooral ‘soft skills’ nodig: het gaat om leiderschap,
- Hoe zorgt u ervoor dat ‘uw’ barrière effectief blijft als u
gedrag en gewoontes. MoC kan niet worden over-
wijzigingen introduceert?
gelaten aan de technici of veiligheidskundigen alleen.
Het raakt de gehele organisatie en samenwerking met
- Hoe zorgt u ervoor dat uw collega’s dit weten en ook
personeelszaken en management wordt meer en meer
‘hun’ barrières intact houden? We weten nooit echt
belangrijk.
zeker waar de ‘gaten’ in onze barrières zitten en of onze
barrière misschien de enig effectieve was!
De explosie in Warffum (2005)
Wat voor invloed niet goed beheerste veranderingen
Integratie van organisaties
kunnen hebben op ongelukken, werd treffend beschre-
Heel andere en veel diepgaander veranderingen zijn
ven door Jakob van der Wal (NAM). In Warffum kwamen
nodig als een organisatie wordt overgenomen. Yves
in 2005 twee mensen om, en raakte één persoon zwaar
Bacho (Millfield BVBA) heeft veel ervaring in ‘mergers
gewond toen een tank waarop zij aan het werk waren,
and acquisitions’. Beide organisaties, de koper en de
explodeerde. Ongeveer 30% van de geïdentificeerde
gekochte, moeten integreren en met betrekking tot
ineffectieve barrières had te maken met wijzigingen in
veiligheid een gemeenschappelijke modus vinden. De
het ontwerp en de voorbereidingen van de werkzaam-
standaard zal veelal door de koper worden vastgesteld,
heden. Belangrijke problemen waren:
maar een succesvolle overgang kost tijd. De integratie
moet daarom als een project, met een integratiema-
- Er was geen eenduidig aanspreekpunt voor het project;
nager en een projectteam worden uitgevoerd. Maar
de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden was
veranderen doet pijn en gaat niet vanzelf.
onduidelijk en mensen hadden dubbele petten op;
Vanaf dag één moet duidelijk worden gecommuniceerd
- Wijzigingen in het ontwerp, planning en voorbereiding
dat de overname een feit is en dat er voor het overge-
werden slecht gecommuniceerd. In projecten hebben
nomen bedrijf zaken gaan veranderen. Personeel moet
we het vaak over een ‘bevroren scope’, maar in de
worden uitgenodigd om deel te nemen en de integratie
praktijk komt dat nooit voor!;
tot een succes te maken. Zaken die met veiligheid,
- Vereiste onderdelen waren niet direct beschikbaar en
worden aangepakt, al heeft dat wel tijd nodig. Vanaf de
daarom werd tijdelijke apparatuur geïnstalleerd;
eerste dag moeten overgangsregels worden vastge-
gezondheid en milieu te maken hebben, moeten snel
steld en nagevolgd.
- Tijdens het ontwerp werd besloten om kosten te
besparen door geen ‘isometrics’ (driedimensionale
Om een integratieplan te kunnen maken, moet de hui-
tekeningen van leidingwerk) te maken;
dige stand van zaken worden vastgesteld, de gewenste
toekomstige toestand en de verschillen hiertussen.
- Bouw en installatiedelen door lassen in het veld in
Hierbij spelen de volgende aspecten een belangrijke rol:
plaats van in de werkplaats;
- Wettelijke eisen: in hoeverre voldoet men nu (niet) aan
de geldende wetgeving en wat moet er verbeteren?
December 2009 I 13
info
Normaal gesproken is dit al aan de orde geweest
tijdens het dueldiligence onderzoek voorafgaand aan
de overname;
- Eisen en standaards van het nieuwe moederbedrijf.
Sommige bedrijfsstandaards gaan verder dan de
wettelijke eisen. De leiding van het moederbedrijf moet
duidelijk maken dat de nieuwe dochter aan de corporate standaards moet voldoen;
Kenmerkend verloop van veiligheidsprestaties bij integratie van bedrijven.
- Veiligheidscultuur: hoe verhoudt de nieuwe dochter
zich tot de moeder? Welke verbeteringen zijn nodig en
hoe kunnen die gerealiseerd worden?
