Transcript Desarrollando capacidades para participar en Diálogos de Políticas Enrique Mendizabal, Alina Rocha Menocal Overseas Development Institute, Londres.

Desarrollando capacidades
para participar en Diálogos de
Políticas
Enrique Mendizabal, Alina Rocha Menocal
Overseas Development Institute, Londres
Inauguración
Introducción al taller
• Introducciones
– Nombre
– País
– Expectativas
• Reglas
– Puntualidad
– Informalidad, respeto
– Pasémoslo bien
Introducción al taller
• Lunes
– Cambios en el contexto
– París y los procesos de diálogo
• Martes
– Desarrollando una estrategia
– Algunas herramientas
• Miércoles
– El espacio de diálogo
– Experiencias desde la perspectiva de donantes, sociedad civil y
sector público
• Jueves
– Monitoreo y aprendizaje
– Siguientes pasos
El contexto: Latino América
• 12 elecciones en un año y medio
• Altos precios de commodities
• Un renovado debate post Washington
Consensus
• Decentralización y participación
• …
Dinámica en plenario: contexto
“Yo nunca…” “En mi país …”
e.g.
“En mi país … el rol de los partidos políticos
en el proceso político está claramente
definido”
“En mi país … todo el diseño de políticas es
extremadamente político”
• Café
Del Consenso de Washington a la
Declaración de Paris:
Hacia un modelo de asistencia internacional
más eficaz
La nueva agenda de
cooperación internacional
• De dónde viene?
• De que se trata?
• Esfuerzos para aumentar la eficacia de la ayuda
externa (la discusión incluye un breve resumen
de tendencias regionales de asistencia, con un
enfoque en el panorama de AL)
• Cómo se propone realizar esta nueva agenda
de ayuda?
• Algunos retos y tensiones dentro de esta
agenda
De dónde viene la nueva agenda de cooperación
internacional?
Corrientes de cooperación
internacional
1960s:
• Gran entusiasmo en la comunidad internacional
por la capacidad del estado de actuar como
promotor del desarrollo económico (eg CEPAL
en AL).
• La gran mayoría de países en vía de desarrollo
(en AL y demás) adoptan un modelo de
industrialización por sustitución de impuestos
(ISI).
• El sector público tiende a marginalizar al sector
privado.
Corrientes de cooperación
internacional
1970s:
• Para los setentas, muchos de estos estados se
han expandido demasiado y tiended a ser
ineficientes y corruptos.
• La intervención del estado en AL (y otras
regiones como Africa) no ha sido exitosa.
• La comunidad internacional se cansa del
modelo ISI e intenta reducir la influencia y
presencia del estado en la economía.
Corrientes de cooperación
internacional
1980s:
• Surgen el ‘Conseso de Washington’ y los
Programas de Ajuste Estructural (SAPs).
• El objetivo es limitar el alcance del estado
intervencionista y reducir sus intrusiones en el
mercado.
• En AL, la gran mayoría de los gobiernos inician
una serie de reformas neoliberales
recomendadas por el FMI y otros donantes,
incluyendo la privatización de sectores claves
de la economía.
Corrientes de cooperación
internacional
1990s:
• La comunidad internacional de cooperación
reconoce cada vez más que los SAPs no han
creado los resultados deseados.
• En particular, se empieza a considerar que
reducir al estado de manera drástica e intentar
marginizarlo mina las instituciones de gobierno y
socava la abilidad de los gobiernos de
implementar las políticas públicas que hacen
falta.
Corrientes de cooperación
internacional
1990s:
• Esto conlleva a los donantes a reconsiderar (al
menos en teoría) el tipo de relación que
mantienen con los países a los cuáles les
proporcionan ayuda.
• En particular, hay un reconocimiento de que no
se puede minimizar y/o marginalizar al estado
en esfuerzos para promover el desarrollo.
• El estado comienza a verse como un socio
esencial en ese proceso.
• De aquí surge el enfoque en insituticiones y en
‘buena gobernancia’.
La nueva agenda de cooperación internacional: de qué se
trata?
Principios que sustentan la
nueva relación de cooperación
• A raíz de lo que se ha aprendido en los últimos
10 años a nivel nacional e internacional, se ha
intentado reemplazar el Consenso de
Washington con un nuevo modelo de asistencia
internacional más eficaz.
• Este nuevo modelo está basado en los
siguientes principios:
Apropiación
Co-participación
Mutua Responsabilidad
Apropiación
• Apropiación significa que en un principio el país
que recibe la ayuda es quien establece los
objetivos y prioridades de desarrollo, mientras
los donantes deben apoyar y seguir dichos
objetivos y prioridades.
• Un ejemplo de apropiación del que hablaremos
más a fondo más adelante son los Documentos
Estratégicos para la Reducción de la Pobreza
(DERPs).
Apropiación
• Sin embargo, es importante reconocer que la
apropiación del país no debe reducirse a la
apropiación de la agenda de desarrollo por parte
del gobierno solamente.
• Tanto donantes como gobiernos que reciben
ayuda tienden a interpretar el concepto de esta
forma, lo que puede llegar a marginalizar otras
voces domésticas importantes en el proceso.
Co-participación
• La co-participación implica que los donantes y
los gobiernos recibiendo ayuda deben trabajar
de manera conjunta como socios e iguales.
• Los donantes no deben imponer su propia
agenda sino trabajar conjuntamente con los
países socios para identificar las políticas y
prácticas más adecuadas.
• Un ejemplo de co-participación son los
Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODMs), que
en teoría deben alcanzarse por medio de
acciones conjuntas entre donantes y países
socios.
Mutua Responsabilidad
• El concepto de mutua responsabilidad implica que la relación entre
donantes y países socios está basada en la transparencia y en la rendición
de cuentas por ambas partes.
• Este principio es la base de varios acuerdos internacionales y regionales.
Mutua Responsabilidad
• El Consenso de Monterrey del 2002 estipula, por ejemplo, que existe una
responsabilidad mutua para alcanzar los ODMs:
• Los países ricos se comprometen a incrementar su asistencia al 0.7% del
ingreso nacional, mientras que los países pobres se comprometen a
mejorar la manera en que gobiernan, establecer prioridades de desarrollo, e
implementar políticas públicas que conlleven al desarrollo.
Mutua Responsabilidad
• Sin embargo, cabe destacar que este principio de mutua responsabilidad se
refiere solamente a la relación de donantes con gobiernos– y no a la
rendición de cuentas de donantes y gobiernos hacia sus propios
ciudadanos.
• Para ciertos observadores, este concepto de mutua responsabilidad es un
tanto limitada.
Esfuerzos para aumentar la eficacia de la ayuda externa
La importancia del 2005:
Aumentando la eficacia de la
ayuda internacional
• El año 2005 fue de particular importancia para darle sustancia al nuevo
modelo de asistencia internacional.
• Muchos de los esfuerzos desde entonces se han enfocado en aumentar la
eficacia de la ayuda, no sólo en torno a cantidad sino también en torno a
calidad.
• El consenso emergente es que la ayuda debe hacerse más eficaz si es que
los ODMs y otras prioridades de desarrollo han de alcanzarse.
Más ayuda
• Si los donantes cumplen con los compromisos
que se hicieron en diversos foros en el 2005 (G8
en Gleneagles, Reporte del Proyecto del Milenio
de la ONU, etc), la OCDE/CAD estipula que la
asistencia de los donantes de la OCDE
incrementará de un poco menos de US$80
billones en 2004 a aproximadamente US$130
billones en el 2010.
