Transcript تطور إدارة الموارد البشريه في الشركات الدوليه تطور إدارة االعمال الدوليه The Growth of : International Business  إن المتتبع لحركه الشركات اآلن.

‫تطور إدارة الموارد البشريه في‬
‫الشركات الدوليه‬
‫تطور إدارة االعمال الدوليه ‪The Growth of :‬‬
‫‪International Business‬‬
‫‪ ‬إن المتتبع لحركه الشركات اآلن يجد أنها لم تعد تقتصر على‬
‫السوق المحلى بل يمتد نشاطها إلى الخارج ‪،‬ففي الواليات‬
‫المتحده نجد أن صادراتها قد تزايدت إلى أكثر من ‪ %75‬في‬
‫فترة التسعينات ‪ ،‬والشك ان هذه الزياده تعكس حقيقه تركيز‬
‫الشركات االمريكيه على األسواق الخارجيه ‪،‬فكثيرا من‬
‫الشركات الدوليه الكبيرة مثل شركة &‪IBM, Procter‬‬
‫‪ Gamble , City Bank‬أصبحت لها عمليات خارجيه‬
‫على نطاق واسع ‪.‬‬
‫‪ ‬وكنتيجه لظاهرة التدويل أصبحت الشركات مطالبه بأن تدير‬
‫نفسها على أساس عالمي ‪. Be Managed Globally‬‬
‫كما يجب أن تكون الهياكل التنظيميه اكثر قدرة على إحداث‬
‫التوازن الرقابي بين المركز الرئيسي والفروع المحليه‪.‬‬
‫إدارة الموارد البشريه وتحديات األعمال الدوليه‬
‫‪HR and the International Business‬‬
‫‪Challenge :‬‬
‫‪‬‬
‫بمجرد أن تمارس الشركه نشاطها على النطاق العالمي فإنه تتزايد‬
‫أعداد الموظفين العاملين بالخارج ‪،‬حيث تشير نتائج إحدى الدراسات‬
‫التى أجريت على ‪ 351‬شركه أن كل شركه لها على االقل موظفا‬
‫يعمل بالخارج ‪ ،‬كما أن ‪ %67‬من هذة الشركات لديها موظفين‬
‫بالخارج يتراوح أعدادهم ما بين ‪ 40-1‬موظف ‪ ،‬في حين إتضح أن‬
‫باقى الشركات لديها أكثر من ‪ 41‬موظفا ‪ ،‬كما إتضح أن ‪ %20‬من‬
‫هذه التعيينات كانت ألجل قصير (سنه فأقل ) ‪ ،‬وأن ‪ %50‬لمدة ثالث‬
‫سنوات أما ال ‪ %30‬الباقية لمدة ‪ 5‬سنوات أو أكثر ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فعلى سبيل المثال تم استقصاء عددا من المديرين بإدارات الموارد‬
‫البشريه في ثماني شركات حول أهم الضغوط العالميه المؤثرة‬
‫على أنشطه الموارد البشرية بشركاتهم اآلن ومستقبال‪ ،‬وقد‬
‫أظهرت أجاباتهم أن هناك ثالث تحديات في هذا الصدد ‪ ،‬وهي ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫قضيه توظيف المهارات ‪ ... deployment‬حيث يتطلب االمر سهولة‬
‫تحويل المهارات المختلفة بين فروع الشركه بغض النظر عن أماكنها‬
‫وهو مايمثل تحديا إلدارة الموارد البشريه ‪.‬‬
‫نشر المعرفه واإلبتكار ‪Knowledge and Innovation‬‬
‫‪ ... Dissemination‬وهو ما يتطلب ضرورة توزيع ونشر المعارف‬
‫واألفكار المبتكرة بين الفروع المختلفه للمنظمه بغض النظر عن منشأها‬
‫أو مصدرها ‪.‬‬
‫تنميه وتطوير المهارات على أساس دولي ‪Identifying and‬‬
‫‪ ... Developing Talent on a Global Basis‬حيث يجب‬
