Transcript Trabajo publicado en www.ilustrados.com La mayor Comunidad de difusión del conocimiento Profesor ISCM-H AUTOR MSc.

Trabajo publicado en www.ilustrados.com
La mayor Comunidad de difusión del conocimiento
Profesor ISCM-H
AUTOR
MSc. Dr. Carlos A Valiente Marquez
[email protected]
Hhuyu
La calidad es el respeto al pueblo
INTRODUCCIÓN
El Hospital Enrique Cabrera inicia su construcción varios
años antes del triunfo de la Revolución. Y no fue hasta el 1959
en que el gobierno revolucionario puso todo su empeño en
terminar la obra y dotarla del equipamiento necesario para
lograr una institución hospitalaria ejemplar.
En una intervención nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro
pronunció que “No pararemos hasta que cada familia pueda
llevar a su ser querido a un hospital que sea verdaderamente
bueno‘’.
A partir de este momento y durante dos años un equipo de
profesionales cubanos, médicos, dentistas, enfermeras, obreros,
farmacéuticos trabajó silenciosa y laboriosamente con gran amor
y enorme entusiasmo para crear este Hospital
El esfuerzo realizado fue extraordinario debido a la situación
política y económica por la cual atravesaba nuestro país. El 12 de
junio de 1961 el Hospital Nacional que abre sus puertas a nuestro
pueblo, ocupando un área de 53.392 m², con un edificio
monobloque de seis pisos, dotado de todos los accesorios
propios de una institución moderna.
En 1962 cuando la Crisis de Octubre se incorpora al
Hospital el inolvidable cardiólogo mexicano Enrique
Cabrera, el cual nace en México el 15 de julio de 1918,
en el seno de una familia acomodada, muy conocida en
la vida política y cultural del país.
Desde su arribo a nuestro país asume la
responsabilidad de los servicios de cardiología de este
Hospital y del William Soler, fue un gran investigador,
miembro de la Academia de Medicina y de la Academia
de Ciencias de México, así como perteneció a
sociedades científicas en diferentes países. Mantuvo
una posición militante contra el imperialismo militar y
por la paz. Siempre creyó que el deber de todo
revolucionario es hacer Revolución de forma súbita. A
los 45 años se enferma y fallece el 9 de enero de 1964.
En el año 2003 a partir de los nuevos conceptos de la
atención al paciente grave, los Programas de la
Revolución y la Batalla de Ideas, se produce la
inversión para la creación de un nuevo Centro de
Emergencia y Atención al Grave, se diseño un servicio
de urgencias con flujo según los conceptos modernos
de la recepción de los enfermos en este servicio así
como se crearon tres terapias de cuidados intensivos
con capacidad para 59 camas
La Vicedirección de Urgencias, Emergencias y
atención al grave surge en los años 2004 – 2005 con la
finalidad de garantizar una atención médica en estos
servicios encaminados fundamentalmente a elevar el
número de vidas salvadas así como mejorar la calidad
y el promedio de vida del enfermo grave.
A partir del 2007 se decide a propuesta del
consejo de dirección aprobar como Centro de
Urgencias, Emergencias y atención al grave
(CUEAG). Lugar objeto de nuestra
transformación.
DISEÑO MUESTRAL
Se realizó un estudio descriptivo observacional
cualitativo de corte transversal de la situación
actual del Centro de urgencias Medicas del
Hospital General Universitario Dr. Enrique Cabrera,
con el objetivo de diseñar una estrategia de
cambio que le permita una correcta organización y
funcionamiento integral para lograr una calidad
optima en los servicios que brinda y mayor
satisfacción de la población que atiende.
Para la realización de este trabajo fueron
convocados los factores por áreas del Centro de
Urgencias Medicas. Se revisó la documentación
de la Dirección del Hospital, su estructura y
funcionamiento; se entrevistaron trabajadores,
pacientes y familiares.
Esta actividad fue realizada por 5 comisiones de
trabajo (donde incluía 4 compañeros cada una con
médicos y licenciadas en enfermería de diferentes
especialidades) de los diplomantes de la 3ra Edición
del diplomado II en Dirección de Salud. Se reunió el
colectivo para efectuar una lluvia de ideas y recoger
los problemas, se obtuvieron 87 (anexo 1).