Más ayuda
Tendencias regionales
Montos netos de asistencia internacional y población por región en
2004 (OCDE/CAD 2006)
Tendencias regionales
• Como se puede apreciar en la tabla anterior, la mayor parte de la
asistencia internacional se destina a en Africa.
• La cooperación también está creciendo en Asia, aunque gran parte de los
recursos están concentrados a Afganistán e Irak.
• Entre las regiones consideradas ‘en vía de desarrollo’, AL es la que menos
asistencia internacional recibe;
• Y en efecto, la ayuda a AL se ha ido disminuyendo con el tiempo.
Tendencias regionales
Porcentaje de montos netos de asistencia internacional por región
(OCDE/CAD 2006)
Panorama de la asistencia
internacional en AL
• Esto es porque muchos de los donantes (DFID por ejemplo) han decidido
enfocar sus esfuerzos de desarrollo en países de ‘bajo ingreso’.
• Mientras que en AL hay algunos países que se categorizan como tal
(Bolivia entre ellos), el mayor problema es el de la desigualdad.
• Esto hace que existan carencias enormes en una gran parte de las
poblaciones de AL, aunque muchos de los países se denominen de medio
ingreso.
Panorama de la asistencia
internacional
en
AL
Lista de paises en AL que reciben mayor asistencia
(OCDE/CAD 2006)
Panorama de la asistencia
internacional
enenAL
Lista de
los donantes bilaterales más importantes
AL por monto total
(fuente: OECD DAC 2006)
Panorama de la asistencia
internacional
en
AL
Lista de los donantes bilaterales más importantes en AL por porcentaje del presupuesto
total de ayuda (fuente: OECD DAC 2006)
Panorama de la asistencia
internacional
en AL
Lista de
los donantes multilaterales más importantes
en AL
(fuente: OECD DAC 2006)
•
Panorama de la asistencia
internacional
en
AL
Como se puede apreciar, Estados Unidos tiene una presencia muy fuerte
en la región en tanto a la asistencia que facilita.
• Sin embargo, la mayor parte de esa ayuda está canalizada hacia la guerra
contra el narcotráfico (principalmente en Colombia).
• Como porcentaje de su presupuesto total de asistencia internacional,
España es por mucho el país que más recursos da a la región.
• AL es la prioridad de los esfuerzos de desarrollo españoles.
Panorama de la asistencia
internacional en AL
• Otro fenómeno interesante que se puede observar en la región es el
surgimiento de ‘nuevos donantes’.
• Tanto China como Venezuela han empezado a canalizar recursos a varios
paises en AL.
• La entrada de nuevos actores como donantes puede caracterizarse como
positiva porque ofrece más opciones y mayor diversidad a los gobiernos
que reciben ayuda.
• Sin embargo, como se explicará más adelante, esto también puede crear
problemas.
Panorama de la asistencia
internacional en AL
• Por último, es importante notar que en AL la asistencia internacional es
un factor de desarrollo relativamente pequeño.
• Las remesas que familiares mandan desde fuera juegan un papel mucho
más importante.
• Según cifras recientes del Inter-American Development Bank, el monto de
remesas que se manda a la región ha alcanzado USD$62 billones.
• Esta cantidad supera el total de inversión directa extranjera y de ayuda
internacional combinados.
Problemas recurrentes con la
calidad de la cooperación
internacional
• Imposición de prioridades/objetivos de los
donantes;
• Uso casi exclusivo de sistemas de gestión y
administración que apoyan los requisitos de los
donantes sin contribuir al fortalecimiento de
sistemas nacionales;
• Falta de coordinación entre donantes, al igual
que entre donantes y otros actores de interés;
• Imposición de una multitud de requisitos
diferentes por parte de los donantes que el país
que recibe la ayuda debe cumplir;
Problemas recurrentes con la
calidad de la cooperación
internacional
• Costos de transacción muy elevados;
• Gran desperdicio de recursos por causa de
esfuerzos demasiado dispersos que tienden a
duplicarse o a competir unos con otros;
• Poca continuidad de las políticas, sistemas y
personal de los donantes, que impide dar
seguimiento a proyectos de desarrollo.
Proliferación de actores
• Todos estos problemas tienden a acentuarse a
causa de la proliferación de actores en el ámbito
de asistencia internacional.
• Hoy por hoy existen más de 90 agencias de
desarrollo, y el sistema sigue creciendo.
• Esto significa que con frecuencia hay
‘demasiados cocineros en la cocina’ –
demasiados donantes en un solo país sin
coordinar sus acciones debidamente.
Proliferación de actores
• Entre los nuevos actores se encuentran los
‘donantes emergentes’ antes mencionados;
• Al igual que otros mecanismos como el Fondo
Global de lucha contra el SIDA, la tuberculosis y
la malaria, y la iniciativa estadounidense
Fundación Reto del Milenio (que está en
procesos de negociación con Bolivia, Honduras
y Nicaragua en AL).
• Esto crea una situación de demasiada
competencia sin suficiente regulación.
• Preguntas
Cómo se propone realizar esta nueva agenda de ayuda más
eficaz?
Calidad de la cooperación
internacional: cómo mejorarla
• En los últimos años ha surgido un consenso
entre donantes al igual que entre ciertos países
socios sobre lo que se debe hacer a nivel
internacional y nacional para que la cooperación
al desarrollo sea más eficaz.
• Además de la apropiación, la co-participación, y
la responsabilidad mutua, el nuevo enfoque se
centra en la armonización, la alineación y los
resultados .
Declaración de París sobre la
Eficacia de la Ayuda al
Desarrollo
•Estos son los principios en los que
está basada la Declaración de París
sobre la Eficacia de la Ayuda al
Desarrollo (2005).
Principios de la Declaración de
París
1. Ownership
National
(Partner countries)
2. Alignment
(Donor-Partner)
3. Harmonisation
(Donor-Donor)
Governmental
Alignment
on partners’
priorities
Common
arrangements
Use of
country
systems
Rationalised
procedures
Information
sharing
Declaración de París
•La declaración se firmó en el Foro de
Alto Nivel sobre la Eficacia de la
Ayuda Internacional en París (2005).
•Participaron:
–35 países donantes
–26 agencias multilaterales
–56 países que reciben ayuda
–[14 organizaciones de la sociedad civil –
en calidad de observadores]
Armonización y alineación:
definiendo los términos
• Armonización implica una mayor coordinación
entre los diversos donantes.
• Alineación se refiere al proceso bajo el cuál los
donantes siguen o ‘se alinean’ con las
prioridades y políticas de los países socios.
• La alineación también requiere que los donantes
utilicen cada vez más los sistemas nacionales
de administración y gestión.
Alineación: apoyo programático
vs. apoyo a proyectos
específicos
• Lo que se quiere lograr es un fortalecimiento de
los sistemas nacionales.
• Para poder lograr esto, se ha visto un cambio en
el tipo de asistencia que es requerida.
• En vez de apoyar exclusivamente proyectos
específicos, donantes y países socios ahora
enfatizan más y más la necesidad de
proveer/recibir asistencia programática.
Alineación: apoyo programático
vs. apoyo a proyectos
específicos
• Tales esfuerzos incluyen apoyo directo al
presupuesto del país socio (este tipo de ayuda
es el menos condicionado porque una vez
dentro del presupuesto el gobierno puede hacer
lo que quiera con ese dinero); y
• Programas de enfoque sectorial ampliado
(SWAPs), como salud y educación (aquí hay
mas restricciones pero el apoyo está aún
dirigido hacia los sistemas nacionales).