‫تحديد الكفاءات التى يتوافر لديها القدرات والمهارات التي تمكنها من‬
‫العمل على نطاق دولي ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫فمثال مشكلة تعين موظف بالخارج ومكافأته ‪،‬ومن الناحيه العمليه‬
‫يتطلب األخذ في األعتبار عدة مسائل أو امور من أهمها‪:‬‬
‫‪ .1‬تحديد المرشح للعمل للخارج ‪ Candidate Identification‬وتقييمه‬
‫وإختياره باإلضافه إلى المهارات الفنيه للعمل والسمات الشخصيه األساسيه‬
‫للعمل بالخارج مثل الحساسيه الثقافيه ومهارات التعامل الشخصي‬
‫والمرونه ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقدير التكلفه ‪ ... Cost Projection‬وهنا يتم تحديد تكلفة ارسال‬
‫موظف للخارج هو وأفراد اسرته ‪،‬حيث أن متوسط تكلفة اإلرسال تصل‬
‫تقريبا إلى ثالث أو خمس أضعاف أجر الموظف قبل السفر أو المغادرة ‪.‬‬
‫‪ .3‬خطابات التعيين ‪ .. Assignment Letters‬إن تحديد مواصفات‬
‫الوظيفه واألجر الواجب دفعه لشاغلها يجب صياغته بشكل رسمي في‬
‫شكل مستند أو خطاب ‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫نظام المكافأت ‪ ... Compensation System‬هناك عدة نظم‬
‫لمكافأت العاملين بالخارج ‪،‬مع األخذ في اإلعتبار إختالف‬
‫مستويات المعيشه في دول العالم فإن هناك عدة مراحل متعارف‬
‫عليها لنظم المكافأة أو االجور وتشمل األجر الذي يمنح للعاملين‬
‫بالداخل مضافا اليه بعض األجور اإلضافيه ومكافآت الوصول‬
‫والمغادرة ‪.‬‬
‫مساعدات إعادة التسكين ‪ ... Relocation Assistance‬إن‬
‫المعين بالفروع الخارجيه يحتاج إلى بعض اإلعانات مثل اإلعاشه‬
‫وبدالت النقل والمواصالت والتأثيث ‪.‬‬
‫التأييد والدعم األسرى ‪ ... Family Support‬تحتاج اسرة‬
‫المرشح للعمل بالخارج إلى تهيئة ثقافيه وتدريب على اللغة‬
‫ومساعدات تعليميه اخرى‪ ,‬وكل هذه األمور يجب أخذها فى‬
‫اإلعتبار قبل إنتقال الموظف وعائلته للخارج‪.‬‬
‫‪ ‬ثانيا‪:‬كيف تؤثر اإلختالفات بين الدول على إدارة الموارد‬
‫البشريه‪:‬‬
‫?‪How Intercountry Differences Affect HRM‬‬
‫تأثير دولى وتأثير بين الواليات داخل الدولة‪ ,‬وفيما يلى توضيح‬
‫لهذه االختالفات التى تطلب التكيف معها‪:‬‬
‫‪ .1‬العوامل الثقافيه ‪Cultural Factors :‬‬
‫تؤدي اإلختالفات الثقافيه الواضحه بين الدول إلى وجود إختالفات مماثله‬
‫في إدارة الموارد البشريه بين فروع الشركه العامله بالخارج ‪،‬فمثال‬
‫خطط الحوافز في اليابان مازالت تركز على حوافز العمل الجماعيه‬
‫‪،‬بينما في الغرب مازال التركيز على نظم الحوافز الفرديه بشكل‬
‫كبير ‪.‬‬
‫هذا وتشير نتائج الدراسه التي أجريت على ‪ 330‬مديرا يعملون في هونج‬
‫كونج والصين وأمريكا الي أن المديرين االمريكين يركزون فقط‬
‫على األداء الوظيفي ‪،‬بينما يركز الصينيون على تحقيق التوافق‬
‫البيئ ‪،‬أما مديري هونج كونج فيقعون موقعا وسطا بين الطرفين‬