Vergeten veranderingen
Hoe het MoC-proces in de praktijk werkt, wordt
toegelicht door Pieter-Jan Bots, Global Process Safety
- Veiligheidsbeheerssystemen: welke systemen en mid-
Manager van Kemira Oy. Al in het begin ontstonden
delen worden toegepast en zijn ze adequaat?
discussies over wat ‘veranderingen’ nu eigenlijk zijn:
- Hoe wordt veiligheid gemeten? Worden afwijkingen en
- Wijziging van het setpoint van een regelaar binnen de
incidenten gerapporteerd?
alarmgrenzen: Nee;
- Verandering van operating instructies: Ja;
Het is belangrijk alle vestigingen te bezoeken en daar
op de werkvloer te kijken. Voorafgaand aan de acquisitie is dat meestal nog niet volledig gebeurd.
- Pensionering en opvolging van een onderhoudsmanager: Misschien;
- ‘Like bij like’ vervanging van een kapotte pomp? Dit
Ook moet men zich realiseren dat een balans moet wor-
hangt er maar helemaal vanaf: gaat het om exact
den gevonden tussen geloofwaardigheid (aanpak van
hetzelfde type of is het ontwerp veranderd? De nieuwe
belangrijke zaken) en realisme (niet alles kan tegelijk).
pomp levert waarschijnlijk een hogere druk of flow
Tenslotte is het mogelijk dat sommige bedrijfsonder-
dan de oude. Kan het systeem daartegen, is het niet
delen zullen worden verkocht of zelfs worden gesloten.
tussentijds gewijzigd? En waarom is de pomp eigenlijk
Deze onderdelen moeten wel tot het einde toe veilig
opereren en daarvoor zullen voorzieningen moeten
worden getroffen.
kapot gegaan?;
- Een nieuwe fabriek: geen MoC maar een Capital
Investment;
- Overbrugging van een beveiliging? Ja;
Voor de meting van de voortgang van de integratie
moeten geschikte Key Performance Indicators (KPI’s)
- Een tijdelijke wijziging: Ja, zelfs twee maal, de oude
situatie moet ook hersteld worden.
worden ontwikkeld, gericht op de eerder genoemde
aspecten. De KPI’s zullen vooral in het begin een wisselend verloop hebben waarbij verbetering en tijdelijk
terugval voorkomen. Na verloop van tijd is permanente
verbetering zichtbaar.
Na enige tijd – tussen één en vijf jaar – wordt zichtbaar
dat de gekochte organisatie op hetzelfde niveau werkt
als de overnemer. Het wordt dan tijd om het integratie­
team op te heffen. Met interne audits worden de
veiligheidsprestaties op de normale wijze gemeten en
zo nodig bijgestuurd.
Geïmplodeerde zwavelzuurtank.
In 2005 is bij Kemira in Helsingborg (Zweden) plotseling
een grote zwavelzuurtank bezweken. Het zuur liep in zee,
waardoor een zoutzuurwolk werd gevormd. 4.500 Mensen moesten uren binnen blijven. Het was het grootste
chemische ongeluk in de Zweedse geschiedenis. Wat is
er gebeurd? In de nabijheid van een zwavelzuurtank lag
een betonnen ondergrondse waterleiding. De zwavelzuurtank stond op gravel. Om milieuredenen werd zonder een MoC-procedure een tankdijk rondom de tank
December 2009 I 14
info
gebouwd en werd een vloeistofdichte vloer aangelegd.
Bij de uitvoering van het MoC-proces blijken telkens
Intussen werd de waterleiding van buiten aangetast
weer een aantal valkuilen en problemen op te duiken,
(van binnen was bij inspectie niets te zien) en begon te
zoals de volgende:
lekken. Door de vloeistofdichte vloer kon het nergens
heen, behalve naar de tankbodem via het gravel. De
tankbodem werd ingedrukt, de tank implodeerde en de
16.000 ton geconcentreerd zwavelzuur liep in minder
dan twee minuten weg. Getuigen zagen een golf van
zes meter hoog.
- Wijzigingen vóór implementatie van het MoC-proces in
de organisatie;
- ‘Kleine’ wijzigingen, veranderingen bij utilities worden
vaak niet meegenomen;
- Niet-process wijzigingen (kabelgoten, organisatie);
- Follow-up niet goed uitgevoerd;
Kemira gebruikt een uitgebreide checklist voor het
- Tijdelijke veranderingen worden permanent.
beheersen van wijzigingen. Belangrijke elementen hierin
zijn de volgende:
MoC bij kleine wijzigingen
Een grote fakkelbrand kostte in 1992 bij Hickson &
- Risicoanalyse;
Welch (Castleford, UK) aan vijf mensen het leven
- Aanpassing van documenten;
en veroorzaakte grote materiële en economische
- Wijziging van operating procedures;
schade. Julian Hought (hfl risk services) was daarbij.