Sistemas paralelos de
alineación
• Algunos donantes que no confían lo suficiente
en los sistemas nacionales de los países en los
que están involucrados han comenzado a
experimentar con sistemas paralelos de
alineación.
• Estos sistemas no le dan control de los recursos
a los gobiernos pero sí son compatibles con los
sistemas nacionales (eg sistemas de
contabilidad y sistemas del ciclo del
presupuesto).
Declaración de París: que hay
de nuevo?
• La Declaración sí tiene aspectos innovadores
muy importantes, que incluyen:
*El gran número y el nivel de los participantes
*Una lista detallada de 56 compromisos
específicos
*Acuerdo sobre 12 indicadores y metas
concretas establecidos hasta el 2010 para
poder controlar/monitorear el progreso de la
puesta en práctica de la agenda de París.
*Ya se han comenzado a ver esfuerzos a
nivel nacional para traducir los lineamientos
de París en la práctica (eg Nicaragua, Honduras).
12 indicadores para monitorear
el progreso hacia París
OWNERSHIP
[APROPIACIÓN]
1
Partners have operational
development strategies:
Number of countries with national
development strategies (including
PRSs) that have clear strategic
priorities linked to a medium-term
expenditure framework and reflected
in annual budgets
SUGGESTED TARGETS 2010
75% of countries have operational
development strategies
12 Indicadores
ALIGNMENT [ALINEACIÓN]
2
3
4
Reliable country systems:
Number of partner countries that have
procurement and public financial
management systems that either (a)
adhere to broadly accepted good
practices or (b) have a reform
programme in place to achieve these
Aid flows are aligned on national
priorities (i.e. is reported on
recipient government’s national
budget)
Strengthen capacity by co-ordinated
support consistent with partners’
national development strategies
SUGGESTED TARGETS 2010
(a)
PFM – half of partner countries move
up at least one measure on the
PFM/CPIA scale performance
(b)
Procurement - One-third of partner
countries move up at least one
measure on scale used to asses
performance of this indicator
Halve the proportion of aid flows to the
government sector that is NOT reported on
partners’ national budgets
50% of technical co-operation flows
are implemented through co-ordinated
programmes consistent with partners’
national development strategies.
12 Indicadores
ALIGNMENT [ALINEACIÓN]
5
6
SUGGESTED TARGETS 2010
Use of Country Systems (both PFM
and procurement):
Percent of donors and aid flows that use
PFM and procurement systems in partner
countries that either (a) adhere to broadly
accepted good practices; or (b) have a
reform programme in place to achieve
these.
Depending on partner country’s score on a
given scale, a certain percentage of
donors will use partner countries’ PFM
and procurement systems AND
percentage of aid not channeled
through PFM systems will be reduced
Strengthen capacity by avoiding
parallel implementation structures:
Number of parallel project implementation
units (PIUs) per country.
Reduce by two-thirds the number of
parallel PIUs per country
12 indicadores
ALIGNMENT [ALINEACIÓN]
7
Aid is more predictable (i.e. disbursed
to agreed schedules)
8
Aid is United:
Percentage of bilateral aid that is untied
SUGGESTED TARGETS 2010
Halve the proportion of aid
disbursements that are NOT released
according to agreed schedules in annual or
multi-year frameworks
Continued progress over time
[Nota: este compromiso aún tiene que
definirse de manera más específica]
12 Indicadores
HARMONIZATION [ARMONIZACIÓN]
9
10
SUGGESTED TARGETS 2010
Use of common arrangements or
procedures
66% of aid flows are provided in the
context of programme-based approaches
Encourage joint missions and shared
analysis
40% of donor field missions are joint;
and 66% of country analytic work is
joint
12 Indicadores
MANAGING F0R RESULTS
[PRODUCIENDO RESULTADOS]
11
Results-oriented frameworks:
Number of countries with transparent and
monitorable performance assessment
frameworks to assess progress
against (a) the national development
strategies and (b) sector programmes
MUTUAL ACCOUNTABILITY [MUTUA
RESPONSABILIDAD]
12
Mutual Accountability (i.e. partner
countries to undertake mutual
assessments of progress on agreed
commitments on aid effectiveness)
SUGGESTED TARGETS 2010
Reduce the gap by one-third - reduce
the proportion of countries without
transparent and monitorable
performance assessment frameworks.
SUGGESTED TARGETS 2010
All partner countries have mutual
assessment reviews in place to ensure
all parties are honouring commitments.
[Nota: No se especifica de manera
concreta que tipo de mecanismos
se utilizarán para llevar a cabo
estos estudios de evaluación]
• Preguntas
Retos y tensiones
dentro de la agenda de París
Será París la solución?
• Mientras la Declaración de París
indudablemente representa un gran paso
adelante en la tarea de hacer la cooperación
más eficaz, varios retos y tensiones aún
permanecen en la agenda y tendrán que
confrontarse en un futuro.
Retos y tensiones
• Tenemos que empezar por reconocer que la ayuda internacional no sólo se
usa para promover el desarrollo sino también para promover intereses en
la política exterior.
• Como tal, la cooperación contiene un aspecto político que la Declaración
de París no reconoce o aborda.
Retos y tensiones
• En ciertos casos, por ejemplo, las políticas de un mismo donante y los
intereses que persigue carecen de coherencia interna (por ejemplo las
políticas de comercio exterior pueden chocar con las políticas de asistencia,
y en tal caso cancelar los beneficios de éstas últimas).
• La Declaración tampoco toca el tema de la (sobre)dependencia que más
ayuda puede generar. Este es un tema que preocupa mucho a actores
diversos en países que reciben ayuda.
Retos y tenciones
• En AL, la asistencia internacional es un factor con un impacto limitado
sobre el desarrollo y el combate a la pobreza.
• Existen varios otros factores que tienen mayor impacto, como la calidad de
las instituciones y de estructuras de gobierno.
• Sin embargo, estos factores tienden a ser más políticos, y en general los
donantes no se sienten cómodos lideando con ellos como tal aunque
reconozcan su importancia.
Retos y tensiones
• Apropiación por parte de quién? Cómo se puede garantizar que no sólo el
gobierno sino también la sociedad en general se adueñe de la agenda de
desarrollo nacional y subnacional? (los DERPs han intentado lograr esto
pero los resultados no siempre han sido positivos).
• El concepto de mutua responsabilidad debe expanderse para incorporar a
otros partidos interesados.
Retos y tensiones
• Muchos países que reciben ayuda también temen que pueden quedarse
con opciones limitadas y, en casos más extremos, confrontar un frente
unido de donantes si los donantes llegan a armonisarse demasiado entre
ellos.
• Por otro lado, no es siempre obvio que los donantes puedan alinearse con
las políticas y prioridades de los países socios – gran parte del problema
sigue siendo que muchos países tienen sistemas y/o políticas muy débiles o
inexistentes, y esto no puede solucionarse por medio de los indicadores de
París.
Retos y tensiones
• Finalmente, la OCDE/CAD, quién está detrás de los esfuerzos para
aumentar la eficacia de la cooperación internacional, es una organización
que a veces se percibe como un club exclusivo de donantes ricos del
Norte.
• Donantes emergentes como China y Venezuela no forman parte del marco
establecido por la OCDE/DAC y aún no han sido invitados a unirse al
club.
• Pero si quedan fuera, no se puede asegurar de que quieran seguir las
reglas del juego establecidas por la OCDE/DAC.