Posteriormente, fueron agrupados por la técnica de
semejanzas y diferencias obteniendo 20 problemas. A
continuación aplicamos la Matriz de Ranqueo con el
objetivo de definir prioridades; concluimos 4 de estos
como principales. Para ello, se plasman los
problemas en una tabla y se le da puntuación de 0 a 2
puntos a cada una de las variables (anexo 2). Los que
obtuvieron mayor puntuación fueron los antes
mencionados.
Las variables utilizadas fueron:
A-Tendencia
B-Frecuencia
C-Gravedad
D-Disponibilidad de recursos
E-Vulnerabilidad
F-Coherencia con la misión del que planifica
Posteriormente se aplicó la Matriz DAFO a los
problemas principales para realizar el plan de
acción y darle salida a lo objetivos estratégicos.
OBJETO SOCIAL
Brindar servicios altamente calificados
de urgencias y emergencias médicas así
como de atención hospitalaria interna a
pacientes críticos de cualquier lugar del
país en las especialidades que les esta
autorizado.
Realizar
actividades
docente-asistenciales fundamentalmente
de perfeccionamiento de especialistas y
de investigación.
MISIÓN
El Centro de Urgencias y Emergencias
Médicas del Hospital General Dr. Enrique
Cabrera,
brinda
servicios altamente
calificados a pacientes graves y en estado
crítico, incluyendo embarazadas, de
cualquier
lugar
del
país,
en
las
especialidades que le esta autorizado,
vinculado con la formación y capacitación
de los recursos humanos.
VISION 2012
Somos un colectivo moral que brindamos
servicios de salud de excelencia, que ha
logrado la máxima satisfacción de los
trabajadores y usuarios internos y externos,
con servicios asistenciales docentes e
investigativos de elevado nivel científicotécnico, haciendo uso de las tecnologías de
punta con un gran sentido de consagración,
humanismo, colectivismo e internacionalismo
de sus trabajadores, inmersos en la Batalla de
Ideas.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
•Identificación de los problemas.
•Técnicas para priorización.
•Problemas priorizados.
•Campo de fuerza.
•Lluvia de ideas.
•Agrupamiento por semejanzas y
diferencias.
•Matriz de ranqueo.
No
Problemas
1
Déficit de recursos humanos
2
No existe estructura de unidad organizativa en el centro de
urgencias y emergencias
3
Flujo no funcional en el centro de urgencias y emergencias médicas
4
Equipamiento incompleto, faltan ventiladores, marcapasos, estufa
para calentamiento de sueros, de laboratorio
5
Mala política de desinfección.
6
Incumplimiento de las medidas de bioseguridad y protección
7
Mal procedimiento en el completamiento de los stocks de urgencias
y medicamentos
8
Incumplimiento con el programa nacional de medicamentos
9
Falta de insumos como jabón, toallas
10
No se cumple lo normado para el uso de los medios diagnósticos
(laboratorio clínico de urgencias)
11
Inestabilidad en el abastecimiento de efectos médicos
12
Equipos médicos rotos
13
Aumento del ausentismo y llegadas tardes.
14
Fluctuación del personal de enfermería y de servicio
15
Problemas constructivo, estructurales y de diseño de las áreas
16
Averías y roturas de inmuebles y equipos no médicos en el centro
de urgencias medicas
17
No se cumple con el control del acceso en el centro de urgencias y
emergencias de acuerdo a lo normado en seguridad y protección
18
Falta de información a familiares y acompañantes
19
No existe clasificador
20
Desmotivación y poco sentido de pertenencia en los trabajadores.
Problemas del primer nivel 10-12
puntos
•No existe estructura de unidad organizativa en el
centro de urgencias y emergencias
•Flujo no funcional en el centro de urgencias y
emergencias médicas
•Mala política de desinfección.
•Incumplimiento con el programa nacional de
medicamentos
MATRIZ DAFO
FORTALEZAS.
F 1. Capacitación adecuada del personal médico.
F 2. Vinculación actual al sistema de estudio del
personal de enfermería.
F 3. Existencia de tecnología de punta.
F 4. La vicedirectora de urgencias médicas y el
jefe de ictus tienen el diplomado I de Dirección.