- Training van personeel;
Een horizontaal vat bevatte destillatieresidu en moest
- Pre-startup safety review;
worden gereinigd. Om het residu vloeibaar te maken
- Controle op opvolging van alle acties en tijdelijke
veranderingen.
werd het – naar later bleek veel te ver – opgewarmd. Er
vond een runaway-reactie plaats waardoor een enorme
fakkelbrand ontstond uit het mangat, dwars door
het controlegebouw heen en in het kantoorgebouw
December 2009 I 15
info
erachter. Het schoonmaken werd niet als een wijziging
Het ‘Management of Change’-proces bestaat uit
beschouwd, het residu werd niet geanalyseerd en het
minstens vijf stappen:
verwarmingssysteem werd niet goed bekeken. Het werk
werd niet goed voorbereid.
- Initiatie van de wijziging: wat, waarom en hoe?;
- Beoordeling: evaluatie van de implicaties van het
Belangrijke aandachtspunten bij het MoC-proces zijn
voorstel;
de volgende:
- Goedkeuring: verificatie van het beoordelingsproces
- Duidelijke registratie van de wijziging;
- Implementatie: Uitvoering van de goedgekeurde wijzi-
- Beoordeling aan de hand van beschrijving, voordelen
ging, inclusief documentatie, communicatie en training;
en fiattering om te implementeren;
en kosten. Is de verandering werkelijk nodig?;
- Close-out: verificatie dat het project compleet is
- Risicoanalyse en beoordeling aan de hand van
uitgevoerd en dat openstaande punten zijn afgesloten.
risicocriteria;
- Goed ontwerp;
De initiator dient verantwoordelijk te zijn voor een
- Duidelijk moment van goedkeuring;
correcte afhandeling van het MoC-proces. Gambetti
- Zorg voor duidelijke communicatie;
onderscheidt verschillende typen “speciale” wijzigin-
- Geen veranderingen zonder goedkeuring;
gen:
- Installatie volgens ontwerp;
- Follow-up: bijwerken van documentatie en training;
- Replacement-in-kind: bij een dergelijke vervanging
- Uitvoering MoC door multidisciplinair team (dus geen
voldoet het nieuwe item ook aan de ontwerpspecifica-
serie mensen die na elkaar iets aftekenen).
tie of is functioneel identiek. Hierbij is een MoC-proces
niet nodig;
MoC bij kapitaalprojecten
- Tijdelijke verandering: hierbij moet hetzelfde MoC-pro-
Verandering (change) stamt af van het Grieks woord
ces worden gevolgd als voor een permanente wijziging.
‘krisis’: dit geeft eigenlijk al aan dat wijzigingen kunnen
Na een vastgestelde tijd is het volgende mogelijk:
leiden tot problemen. Fabrizio Gambetti (ENI) bena-
* De verandering wordt permanent. Een nieuwe,
drukt dat gedurende de gehele levenscyclus van een
permanente MoC wordt geïnitieerd;
project – ontwerp, bouw en operatie – veranderingen
* De wijziging wordt ongedaan gemaakt;
moeten worden beheerst. De Engelse Health and
* De looptijd van de tijdelijke wijziging wordt verlengd.
Safety Executive (HSE) heeft onderzoek gedaan naar
Normaal gesproken is het aantal verlengingen of de
de oorzaken van ongelukken in de verschillende fasen
looptijd beperkt.
van de levenscyclus. Het grootste deel van de oorzaken
- Wijzigingen in noodsituaties. Hierbij kan sprake zijn als
– 65% – ligt in de specificatie, ontwerp- en bouwfases.
een onmiddellijke verandering nodig is om te voor-
Hoeveel daarvan hebben te maken met Management
komen dat een gevaarlijke situatie ontstaat. Dit type
of Change? Hier valt een wereld te winnen. Een goede
wijzigingen kan zeer riskant zijn vanwege de grote tijds-
beheersing van veranderingen in deze fase is essentieel,
druk en omdat het systeem kennelijk al is gedegradeerd.
niet in het minst omdat niet-tijdige bijstelling van het
Hierbij komt het aan op leiderschap en competentie1 .
ontwerp zeer kostbaar kan zijn en een grote invloed kan
hebben op de latere prestaties en de veiligheid van de
MoC en Cultuur
installatie.