• Preguntas
• Almuerzo
Procesos de desarrollo nacional y la política: lecciones y
reflexiones sobre el rol de los donantes
Procesos de desarrollo
nacional y la política
•
•
•
•
•
•
De dónde vienen las Estrategias de Reducción de Pobreza (ERP)?
Principios que informan las ERPs, y cómo encajan con la agenda de
París
Logros de las ERPs
Limitaciones de las estrategias y sus causas
Retos en el ámbito politico que confronta AL
Reflexiones sobre que pueden hacer los donantes para incorporar
factores políticos de manera más explícita en su trabajo
Orígenes del enfoque de ERP
• El enfoque de las ERPs nació en 1999 en respuesta a una serie de
preocupaciones:
– Los escasos resultados de los Programas de Ajuste Estructural (SAPs)
en los años 90 en reducción de la pobreza.
– Los límites de la condicionalidad convencional unilateral y la ‘falta de
apropiación’ por parte de los países recibiendo ayuda.
Orígenes del enfoque de ERP
– Un reconocimiento creciente de la forma en que la prestación
tradicional de ayudas minaba la capacidad de los gobiernos recibiendo
dicha asistencia.
– Un nuevo énfasis en resultados en vez de condiciones (también
observado en los ODMs).
– La necesidad de justificar un aumento en financiación multilateral a
través de relajación de deuda.
Principios de ERP
• El enfoque de ERP está basado en seis principios fundamentales.
• Las estrategias deben ser:
 Impulsadas por el país y no impuestas desde afuera.
 Participativas (deben contar con participación amplia en todas las
etapas por parte de la sociedad civil y el sector privado).
 Exhaustivas (basadas en una apreciación multidimensional de la
pobreza).
Principios de ERP
 Orientadas hacia resultados (estableciendo los vínculos causales entre
las políticas publicas elegidas y los resultados previstos, al igual que
un sistema de monitoreo).
 Orientadas hacia la asociación (brindando una oportunidad para
asegurar relaciones mejores con todos los socios).
Basadas en una perspectiva de desarrollo a largo plazo.
Enfoque ERP y la Agenda de Paris
• Por lo menos en teoría, el enfoque ERP encaja de manera ideal con los
puntos acordados en la declaración de Paris.
• En efecto, el núcleo de las ERPs – asegurarse que el país socio se adueñe
de la agenda de desarrollo nacional y establezca sus propios objetivos y
prioridades – es la cumbre de la pirámide de Paris.
Enfoque ERP y la Agenda de Paris
1. Apropiación
Nacional
(Paises socios)
2. Alineación
(Donante-Socio)
3. Armonisación
(Donante-Donante)
Gobierno
Alineación con las
prioridades del país
socio
Uso de sistemas de
países
Uso de sistemas
de países
Racionalizar
procedimientos
Compartir
información
Enfoque ERP y la Agenda de Paris
• Lo que las agencias de cooperación de desarrollo esperan lograr es que las
ERPs proporcionen un marco de política estratégica con titularidad de país
y orientado a resultados a los que puedan apoyar.
• Como lo vimos anteriormente, dicha apropiación es clave para aumentar la
eficacia de la ayuda externa.
ERPs en AL
Países HIPC con ERPs:
• Bolivia
• Honduras
• Nicaragua
• Guyana
• Haití (interim)
• Otros en el Caribe
ERP en AL
Países no-HIPC que están desarrollando ERPs o estrategias similares incluyen:
• Colombia
• Costa Rica
• Guatemala
• Paraguay
• Perú
• Republica Dominicana
Avanzes conseguidos a raíz de las ERP
• Los gobiernos en AL han reforzado el enfoque hacia la pobreza en el seno
de sus gestiones, por lo menos a nivel de su discurso político.
• Se han creado nuevos espacios para el debate de políticas de pobreza, y ha
habido una movilización considerable de la sociedad civil con respecto a la
política de pobreza.
• El desarrollo de ERPs por parte de países socios ha permitido reforzar
atención en la armonización y alineación.
Avanzes conseguidos a raíz de las ERP
• Se ha catalizado un refortalecimiento de los procesos de las políticas
públicas (eg hay un enfoque mayor en marcar objetivos y metas claros que
estén vinculados a acciones públicas; mejorar sistemas presupuestarios y de
monitoreo; etc.).
Limitaciones de las ERPs
• Obviamente, las experiencias con ERPs varían de país a país.
• En algunos países, los procesos de segunda generación han sido más
fuertes en varios frentes que los primeros (Driscoll, 2005).
• Mientras en otros, el proceso se ha quedado prácticamente estancado
(Dijkstra, 2005).
• Sin embargo, la percepción general entre observadores varios (en AL al
igual que en otras regiones) es que los logros de las ERPs hasta ahora han
sido muy limitados.
Limitaciones de las ERPs
• Las ERPs no han logrado crear una base de apoyo amplia y sólida para el
combate a la pobreza,
• Ni mucho menos alterar las estructuras que refuerzan la pobreza.
• En muchos casos, la participación de la sociedad civil ha sido más pro
forma que profunda.
• Y otros actores políticos clave, como los partidos políticos y las legislaturas,
han quedado al márgen de los procesos.
Causas de las limitaciones
de las ERPs
• Quizás la causa más importante del porque las ERPs no han podido
generar los resultados anhelados es que se está utilizando un instrumento
esencialmente tecnocrático para tratar de resolver problemas cuya
naturaleza es esencialmente política.
Analizando la dimensión política
del combate a la pobreza
• Para lograr el objetivo de que la apropiación nacional de la estrategia de
desarrollo incluya no sólo al gobierno sino a la sociedad en general, la
calidad de las instituciones de gobierno y la eficacia del estado son factores
clave.
• El desarrollo económico, humano y social depende de la existencia de
instituciones políticas que faciliten una representación efectiva y permitan
el control público de políticos y gobernantes.
Analizando la dimensión política
del combate a la pobreza
• Lo que está en juego es crear instituciones de estado y gobiernos que:
Tengan más legitimidad;
Sean más representativas; y
Sean más capaces.
• Esto va más allá de las proviciones más bien técnicas de la declaración de
París y de las operaciones de los ERPs.
Contexto político en AL
• En el contexto latinoamericano actual, esta tarea de construir instituciones
de gobierno legítimas, representativas y sólidas constituye un gran reto,
• Ya que se puede percibir una crisis de representación democrática y de
legitimidad del estado por toda la región (y especialmente en los países
andinos).
Contexto político en AL
• Prosesos incompletos de transición a la democracia han resultado en la
creación de sistemas de gobierno ‘híbridos’ (Fritz y Rocha Menocal 2006)
que han generado una multitud déficits institucionales.
• Entre ellos destacan (Prats 2006, Fritz y RM 2006):
Alta “volatilidad” política
Baja institucionalidad de los partidos
Baja satisfacción ciudadana por el funcionamiento de las instituciones
políticas
Dificultad de formación de mayorías estables en los Legislativos
Contexto político en AL
Patrimonialización de la burocracia
Alto nivel de captura del Estado por los intereses privados o corporativos
Bloqueo de la reforma e ineficacia fiscal
Bajas capacidades regulatorias y de supervisión de servicios públicos
Baja eficacia gubernamental
Bajo nivel de Estado de Derecho incluido el funcionamiento del Poder
Judicial
Poca confianza en las instituciones administrativas, judiciales y policiales
Altos niveles de informalidad política, judicial y administrativa.
Cómo confrontar estos retos?
• Estos retos que confrontan las democracias en transición en AL requieren
soluciones políticas y de largo que tendrán que surgir de procesos políticos
internos.