‫‪،‬األمريكين والصينيون‪.‬‬
‫وفي دراسه قام بها ‪ Hofstede‬أوضح أن المجتمعات المختلفه تتباين في بعد القوة‬
‫‪ ، Power Distance‬أي انها تختلف من حيث درجه توزيع القوة أو السلطه داخل‬
‫مجلس اإلدارة ‪،‬حيث ذكر أن المكسيك مثال التراعي المساواه في توزيع عناصر القوة‬
‫بين اإلدارة والعمال ‪،‬وهي بذلك تختلف عن دول مثل السويد ‪.‬‬
‫من ناحيه أخرى ‪ ،‬تناول ‪ Hofstede‬تأثير القيم السائدة في العمل ‪Masculinity‬‬
‫حيث أوضح أن كل من اليابان واستراليا يحتالن مرتبه عاليه في هذا المجال مقارنه‬
‫بدوله مثل الدينمارك وشيلي حيث يضعف فيها تأثير القيم‪ .‬فمثال في المكسيك يتوقع‬
‫العاملون ان يكون المديرين بعيد عنهم ‪،‬كما أنهم يكونوا أكثر رسميه بدال من عدم‬
‫الرسميه ‪.‬‬
‫وفي الواقع إن وضع قائمه باإلختالفات الثقافيه بين الدول أمر صعب ومعقد للغايه ‪ ،‬ففي‬
‫المانيا مثال ال يأتي الموظف متأخرا عن عمله حتى ولو لبضع دقائق ‪ ،‬كما أنه يلتزم‬
‫بالشكل الرسمي في التعامل مع رؤسائه ‪،‬أيضا الختالفات الثقافيه عادة ما تطلب المزيد‬
‫من الفهم بغرض تفادي الوقوع فيما يسمى بالصدمه الثقافيه ‪Cultural Shock‬‬
‫‪،‬وتفاديا لذلك فإن العديد من الشركات تبذل جهودا ملموسه في هذا الصدد ‪ ،‬حيث تقوم‬
‫شركه ‪ Intel‬مثال بعمل كتيبات ‪ Booklet‬تصف مختلف انواع المعلومات التي‬
‫يجب أن يعرفها الفرد قبل سفرة للعمل بالواليات المتحده ‪.‬‬
‫‪ .2‬العوامل االقتصاديه ‪:‬‬
‫‪Economic Factors‬‬
‫‪‬‬
‫تؤثر اإلختالفات االقتصادية بين الدول في ممارسات إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ،‬ففي منظمات االقتصاد اإلقتصاد الحر‬
‫تركز سياسات إدارة الموارد البشريه على عنصر الكفاءة‬
‫واألنتاجيه وخفض العماله‪ ،‬أما في النظم االشتراكيه فتميل‬
‫سياسات إدارة الموارد البشريه إلى االحتفاظ بالعماله حتى‬
‫لو كان ذلك على حساب التضحيه بالكفاءة أو الفعاليه وذلك‬
‫تقديرا للبعد االشتراكي ‪.‬‬
‫‪ .3‬العوامل المتعلقه بتكلفة العمالة ‪:‬‬
‫‪Labor Cost Factors‬‬
‫‪‬‬
‫تؤثر االختالفات فى تكلفة العمل بين الدول على ممارسات‬
‫إدارة الموارد البشرية‪ .‬حيث تتباين هذه التكلفة بين‬
‫الدول‪.‬ففى المكسيك تبلغ تكلفة ساعة العمل للعمالة االنتاجية‬
‫‪1,51‬دوالر‪ ,‬وفى تايوان ‪ 5,82‬دوالر ‪,‬وانجلترا ‪13,17‬‬
‫دوالرا ‪,‬وأمريكا ‪ 17,20‬دوالر وأخيرا فى المانيا ‪31,88‬‬
‫دوالر‪ .‬وباإلضافة إلى التكاليف السابقة فهناك نوعية أخرى‬
‫من التكاليف يجب أخذها فى االعتبار وهو اختالف عدد‬
‫ساعات العمل السنوية من دولة ألخرى‪ ,‬ففى البرتغال يبلغ‬
‫اجمالى عدد ساعات العمل السنوية حوالى ‪ 1980‬ساعة‬
‫فى حين تصل فى المانيا إلى ‪ 1648‬ساعة ‪.‬‬
‫‪ .4‬العوامل المتعلقه بالعالقات الصناعيه ‪:‬‬