Een managementsysteem kan nog zo goed zijn, als
het niet ingebed is in een goede bedrijfscultuur en als
mensen het niet ‘voelen’, zal het ineffectief zijn. Tijdens
44%
verschillende sessies maakte Geert Lentz (AdviSafe
Risk Management) dat duidelijk. Waarom worden
fouten gemaakt, (MoC) procedures niet gevolgd
20%
15%
ABC-model van Krause: Antecendents-Behaviour-
15%
Consequences. Gedrag (Behaviour) wordt gestuurd
6%
Specificatie
Ontwerp en
implementatie
Installatie en
commissioning
en dergelijke? Dit kan worden verklaard door het
door Antecendenten en Consequenties:
Operatie en
onderhoud
Verandering na
commissioning
Oorzaken van ongelukken gerangschikt naar fasen in de levenscyclus.
1
December 2009 I 16
Twee zinnen toegevoegd door de auteur van dit artikel.
info
A
B
C
Werk moet snel gebeuren
Spaart tijd (+)
Het is makkelijker zo
Spaart inspanning (+)
Anderen doen het ook
Procedure niet goed gevolgd
Productiviteit (+)
Levert waarschijnlijk
geen problemen op
Chef en collega’s
tevreden (+)
Productiedruk
Reprimande (-)
Vaker zo gedaan
Ongeluk (-)
Om het gedrag van mensen te begrijpen en te beïnvloe-
behoeve van de continuïteit van de organisatie
den moeten we dus hun beweegredenen kennen en hun
(bijvoorbeeld projecten), training, vrije tijd en vakantie,
perceptie van de consequenties van hun handelen. Wat
en ongeplande taken zoals incidenten. Deze aspecten
motiveert ons? Wanneer laten wij ons niet meer door de
worden jaarlijks geëvalueerd in een persoonlijk gesprek
groep leiden en zeggen wij ‘stop!’
als gevolg waarvan het persoonlijke ontwikkelingsplan
wordt aangepast.
Beheersing van organisatorische wijzigingen
Na de publicatie van het Baker rapport in 2007 vragen
Organisatorische veranderingen, zoals een overname of
veel bedrijven zich af of ze wel ‘in control’ zijn. Dat
een fusie kunnen moeilijk zijn. Akzo Nobel heeft hiermee
geldt ook voor de (menselijke) organisatie. Bedrijven
te maken bij de recente overname van ICI. Veranderin-
zijn constant aan verandering onderhevig, onderdelen
gen leiden tot onzekerheid over de toekomst. Er zijn drie
worden aangekocht en afgestoten, het personeels-
fasen in de noodzakelijke transitie van de bestaande
bestand wordt ingekrompen, activiteiten worden
naar de nieuwe situatie:
uitbesteed en mensen met ervaring gaan met pensioen.
Binnen Akzo Nobel is Anne Marie van den Braken onder
- 1. Stoppen, verliezen en loslaten: mensen verliezen
meer betrokken bij de ontwikkeling van een richtlijn
hun vertrouwde manier van doen en moeten worden
voor Management of Organisational Change (MoOC).
geholpen om hiermee om te gaan. Dit is essentieel; een
Belangrijk hierbij is het behoud van kennis en ervaring
van de belangrijkste oorzaken voor het mislukken van
voor kritische verantwoordelijkheden en taken.
organisatorische veranderingen is dat de planners en
De richtlijn is opgesteld door een multiculturele en inter-
dat mensen de huidige situatie moeten loslaten. De
managers alleen vooruit kijken en zich niet realiseren
nationale werkgroep, opgezet met inbreng vanuit de
eerste taak bij transitiemanagement is het vertrouwde
Business Units en productielocaties, de centrale ‘Health,
te verlaten.