F 5. Presencia de la Vicedirección del Centro de
Urgencia y Emergencias Médicas físicamente
dentro de la edificación.
F 6. Voluntad del personal a pesar de las
dificultades de mantener resultados.
F7 Presencia de militantes del Partido Comunista de
Cuba y de dirigentes del buró Sindical dentro del
propio Centro de Urgencia y Emergencias Médicas.
F8 Identificación de los problemas por parte de la
Vicedirección del Centro de Urgencia y Emergencias
Médicas.
F9. Informatización de todos los servicios del
Hospital.
F10.Están creadas las condiciones para llevar a
cabo una buena política de desinfección.
F11. Existencia en el Servicio, de los medicamentos
necesarios para el tratamiento de las principales
patologías a tratar en estos servicios
DEBILIDADES
D1. Concepción inadecuada de los flujos hospitalarios.
D2. Poca atención al hombre.
D3. Fusión de los servicios de Ictus y Cuidados Coronarios.
D4. El Sistema de información del estado de pacientes es
inadecuado.
D5. Señalización inadecuada de los Servicios.
D6. Inexistencia del personal de enfermería clasificador para
los Servicios de Urgencias.
D7. No se cumple con el control del acceso de acuerdo a lo
normado en seguridad y protección.
D8. Existencia de microalmacenes de medicamentos.
D9. No identificación de los Stock de medicamentos
D10. Lotes de medicamentos mezclados e indebidamente
rotulados.
D11 No se cumple con la ruta crítica del medicamento.
D12 Inadecuada planificación de reactivos y efectos médicos.
D13. Conservación inadecuada de las tabletas fuera de los
blisteres y en recipientes sin tapas.
D14. Desconocimiento de la política de desinfección por
parte del personal de enfermería.
D15. No utilización de las soluciones para la desinfección del
personal y los materiales.
D16. Falta de control administrativo por las jefas de sala por
presión asistencial en Servicios de ictus y coronario.
D17. Insuficiente higiene en la unidad.
D18. Plantilla de personal de limpieza incompleta
D19. Gran número de servicios sanitarios rotos.
D20. Hacinamiento en los Servicios por problemas
estructurales.
D21. Disposición inadecuada de los residuales sólidos.
D22. No tienen plantilla propia para el centro.
OPORTUNIDADES
O1. Voluntad política de la dirección y los factores políticos y de
masas de transformar el centro de Urgencias.
O2. Existe sentido de unidad y trabajo de equipo entre los
factores del centro.
O3. Voluntad política de la dirección municipal y provincial del
PCC en transformar este centro.
O4. Concurrencia de los órganos de dirección de la Facultad de
Ciencias Médicas en el centro de urgencias médicas.
O5. Estar integrado al programa de la batalla de ideas
O6. Existencia de las normas y procedimientos de la política de
desinfección
O7. Existencia de interrelación con otros centros cooperadores.
O8 Está creado el comité de bio- seguridad del Hospital.
O9. Existencia del Programa Nacional de Medicamentos.
O10. Existencia del Comité fármaco terapéutico.
O11. Interés de la dirección del centro porque se cumplan las
regulaciones del programa Nacional de medicamentos
AMENAZAS
A1. Demora en la aprobación de la estructura organizativa por
parte del organismo superior.
A2. Demoras en el proyecto de ejecución de la remodelación de
la sala de Neonatología.
A3. Atención de todas las pacientes maternas críticas de las dos
provincias Habaneras.
A4. Inadecuado uso del Servicio de laboratorio clínico.
A5. Indisciplina social que interfiere con el flujo de pacientes en
los Servicios de Urgencia.
A6. Acceso inadecuado de acompañantes a los Servicio cerrados.
A7. No asignación de recursos para gestión de mantenimiento
constructivo.
A8. No existe Fármaco epidemiólogo.
A9 Inestabilidad en el suministro de reactivos y efectos médicos.
VALORES COMPARTIDOS
Lealtad a los Principios de la Revolución: Fidelidad y compromiso
con la ideología y las conquistas alcanzadas por la Revolución,
dentro de las cuales una de las más preciadas es la Salud
Moral: Comportamiento conforme a los principios del socialismo y
la conducta revolucionaria, profesional y médica, como
fundamento de todas nuestras actividades.