• Sin embargo, la comunidad de ayuda externa puede jugar un papel
(aunque pequeño) para apoyar esos procesos, o en su defecto, para no
entorpecerlos (‘do no harm’).
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Ante todo, la comunidad de ayuda externa necesita estar dispuesta a lidear
de manera más directa y profunda con los factores que afectan la
apropiación nacional de las políticas de desarrollo.
• Esto significa no ignorar/tomar más en serio las relaciones de poder y
reconocer de manera más explícita la raíz política de los problemas de
pobreza y desigualdad en AL.
• Este trabajo no es fácil porque los temas/ discusiones pueden ser muy
sensibles.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Los donantes requieren mantenerse muy bien informados y ser estratégicos
en sus intervenciones.
• Hay que conocer muy bien el contexto político local y entender cómo han
evolucionado las instituciones en cada país, (la AECI está bien
posicionada en este aspecto por los lazos históricos que tiene con la
región).
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Igualmente, se requiere involucrarce en el terreno político para tener una
mejor apreciación de los procesos de cambio a largo plazo
• Flujos de trabajo en algunas agencias internacionales denominados
‘impulsores de cambio’, ‘análisis de poder’ y ‘análisis institucional’ ya
intentan hacer esto.
• El reto yace en traducir las lecciones aprendidas en un plan de acción que
se puede implementar de manera realista en la práctica.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• El ser estratégico requiere reconocer que las intervenciones de apoyo deben
ser multidimensionales:
• Las ERPs pueden ser un instrumento importante en el combate a la
pobreza, pero como se ha visto, en sí no son suficientes y por ende deben
complementarse con otras estrategias.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• El enfoque de la agenda de París en alineación y armonización puede ser
productivo para generar ‘victorias rápidas’ (en cuanto a uso de sistemas
compatibles y simplificación de procedimientos, por ejemplo) en el corto
plazo;
• Siempre y cuando se reconozca que la tarea de fomentar la apropiación es
un reto a largo plazo que requiere otros tipos de intervenciones.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Para abordar esa tarea más compleja, la comunidad de ayuda
externa necesita trascender un enfoque estrecho en los ODMs y
comprometerse a fortalecer las instituciones democráticas y las
capacidades del estado que son necesarias para darle legitimidad
al régimen político.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
Entre otras cosas, esto requiere:
• Enfocarse no solamente en nececidades básicas sino también en
capacitación y educación a niveles más elevados.
• Trabajar más de cerca con la sociedad civil para fortalecer su
capacidad de entrar en negociaciones reales con otros actores,
incidir en el proceso de generar políticas públicas, y monitorear
avances.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Apoyar el fortalecimiento de instituciones políticas claves como las
legislaturas y los partidos políticos (áreas que no han recibido suficiente
atención por parte de los donantes por considerarse demasiado
politizadas), al igual que el sector judicial y el estado de derecho.
• Facilitar de la manera posible un diálogo positivo entre distintos actores y
fuerzas políticos para evitar el estancamiento y facilitar acuerdos en torno
a reformas requeridas a mediano/largo plazo.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Finalmente, los donantes también deben ser realistas acerca de lo que pueden hacer y
de los resultados que pueden esperar.
• Dado que la construcción de instituciones legítimas y del buen gobierno es un
proyecto de largo plazo, es importante evitar imponer ideales absolutos de ‘buena
gobernanza’,
• Y reconocer esfuerzos que quizás sean más limitados pero no menos válidos.
• Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006) denomina gobernanza
‘suficientemente buena’, y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo
en la práctica.
Reflexiones sobre el rol de los donantes
• Este enfoque más realista es lo que Grindle (2004, 2006)
denomina gobernanza ‘suficientemente buena’,
• Y DFID ha empezado a reflexionar seriamente cómo aplicarlo en
la práctica.
• Preguntas
Trabajo en grupo: cualidades
• En parejas, considerar las cualidades
necesarias para afrontar este contexto.
Escribir 3 en tarjetas
• En plenaria pegarlas y discutirlas en la
pared
• En plenaria considerar cuales cualidades
tiene AECI
Trabajo en grupo: cualidades
• 4 grupos
• Discutir que 6 cualidades son esenciales para
los actores involucrados (en el contexto
discutido): una por cartulina
• AECI, 2-3 donantes, sociedad civil, gobierno
(desagregar estas dos si se puede)
• Matriz con cualidades (x) y actores (y)
• Calificar a cada actor de acuerdo a la cualidad
• Debate en plenaria (30 min)
• Café
La experiencia de DFID
• Alan Behrendt
• Fin de Día 1
Desarrollando una estrategia
Storytelling: Retos y oportunidades
• Usen la herramienta de narración para compartir
con sus colegas historias que ilustren los retos y
oportunidades que enfrentan en sus contextos
• Temas claves:
– Formación de vínculos o redes
– Relación con actores nacionales e internacionales
– Uso de evidencia por parte de tomadores de
decisiones
– Participación de procesos cerrados
Storytelling
• Primero 1:1 (30 minutos)
– A le cuenta a B una historia (un anécdota)
que ilustre el contexto al que se enfrenta en
su país. B sólo escucha.
– B entrevista a A usando el formato de
narración
– Repetir
• Después 2:2 (40 minutos)
– A les cuenta a los otros dos la historia de B. B
la de A. Etc.
• Café
Introducción a incidencia
• La misión de ODI es informar e inspirar el
proceso de toma de decisiones
• Cada vez más, sin embargo, nos vemos
involucrados en una incidencia más activa
El modelo lineal…
Identificar el problema
Encargar investigación
Analizar resultados
Elegir la mejor opción
Establecer la politíca
Implementar la política
Evaluar los resultados
…en realidad…
1
•
“Toda la vida de la política es un caos de intenciones y accidentes.