Safety, Environment & Security’-staf (HSE&S-staf) en
personeelszaken. In het MoOC-proces worden in grote
- 2. De neutrale zone: na acceptatie van het verlies komt
lijnen de volgende vragen beantwoord en activiteiten
de organisatie in een ‘grijze zone’. Mensen worden
ondernomen:
ongerust en gedemotiveerd. Problemen die leken te zijn
- Welke risico’s en kritische taken worden beïnvloed door
verwachten maar biedt ook kansen: mensen zijn onzeker
opgelost, steken opnieuw de kop op. Deze situatie is te
de organisatorische wijzigingen?;
- Welke nieuwe kennis of expertise is in de nieuwe situatie nodig? In hoeverre zijn aanvullingen nodig?;
en zoeken een leider: zorg ervoor dat het de juiste is!
Organisatorische inertie kan worden overwonnen. Het
moet duidelijk zijn dat de status quo is afgelopen.
- Wordt de werkdruk beïnvloed en hoe moet dat
opgelost worden?;
- Communicatie van de resultaten van deze onderzoeken naar de betrokken medewerkers;
- Aanpassing van functie-eisen en beoordelingssystemen.
- 3. Het nieuwe begin: duidelijk moet zijn hoe dat eruit
ziet en wat ieders rol daarin is. Daarvoor moet de
leiding consistent zijn in haar boodschappen en moet
worden gestreefd naar snelle, bemoedigende successen: iedereen is moe na de tijd in de neutrale zone.
Tenslotte moet het succes worden gevierd.
De kennis en expertise worden van ieder personeelslid
in kaart gebracht met een technische en gedragsmatrix.
Certificering, wetgeving en
Hiermee kan worden geschat in hoeverre verbetering
Management of Change
nodig is. Op een vergelijkbare manier wordt de
Tegenwoordig wordt in bijna elke organisatie gebruik
bestaande werkdruk in kaart gebracht. Hierbij moet
gemaakt van (gecertificeerde) managementsystemen.
naast de reguliere dagelijkse activiteiten ook rekening
De wet eist het en vele certificatiesystemen (ISO/
worden gehouden met langetermijnactiviteiten ten
OHSAS/PAS) gaan daar van uit. Voor Ronald de Kok en
December 2009 I 17
info
Jacques Schouwaars van Lloyd Reqister QA zijn deze
- MoC wordt vaak uitgevoerd door een te kleine groep
eisen niet bijzonder maar gewoon consistent met de
of door een enkeling.
wens om een duurzame en continue bedrijfsvoering te
Interne audits zijn noodzakelijk om dit soort processen
realiseren. Procesveiligheid en Management of Change
te verbeteren en het topmanagement hierbij te betrekken.
zijn nodig voor de continuïteit van de onderneming.
Tenslotte
De focus van managementsystemen, maar ook
Tijdens het seminar bleek eens te meer dat Manage-
van de wetgever en de auditor is verschoven van
ment of Change een belangrijk, maar lastig onderwerp
‘middel’-denken (‘de fabriek moet voorzien zijn van de
is dat van vele kanten kan worden benaderd en overal
volgende veiligheidssystemen…’) naar ‘doel’-denken:
opduikt in de organisatie. De noodzaak van Manage-
de organisatie moet aantonen dat zij de risico’s kent en
ment of Change van technische wijzigingen zijn over
beheerst. Alle moderne certificatieschema’s adresseren
het algemeen nog wel te begrijpen (ook al gaat het
tegenwoordig Management of Change. Bij audits
ook daar vaak mis). Organisatorische veranderingen
worden wel de nodige problemen gevonden:
zijn veel moeilijker als veiligheidskritisch te herkennen
en aan te pakken. We zijn er al jaren aan gewend dat
- MoC procedures zijn te beperkt en worden alleen op
personeel wordt afgestoten, taken worden uitbesteed,
nieuwe apparatuur toegepast;
bedrijven worden opgeknipt en ervaring verdwijnt. Wanneer wordt een kritische grens bereikt en hoe weten we
December 2009 I 18
- MoC wordt alleen toegepast op apparatuur en niet
dat? Op deze vragen bestaat geen eenduidig antwoord.