Ética Médica Socialista: Comportamiento conforme a la moral
revolucionaria, reflejado en conductas sobre la base de valores
humanos, patrios y profesionales como fundamento de todas las
actividades del Sistema de Salud.
Responsabilidad: Obligación con el cumplimiento de los servicios
que brinda el Sistema de Salud Cubano, tanto en el orden
individual como organizacional
Profesionalismo: Nuestro trabajador posee y aplica las
competencias y experiencias requeridas para garantizar la calidad
técnica y humana de los servicios que presta.
Internacionalismo: Interés y disposición de brindar apoyo y ayuda
en materia de salud, como expresión de la solidaridad humana,
en cualquier lugar del mundo y con un alto grado de competencia
y compromiso social, en aras de mitigar el dolor humano,
modificar el entorno sanitario y alcanzar indicadores superiores
en los resultados de salud en el lugar en que se encuentre.
Solidaridad: Sentimiento de ayuda mutua entre los seres
humanos y los pueblos para dar apoyo -mediante accionesconcretas al alivio del dolor y como contribución al mejoramiento
humano en el ámbito nacional e internacional.
Humanismo: Actitud de sensibilidad y comprensión del
desempeño en el respeto irrestricto a la condición humana, donde
prevalezca el trato respetuoso y digno a compañeros de trabajo
al individuo, la familia y la comunidad.
VALORES DESEADOS:
Disciplina: Conducta acorde con las normas y principios de
la institución y cumplimiento de las funciones inherentes a
su puesto de trabajo con calidad
Consagración: Dedicación, compromiso y entrega absoluta
de cada trabajador en su desempeño diario.
Abnegación: Actuar con altruismo, generosidad y desinterés
en las funciones que realizan los individuos para el
cumplimiento de los servicios de salud.
Liderazgo: Reconocida capacidad como referente en la
conducción de acciones de dirección técnica, profesional y
humana.
Desinterés y modestia: Desprendimiento personal, amor a la
verdad, austeridad y sencillez en su actuación.
Honestidad y Honradez: Rectitud en la conducta, actuar en
correspondencia con la moral revolucionaria, sustentada en
el honor, la sinceridad, modestia y el cumplimiento de la
palabra empeñada en todos los momentos de actuación.
Sentido de la crítica y la autocrítica: Receptividad ante los
señalamientos y recomendaciones, así como la valentía para
señalar oportunamente a los compañeros sus deficiencias en
el actuar y la capacidad de realizar profundo autoanálisis de
la conducta individual y la decisión de cambiar.
Iniciativa: Capacidad de gestión y técnica para abordar los
problemas que puedan limitar la calidad del desempeño de
los servicios de salud y generar variantes de posibles
soluciones.
Creatividad: Capacidad de gestión y técnica para abordar un
desempeño eficiente de los servicios de salud a través de la
búsqueda de lo nuevo y útil para cada circunstancia,
innovando en aras de generar soluciones.
AREAS DE RESULTADOS CLAVE
Recursos Humanos.
Vicedirección administrativa.
Vicedirección de urgencias médicas.
BARRERAS
No existe estructura organizativa.
Flujo no funcional en el centro de
urgencias y emergencias médicas
Obras constructivas no concluidas.
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO
•Vicedirectora de Urgencias y Emergencias
Médicas y el jefe de Ictus con Diplomado I de
Dirección.
•Capacitación científico técnica del personal.
•Tienen tecnologías de punta.
•Cohesión con las organizaciones políticas y de
masas.
•Motivación del personal.
•Voluntad política de producir cambios
funcionales y organizativos.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS:
GENERAL:
Poner en práctica el proyecto de transformación del
Centro de Urgencias y Emergencias del Hospital “DR.
Enrique Cabrera”
ESPECÍFICOS:
• Implementar la estructura organizativa del Centro de
Urgencias y Emergencias Médicas.
• Elevar el nivel científico e investigativo de los
trabajadores.
• Controlar el cumplimiento de las resoluciones
establecidas en el control de los recursos.
PLAN DE ACCION
1-. No existe estructura de unidad organizativa del centro de
urgencias y emergencias
No Actividades
Responsabl
e
Participa
Fecha de Criterio de
cumplim medidas.
iento
1
Proponer a la Dirección
del centro la estructura
idónea para el mejor
funcionamiento.