No tiene nada que ver con la impementación racional de las
llamadas decisiones por medio de estrategias selectas 1”
•
“La mayoría de la investigación sobre agricultura africana es
irrelevante a la politíca agrícola y económica en Africa2”
•
“Investigación es normalmente entendida como lo opuesto a acción
en lugar de una respuesta a la ignorancia”3
- Clay & Schaffer (1984), Room for Manoeuvre; An Exploration of Public Policy in
Agricultural and Rural Development, Heineman Educational Books, London
2 - Omamo (2003), Policy Research on African Agriculture: Trends, Gaps, and Challenges,
International Service for National Agricultural Research (ISNAR) Research Report No 21
3 - Surr (2003), DFID Research Review
Procesos de políticas públicas:
complejos pero lineales
Modelo lineal de fases
1. Definición del
problema/agenda
2. Construcción de
alternativas de
políticas/
Formulación de
política
6. Evaluación
5. Implementación y
monitoreo de la
política
3. Elección de
solución/política
preferencial
4. Diseño de la política
Procesos de políticas
públicas
El modelo del cesto de basura
Problemas
Participantes
Ventanas de
oportunidad
Soluciones
Procesos de políticas
públicas
Redes de políticas públicas
Objetivos
Tipos de
personas/orgs
Red de política
pública
Valores/intereses
Formas de
comunicación
Procesos de políticas
públicas
Y en nuestra práctica, muchas veces…
Objetivos
6. Evaluación
Problem
as
1. Definición del
problema/agenda
Participan
tes 2. Construcción de
Red de política
públicaVentanas
Solucion
5. Implementación y
es
monitoreo de la
política
Valores/intereses
Tipos de
personas/orgs
alternativas de
políticas/
Formulación de
política
de
oportunid
3. Elección de
Formas
de
ad
solución/política
comunicación
preferencial
4. Diseño de la política
Actores
Cabinet
Donors
Policy
Formulation
Agenda
Setting
Parliament
Decision
Making
Civil Society
Monitoring and
Evaluation
Private
Sector
Ministries
Policy
Implementation
Teoría existente
X
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Linear model
Percolation model, Weiss
Tipping point model, Gladwell
‘Context, evidence, links’ framework,
ODI
Policy narratives, Roe
Systems model (NSI)
External forces, Lindquist
‘Room for manoeuvre’, Clay &
Schaffer
‘Street level bureaucrats’, Lipsky
Policy as social experiments,
Rondinelli
Policy Streams & Windows, Kingdon
Disjointed incrementalism, Lindquist
The ‘tipping point’, Gladwell
Crisis model, Kuhn
‘Framework of possible thought’,
Chomsky
Variables for Credibility, Beach
The source is as important as content,
Gladwell
18. Linear model of communication,
Shannon
19. Interactive model,
20. Simple and surprising stories,
Communication Theory
21. Provide solutions, Marketing Theory I
22. Find the right packaging, Marketing II
23. Elicit a response, Kottler
24. Translation of technology, Volkow
25. Epistemic communities
26. Policy communities
27. Advocacy coalitions etc, Pross
28. Negotiation through networks,
Sebattier
29. Shadow networks, Klickert
30. Chains of accountability, Fine
31. Communication for social change,
Rockefeller
32. Wheels and webs, Chapman & Fisher
www.odi.org.uk/rapid/lessons/theory
Teoría existente – una lista
corta
•
•
•
•
•
•
•
•
Policy narratives, Roe
Systems of Innovation Model, (NSI)
‘Room for manoeuvre’, Clay & Schaffer
‘Street level bureaucrats’, Lipsky
Policy as social experiments, Rondene
Policy streams and policy windows, Kingdon
Disjointed Incrementalism, Lindblom
Social Epidemics, Gladwell
• The RAPID Framework
Un Modelo Analítico
político –
Influencias externas
El contexto
Influencias socioeconómicas y culturales,
Políticas de donantes etc
estructuras y procesos políticos
Los vínculos entre
comunidades de política e
investigación – redes,
relaciones, poder, discursos,
confianza, conocimiento, etc.
y económicos, cultura, presiones
institucionales, cambio incremental
vs radical etc.
La evidencia – credibilidad, el
grado con el que cambia el
conocimiento, métodos de
investigación y modelos, la
simplicidad del mensaje, como es
presentado etc
Contexto político: Áreas claves
• El contexto macro-político (democracia, gobernabilidad,
libertad de medios, libertad académica)
• El proceso del sector/tema
• Como piensan los políticos (narrativas y corrientes
políticas)
• Implementación de políticas y practica (burocracias,
incentivos, campo de maniobra, enfoques participativos)
• Momentos decisivos en el proceso politico (procesos,
votaciones, ventanas de oportunidad y crisis)
• El contexto es crucial, pero pueden maximizar sus
posibilidades
Evidencia: Relevancia y
credibilidad
• Factor clave – ofrece una solución a un
problema?
• Relevancia:
– Relevancia tópica – qué hacer?
– Utilidad operacional – cómo hacerlo?
• Credibilidad:
– Enfoque de investigación
– Del investigador > de la evidencia
• Costosos esfuerzos de promoción son muchas
veces necesarios
• Comunicación
Vínculos: Feedback y Redes
• Procesos de Feedback son prominentes en
casos exitosos.
• Confianza y legitimidad
• Redes:
– De investigadores, de investigadores y
políticos, etc.
– Funciones
• El rol de individuos: conectores, eruditos
(mavens) y vendedores; campeones
Influencias externas
• Grandes “incentivos” pueden general politicas
basadas en evidencia – e.g. TLC, PRSP.
• Hay algunos ejemplos de donantes intentando
nuevas cosas re. apoyando investigacion
• Pero, lo que aun falta explorar es como pueden
los donantes promover el uso de evidencia en
los procesos políticos
Un modelo práctico
Influencias externas
Campañas y
lobbies
Intercambio
y validación
de
Información
científica
Contexto político
Políticas y
policymaking
Media,
Advocacy,
Networking
vínculos
Análisis de
políticas, &
investigación
Investigación,
aprendizaje y
pensamiento
evidencia
Usando el modelo
• El contexto externo: quienes son los actores claves?
Cuales son sus agendas? Como influyen el contexto
político?
• El contexto político: Hay algún interés político a cargo?
Hay espacio de maniobra? Como perciben el problema?
• La evidencia: Existe? Es relevante? Es practica? Los
conceptos son familiares o nuevos? Necesitan un
relanzamiento?
• Vínculos: quienes son los agentes claves? Existen redes
que pueden ser utilizadas? Cual es la mejor forma de
comunicar información? Los medios? Campanas?
Factores contextuales clave
• Complejidad
• Por lo general, ODI reconoce que TODO el
contexto es difícil de entender
• Las herramientas o métodos utilizados ayudan a
informar las estrategias
• Mas aun, la investigación que estamos
desarrollando lleva a la conclusión que no solo
es el contexto (dentro de las grandes variables
consideradas) sino la circunstancia (el tiempo y
el espacio en el que se toman las decisiones) lo
que importa
Las aptitudes del emprendedor
de políticas
• Según Simon Maxwell de ODI:
– Contadores de cuentos
– Networkers
– Ingenieros o gestores
– Maquiavelicos o “Vladimiros”
…pero
• Normalmente regresamos a lo lineal
• Porque necesitamos planear
• No podemos decir: Se hará lo que se
pueda
• Los sistemas de monitoreo y evaluación
nos obligan a ser lineales (el marco lógico,
el ciclo presupuestal, los incentivos
profesionales, etc.)
El Enfoque RAPID
•
•
•
•
•
•
Identificar objetivos de largo plazo (Mapeo de Alcances
– Visión)
Identificar actores con los que el equipo trabaja
directamente y cuyos comportamientos busca
influenciar para contribuir al alcance de esa visión
(Matriz interés, alineación, influencia)
Considerar los cambios que estos actores deben sufrir
en el corto, mediano y largo plazo (MA – Marcadores
de progreso)
Desarrollar una estrategia para lograr estos cambios
(Análisis de Campos de Fuerza)
Considerar y establecer un sistema básico de
monitoreo y aprendizaje (Gestión de Conocimiento)
Considerar las necesidades y capacidades del equipo
y desarrollar una estrategia para fortalecerlo (FODA)
Hay otras opciones
Participación e incidencia de varias formas
Conflictividad
Discribución del poder
Alto
Negociación/
Mediació
Comunicación
Conflicto
Abierto
Conflicto
Manejado
Protesta/ activismo
Bajo
Conflicto Latente /
Expectante
Investigación
Formación de
alianzas
Cambio
Un balance entre varias fuerzas
Balan
ce
de
la
a
m
M
E
l
ente aas
dmensnes
Una conversación
Política
l
ente
aas
dmensn
es
Capital
social
Experiecia
Moral
ética
Criterios de éxito
en influencia
(comportamiento
s ahora y en el
futuro)
Criterios de éxito
en influencia
(comportamiento
s ahora y en el
futuro)
Actividades de
influencia incluyendo
comunicaciones
Criterios de éxito
en influencia
(comportamiento
s ahora y en el
futuro)
Actividades de
influencia incluyendo
comunicaciones
Siempre
existe
FEEDBACK
Plan de acción
Capacidades y
Recursos
Monitoreo y
Aprendizaje
Entender el
contexto
Entender el
contexto
Entender el
contexto
Actividades de
influencia incluyendo
comunicaciones
AP 3..