(genoeg) op andere wijzigingen zoals IT, personeel,
Het is vooral zaak dat we hier op een kritische en
aannemers en projecten van derden;
integere manier met elkaar over in discussie blijven.
info
Het Center for Chemical Process Safety (CCPS)
Seminar ‘Making Changes Safely and Effectively’:
definieert Management of Change (MoC) als volgt:
13 en 14 april 2010
‘The MoC element helps to ensure that changes to a
Het seminar Making Changes Safely and Effectively:
process do not inadvertently introduce new hazards
Management of Change is een onderdeel van een
or unknowingly increase risk of existing hazards. The
serie Process Safety Seminars die halfjaarlijks worden
MoC element includes a review and authorization
georganiseerd door AEL (Finland) in samenwerking met
process for evaluating proposed adjustments to
een Technical Committee. De serie wordt gesponsord
facility design, operations, organization or activities
door de NVVK (leden krijgen korting) en ondersteund
prior to implementation to make certain that no
door het European Process Safety Centre (EPSC) en
unforeseen new hazards are introduced and that the
het Center for Chemical Process Safety (CCPS). Het
risk of existing hazards to employees, the public or
eerstvolgende reguliere seminar gaat over kennisma-
the environment is not unknowingly increased. It also
nagement en heeft een inhoudelijk en organisatorisch
includes steps to help ensure that potentially affected
deel: de eerste dag gaat over de theorie van brand,
personnel are notified of the change, and that perti-
explosies, toxiciteit, chemische reactiviteit en dergelijke.
nent documents, such as procedures, process safety
In de tweede dag wordt ingegaan op hoe bedrijfskriti-
knowledge, and so forth, are kept up to date.’
sche kennis bewaard blijft en beschikbaar en actueel
is. Dit seminar vindt plaats op 13 en 14 april 2010 in
CCPS, Guidelines for Risk-Based Process Safety,
Amsterdam.
2007
Op 2 en/of 3 maart 2010 staat ook een speciaal
ingelast seminar over de grote explosie en tankbrand
Explosie bij Nypro (1974)
in Buncefield (2005) op de agenda. De definitieve
resultaten over een van de grootste industriële rampen
Het bekendste ongeluk waar Management of Change
sinds de Tweede Wereldoorlog worden eind dit jaar
een belangrijke rol speelde was de explosie bij Nypro
gepubliceerd en zijn dus heet van de naald! Nadere
in Flixborough in 1974. Hierbij werd één van de vijf
informatie volgt.
reactoren, waarin zich cyclohexaan onder hoge druk
en temperatuur bevond, tijdelijk vervangen door een
Jan Pranger (Krypton Consulting BV) is zelfstandig
bypassleiding met balgen aan beide zijden. Er was
Industrial Safety Consultant en lid van het technisch
geen behoorlijk ontwerp van de leiding gemaakt en
comité dat de Process Safety Seminars organiseert.
hij was slecht ondersteund, terwijl er grote krachten
Andere leden zijn Pieter-Jan Bots (Kemira Oy), Anne-
op uitgeoefend werden. Na enige tijd bezweek de
Marie van den Braken (Akzo Nobel NV) en Deborah
bypassleiding waarbij 50 ton cyclohexaan vrijkwam
Grubbe (Operations and Safety Solutions LLC).
en zich een enorme explosie voordeed. Er waren 28
Rainer Paloniemi (AEL Oy) verzorgt de organisatie.
doden en 89 gewonden. De fabriek werd verwoest en
is nooit herbouwd.
‘Veiligheid organisatiebreed borgen
is mijn nieuwe uitdaging’ Kijk op www.copla.nl/hvk
‘Ik ben alweer een aantal jaren werkzaam bij een groot bedrijf in de petrochemische
industrie. Veilig werken wordt steeds belangrijker en raakt alle bedrijfsdisciplines. Bij
ons gaat het al lang niet meer alleen om kennis en informatie. Ik wilde verder met
mijn carrière en ben de opleiding Hogere Veiligheidskunde gaan volgen bij Copla.
Het voelde goed om met collega-cursisten en docenten samen te werken in een klein
hecht team. Ik heb nu de kennis en vaardigheden om veiligheid organisatiebreed te
borgen en de organisatie ook te motiveren mee te denken incidenten daadwerkelijk
structureel te voorkomen’.
Ook toe aan iets nieuws? Volg de opleiding HVK.
Jan Luchters, kam-coördinator
Verder met veiligheidszorg. Verder met Copla.
Copla Opleiding – Training – Consultants
Harderwijk | 0341 430848 | [email protected]
www.copla.nl
10190 Copla Kam-man 146x70 FC.indd 1
11-09-09 14:22
December 2009 I 19