ViceTodos
los
Director de colaboradore
Urgencia y s.
Emergencia
2
Discutir con la
Dirección Provincial de
Salud del centro la
estructura organizativa
del Centro urgencia y
emergencia médicas.
Director del Director
Según
100%
Hospital
Provincial y fecha de
el director del la
Hospital.
reunión
de
directore
s
de
hospital
es
Próximo
Consejo
de
Direcció
n 11-07
100%
3
Elaborar y poner en Vicedirecto Vicedirector
práctica
los ra
a
y
manuales
de
colaborador
procedimiento
del
es
centro de urgencia y
emergencia
1ra
100% EQuincen todos
a
de 90% MBDiciemb 4U.O
re.
80%3U.O
Menor de
80% MMenos de 3
U.O
4
Lograr una adecuada Vicedirecto Vicedirector 1er
organización
del ra.
a
de Semestr
servicio de urgencia
Urgencia,
e2008
y emergencia.
Enfermería,
Administrati
vo,
y
colaborador
es
E-80-100%
MB-50-80%
M-Menos
del 50%
5 Coordinar con la
Vicedirecto Vicedirector Despac E-100%
Vicedirección de
ra
de a
de ho con
Enfermería Provincial Enfermería Urgencia,
la
el completamiento de
Enfermería y Vicedire
la escalera
la
cción de
certificativa de
Vicedirecció Enferme
enfermería del
n Provincial ría
centro.
de
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Enfermería. al.
6 Gestionar con las
Director
organizaciones de
masas y Políticas del
consejo popular y el
Organismo de trabajo
territorial el
completamiento de la
plantilla de servicios
Director,
Vicedirector
Administrati
vo y sus
colaborador
es.
7 Lograr que funcione
de forma eficaz la
política de cuadros.
INME
Director,
Consejo de diata
Dirección,y
la Comisión
de Cuadros.
Director,Je
fe de la
Unidad de
Cuadros.
1er
Semestr
e
del
2008
E-100%
Completa
MB-90%
B- 80
M-Menos
del 80%
E-100%
2. Flujo no funcional en el centro de
urgencias y emergencias médicas
1
Reorganizar el sistema Vicedirector Vicedirector
Inmediat
de seña
Administrati Administrativ a
léticas.
vo,Urgencia o,Urgencias y
s
y Enfermería y
Enfermería. colaboradore
s.
E-100%
2
Implementar
enfermera
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la Vicedirector Vicedirectora Inmediat
a
de de
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el Enfermería Enfermería y
colaboradore
s.
E-100%
Cumplir
con
la Vicedirector Jefes de las Inmediat
planificación de la de
Unidades
o
información
a
los Urgencias
Organizativas
familiares
de
los
.
pacientes
E-100%
3
en
3- Insuficiente política de desinfección
Actividades
No
Responsable
Participa
Fecha de Criterio de
cumpliEvalúamiento
ción
1
Capacitar al personal
Vice Director
para lograr un adecuado de
cumplimiento en la
Enfermería
política de desinfección.
Supervis
oras,unid
ad
organizat
iva
de
Higiene y
Epidemio
logía
2da
Quincena
de
Diciembre.
E-100%
2
Coordinar la
capacitación del
personal en materia de
bioseguridad
Director y
lña
Comision
de Biose
guridad
1ra
Quincena
de
Diciembre
E-100%
Director
4- Incumplimiento con el programa nacional
de medicamentos.
No
Actividades
Respon-sable
Participa
Fecha
cumplimiento
de Criterio de
evalua-ción
1
Confeccionar y utilizar en
el trabajo diario las guías
de buenas prácticas en el
centro
Vicedirectora
Vicedirect 2do
ora y los Semestre/20
jefes
de 08
las
unidades
organizati
vas
y
trabajador
es.
E-100%
Todas
MB-90%1unidad
B-80%-2
Unidades
M-Menos de
80-1 Unidad
2
Controlar lo que se cumpla
el programa Nacional de
medicamento
Vicedirector
de
Aseguramient
o Médico y
Logística.
Vicedirect Inmediata
ores
de
Especialid
ades
Medicas y
de
Enfermeria
, Jefe de
Farmacia,
CFT.
E-100%
MUCHAS GRACIAS