AP 1
AP 2
Actores
Prioritarios
Análisis de actores
clave (alineamiento–
interés – influencia)
Objetivos y
prioridades
corporativas
Modelo diseñado para DFID
Identificar a los actores prioritarios
Objetivos y
prioridades
corporativas
Análisis de actores
clave (alineamiento–
interés – influencia)
Actores Prioritarios
AP 1
AP 2
AP 3..
Socios Directos
Aquellos individuos, grupos y organizaciones
con las que el programa interactúa de manera
directa para para lograr cambios y para con
quien el programa ha identificado
oportunidades de influencia
La esfera de influencia del
programa
Programa
= Socios Directos del Programa
Contexto - Interés,
Alineamiento, Influencia
PRIMERO
SEGUNDO
Alto
Nivel de
alineamiento con
…
Dessarrollar
entusiasmo
en el tema
Aprender
juntos
Desarrollar
entendimien
to y
entusiasmo
Retar
creencias y
narrativas
Nivel de
influencia
(cuantificar la
fuerza)
Bajo
Bajo
Interes en
un tema
específico
Alto
Contexto y cambios deseados
AP 1
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamientos
ahora y en el
futuro)
AP 2
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamientos
ahora y en el
futuro)
AP 3..
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamientos
ahora y en el
futuro)
Contexto: Un Modelo Analítico
político –
Influencias externas
El contexto
Influencias socioeconómicas y culturales,
Políticas de donantes etc
estructuras y procesos políticos
Los vínculos entre
comunidades de política e
investigación – redes,
relaciones, poder, discursos,
confianza, conocimiento, etc.
y económicos, cultura, presiones
institucionales, cambio incremental
vs radical etc.
La evidencia – credibilidad, el
grado con el que cambia el
conocimiento, métodos de
investigación y modelos, la
simplicidad del mensaje, como es
presentado etc
El Enfoque RAPID
• Mapeando el Contexto Político: un
manual para OSC
• Robert Nash, Alan Hudson y Cecilia
Luttrell, 2006
Manual que incluye herramientas para analizar
el contexto político utilizando metodologías de
distintas organizaciones:
–
–
–
–
Drivers of Change
Governance Matters
World Governance Assessment
Civil Society Index
El Enfoque RAPID
• Herramientas de Conocimiento y
Aprendizaje: una guia para
organizaciones humanitarias y de
desarrollo
• Ben Ramalingam, 2006
• Manual que junta herramientas utilizadas para
administrar el conocimiento producido dentro y fuera de
la organización. Están divididas en 5 categorías:
–
–
–
–
–
Desarrollo de estrategias
Técnicas de gestión
Mecanismos de colaboración
Socialización de conocimiento y aprendizaje
Captura y almacenamiento de conocimiento
El Enfoque RAPID
• Herramientas para Diseñadores de
Políticas Públicas en Países en
Desarrollo
• Sophie Sutccliffe y Julius Court, 2006
• El manual se basa en el trabajo impulsado por el
gobierno laborista en la ultima década y ofrece
herramientas cubriendo las siguientes áreas:
–
–
–
–
–
Evaluación de estrategias y políticas
Inclusión de perspectivas diversas
Probando alternativas
Herramientas orientadas al público
Herramientas para acceder a evidencia
El Enfoque RAPID
• Comunicación efectiva: Herramientas
para investigadores y organizaciones
de la sociedad civil
• Ingie Hovland, 2005
• El manual esta dirigido a investigadores interesados a
mejorar el impacto de sus trabajos mejorando la forma
en la que se comunican. Incluye herramientas para:
–
–
–
–
Planificar
‘Empacar’ o presentar
Identificar a la audiencia
Monitorear
El Enfoque RAPID
• Herramientas para el Impacto en las
Políticas Publicas: Manual para
investigadores
• Daniel Start e Ingie Hovland, 2004
• El primer manual de RAPID incluye una serie de
herramientas para:
–
–
–
–
Entender el contexto,
Investigación
Comunicaciones
Influir
Contexto y cambios deseados
AP 1
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamiento
s ahora y en el
futuro)
AP 2
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamientos
ahora y en el
futuro)
AP 3..
Entender el
contexto
Criterios de éxito
en influencia
(comportamiento
s ahora y en el
futuro)
Señales de progreso
• Un set de afirmaciones que describen el
progreso, paso a paso, de un cambio de
comportamientos en el socio directo
• Cambios en acciones, actividades y
relaciones que conllevan al Alcance
Deseado (el estado ideal)
Niveles de señales de progreso
El programa determina lo que:
•
•
•
Espera ver a sus socios hacer
Le gustaría ver a sus socios hacer
Le encantaría ver a sus socios hacer
Cuántas señales de progreso?
Hay que limitarse a un número
manejable:
4 “espero ver”
8 “gustaría ver”
3 “encantaría ver”
Por qué hablar de señales de
progreso?
• Articula la complejidad del proceso de cambio
• Permite un análisis permanente y continuo
del progreso de los socios (incluyendo los
resultados inesperados)
• Exhorta al programa a pensar en como puede
intencionalmente contribuir al logro de un
cambio profundo
• Permite realizar correcciones y mejoras a la
estrategia a lo largo del tiempo
Ejemplos de Señales de
Progreso
El programa espera ver a las comunidades locales:
1. Participando en reuniones de la alianza para un
bosque modelo.
2. Estableciendo una estructura de cooperació en la
alianza
3. Adquiriendo nuevas capacidades para participar en
la alianza
4. …
Ejemplos de Señales de
Progreso
Al programa le gustaría ver a las comunidades locales:
5. Articulando la visión para la alianza que sea
relevante a nivel local
6. Promoviendo la participación de la alianza a nivel
nacional
7. Expandiendo la alianza
8. Comisionando a expertos externos cuando es
necesario
9. Diseminando ejemplos concretos de los beneficios
del trabajo de la alianza
10. …
Ejemplos de Señales de
Progreso
Al programa le encantaría ver a las comunidades
locales:
13. Ayudando a otras alianzas a establecerse
14. Compartiendo las lecciones aprendidas a
nivel internacional
15. Influenciando los debates y la formulación de
políticas nacionales en el uso y manejo de
recursos
Estrategia y Aprendizaje
Actividades de influencia
-incluyendo
comunicaciones
Actividades de
influencia incluyendo
comunicaciones
Monitoreo y
Aprendizaje
Actividades de
influencia -incluyendo
comunicaciones
Análisis de Campos de Fuerza
A favor
En contra
4
4
Cambio:
3
1
Quien
Como
5
2
Cuando
1
5
13
12
De 1 a 3 en el mediano
plazo
Actividades:
De 5 a 3 en el corto plazo
Actividades:
Plan de monitoreo
Prioridad Quien Para Cuando? Quien Que tan Herramienta
de
la
qué?
la
seguido?
Monitoreo usa?
colecta?
Estrategias
Diario de
estrategias
Pract. Org
Diario de
Desempeño
Socios
Directos
Alcances
Diario de
Alcances
Socios
directos
Diario de Alcances
Programa
Diario de
Estrategias
Diario de
Desempeño
• Almuerzo
Herramientas: Contexto Interés, Alineamiento, Influencia
PRIMERO
SEGUNDO
Alto
Nivel de
alineamiento con
…
Dessarrollar
entusiasmo
en el tema
Aprender
juntos
Desarrollar
entendimien
to y
entusiasmo
Retar
creencias y
narrativas
Nivel de
influencia
(cuantificar la
fuerza)
Bajo
Bajo
Interes en
un tema
específico
Alto
Trabajo en grupo: Identificar a los
actores prioritarios
• Primero, mapear los distintos actores en la
matriz
– Discutirlo en equipos, usar símbolos o
‘formas’
• Segundo, determinar quienes son los
actores de mayor influencia sobre el tema
de interés para AECI.
Análisis de Campos de Fuerza
A favor
En contra
4
4
Cambio:
3
1
Quien
Como
5
2
Cuando
1
5
13
12
De 1 a 3 en el mediano
plazo
Actividades:
De 5 a 3 en el corto plazo
Actividades:
Herramientas: estrategia – Análisis
de Campos de Fuerza
• Identificar el cambio que se busca:
– Quién debe cambiar
– Cómo debe cambiar
– Cuándo de cambiar
• Identificar las fuerzas a favor del cambio y las fuerzas en
contra del cambio (fuerzas son personas, grupos,
procesos, ideas, etc.)
• Determinar el peso (la fuerza) de cada fuerza
• Sumar
• Identificar prioridades
• Fortalecer fuerzas a favor; contrarrestar fuerzas en
contra
• Café
Conceptualizando el proceso
• En grupos, y de manera libre buscar
conceptualizar el proceso de diálogo de
políticas.
• Cual es la realidad
• Utilizar papelografos, marcadores,
cartulinas, dibujos, etc. para describirlo
• Considerar el rol que juega la cooperación
internacional
ejemplos
ejemplos
ejemplos
• Fin del Día 2
El espacio de diálogo
Distintos espacios: Cubo de Poder
Niveles
Global
Espacio
Nacional
Local
Poder
Fuente: John Gaventa
Distintos espacios: ejemplos
• Cerrados: ministros toman decisiones sin
consulta alguna
• Invitados: ONGs son invitadas a
participar en diálogos de políticas por
donantes
• Ganados: campesinos crean mesas de
negociación con las minas
Distintos espacios: ejemplos
• Visibles: leyes claras y visibles
• Ocultos: Murdoch no esta en las salas de
redacción de sus periódicos pero…
• Invisibles: normas sociales y culturales
Distintos espacios: ejemplos
PSIA: Poverty and Social Impact Assessment (Análisis del Impacto Social y de la Pobreza, AISP)
Espacios
•
Cerrados
–
•
Invitados
–
•
Un AISP es llevado a cabo por un donante sin la participación de la sociedad civil y sus resultados no son
publicados
Por presiones externas (e.g. donantes) las OSC son invitadas a un taller de consulta o diseminación.
Ganados
–
Las OSC demandan y logran que el gobierno lleve a cabo un AISP sobre políticas de gran impacto sobre los
pobres en el marco de un Acuerdo Nacional liderado por estas.
Poder
•
Visible
–
•
Oculto
–
•
Leyes específicas de descentralización y participación limitan el rol que pueden jugar actores no
gubernamentales en los AISP
Aún cuando se espera que AISP sea liderado por un país de manera independiente, los temas son elegidos
por algunos donantes y las OSC (y el gobierno) tienen poca o ninguna influencia sobre estos.
Invisible
–
Aún cuando los espacios participativos existen, muchas OSC prefieren no participar en AISP porque
piensan que sus intervenciones no tendrán impacto alguno sobre las políticas y servirán para legitimar
políticas pre-establecidas.
(Adaptado de Luttrell&Quiroz, 2007)
Distintos espacios: ejemplos
Niveles
Global
Espacio
Nacional
Local
Poder
Fuente: John Gaventa
• Café
Experiencia del BID
Experiencia de la Sociedad Civil
• Carlos Toranzo
• Almuerzo
Trabajo en grupo: asistencia de
pares
• Voluntarios:
• Cada voluntario presenta su reto o problema a
un grupo de 5 (10 minutos)
• El grupo le ofrece consejos tomando en cuenta
las herramientas y su propia experiencia (30
minutos)
• El voluntario escribe los consejos en un
papelógrafo
• Cambiamos de grupo y repetimos el proceso
Asistencia de pares
• Después de dos rotaciones, los
voluntarios presentan a la plenaria
• Café
Experiencia del Sector Público
• Julio Maldonado
• Fin del Día 3
Próximos pasos
Monitoreo y Aprendizaje
• Ya no podemos hablar de Monitoreo y
Evaluación
• El proceso de diálogo nunca acaba: Un
proceso de cambio lleva a otro proceso de
cambio y a otro y a otro, etc.
• Es muy difícil determinar cuál fue nuestra
contribución al cambio cuando hay tantos
otros actores y fuerzas involucradas
Monitoreo y Aprendizaje
• Ya no evaluación sino APRENDIZAJE
(para adaptar; para mejorar)
• Pero todos aprendemos de distintas
formas…
Distintas formas de aprender
• Todos aprendemos de distintas formas
• Y por ello debemos tomar en cuenta
distintas formas de monitorear lo que
hacemos
Varios tipos
Activistas
• Activistas son
personas que
aprenden
haciendo “learn
by doing”.
Tienden a
actuar primero
y después
consideran las
consecuencias.
Observadores
• Los Observadores
aprenden
observando y
pensando sobre lo
que sucedió. Les
gusta considerar
todos los ángulos
posibles antes de
llegar a una decisión.
Pasan mucho tiempo
escuchando y
observando y son
cuidadosos.
Teóricos
• A los Teóricos les
gusta entender la
teoría detrás de las
acciones.
Necesitan modelos,
conceptos y datos
para aprender. Les
gusta analizar y
sintetizar. Nada de
juicios subjetivos.
Pragmáticos
• A los Pragmáticos les
gusta intentar cosas.
Buscan nuevas ideas
que puedan ser
aplicadas a los
problemas que
enfrentan. No les
gusta cuando las
discusiones no
parecen tener un final
o un objetivo
concreto. Tienen los
pies en la tierra.
Distintos sistemas de monitoreo y
aprendizaje
• Si aprendemos de distintas formas
entonces necesitamos distintos sistemas
de monitoreo y aprendizaje
• Es clave saber, entonces:
– Quién tiene que saber
– Qué
– para Qué
– y Cuándo
Un modelo simple
• Derivado del Mapeo de Alcances
– Monitorear:
• Estrategia (actividades)
• Alcances (señales de progreso)
• Desempeño (capacidades internas)
– Usar esa información para:
• Cambios en la estrategia
• Cambios en los objetivos
• Cambios en la organización
• Café
Autodiagnóstico
• Utilizando la herramienta FODA:
– Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
• Considerar, en grupos, que capacidad
tienen sus oficinas para participar de
diálogos de política de manera efectiva
• Cada grupo se enfoca en una dimensión
• Discusión en plenaria
Siguientes pasos
• Tormenta de ideas
• Siguientes pasos:
– “ahorita” (de inmediato)
– “hablamos” (pronto o en el mediano plazo)
– “vamos a ver” (en el largo plazo)
• Muchas gracias, a ustedes
• y a la Fundación Carolina
Más información:
Enrique Mendizabal: [email protected]
RAPID Programme, ODI www.odi.org.uk/rapid
• No se olviden de la evaluación (contenido,
proceso, facilitadores):
– Utilidad del taller
– Qué funcionó particularmente bien
– Qué no funcionó del todo
– Cómo podría mejorarse
• Post-its y papelográfo
Clausura
• Almuerzo