‫‪Industrial Relation Factors‬‬
‫‪‬‬
‫تختلف العالقات الصناعيه – وخاصة تلك التي تنشأ بين‬
‫العامل والنقابة وجهة العمل – من دولة ألخرى ‪،‬ففي المانيا‬
‫مثال يكون للعامل الحق في المساهمه في وضع سياسات‬
‫الشركه وبالتالي يكون للعاملين ممثلين في مجلس اإلدارة ‪،‬‬
‫حيث يتم اختيار نائب لرئيس مجلس اإلدارة يكون ممثال‬
‫عن العمال ‪.‬‬
‫‪ .5‬تأثير االتحاد األوروبي ‪:‬‬
‫‪The European Community‬‬
‫‪ ‬في عام ‪ 1992‬توحدت ‪ 12‬دولة اوروبيه في سوق واحد‬
‫للسلع والخدمات ورأس المال ‪ ،‬حتى سوق واحد للعمالة ‪،‬‬
‫أصبح من السهل التحرك اآلن بين العديد من الدول‬
‫األوروبيه للحصول على فرص عمل ‪ .‬وفي عام ‪1999‬‬
‫تحققت طفرة كبيرة في األتحاد األوروبي بظهور العملة‬
‫األوربيه الموحدة ”اليورو ” مما كان له أكبر األثر في ازالة‬
‫العديد من اإلختالفات بين دول اإلتحاد األوروبي ‪.‬‬
‫السؤال اآلن ‪ :‬لماذا تزداد نسبة فشل عمليات‬
‫التعيين بالفروع الخارجيه ؟‬
‫‪Why International Assignments‬‬
‫?‪Fail‬‬
‫‪ ‬تشير أحدى الدراسات إلى إختالف أسباب الفشل بين‬
‫المديرين األمريكين والمديرين األوروبيين ‪،‬فمن وجهة نظر‬
‫المديرين األمريكيين فإن أسباب الفشل مرتبه تنازليا حسب‬
‫أهميتها هي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬عدم قدرة المرافق على التكيف ‪.‬‬
‫ب‪-‬عدم قدرة المدير على التكيف ‪.‬‬
‫ج‪-‬وجود مشاكل عائليه ‪.‬‬
‫د‪ -‬عدم النضج الشخصي للمديرين ‪.‬‬
‫ه‪ -‬عدم القدرة على تحمل المسئوليات الكبيرة للعمل بالخارج ‪.‬‬
‫‪‬‬
‫أما المديرين األوروبيين فقد ذكروا أن السبب الرئيسي‬
‫للفشل يرجع إالي عدم قدرة المرافق على التكيف مع‬
‫ظروف المعيشه الجديدة بالدوله المضيفه ‪.‬أما اليابانيون فقد‬
‫أشاروا إلى أن اسباب الفشل مرتبه تنازليا كانت على النحو‬
‫التالي ‪:‬‬
‫أ‪-‬‬
‫ب‪-‬‬
‫ج‪-‬‬
‫د‪-‬‬
‫ه‪-‬‬
‫عدم القدرة على تحمل المسئوليات الكبيرة للعمل بالخارج ‪.‬‬
‫وجود صعوبات أو مشاكل بالعمل الجديد ‪.‬‬
‫وجود مشاكل شخصيه وعاطفيه ‪.‬‬
‫انخفاض القدرات الفنيه ‪.‬‬
‫عدم قدرة المرافق على التكيف ‪.‬‬
‫مصادر اختيار المديرين للعمل بالفروع الخارجية‪:‬‬
‫‪Sources of Managers‬‬
‫‪ ‬المصدر األول فى االعتماد على أبناء الدولة المضيفة ‪Host‬‬
‫‪ ,Country Managers‬أما المصدر الثانى فيتمثل فى‬
‫االعتماد على ابناء الدولة األم ‪Home country‬‬
‫‪ nationals‬أما المصدر الثالث فيعتمد على ابناء دولة ثالثة‬
‫بخالف الدولة األم والدولة المضيفة‬
‫‪ ‬ومن جهة أخرى فإن كثيرا من الشركات متعددة الجنسيات‬
‫ترى أن تعيين مديريها بالخارج يعد تأهيال أو مرحلة‬
‫ضرورية لإلعداد لتولى مناصب ادارية أعلى بالشركة األم‬
‫بعد ذلك‪.‬‬
‫وهناك عدة اقتراحات عند اختيار عاملين خارج‬
‫الحدود‪:‬‬
‫‪ - ‬يجب عدم التسرع فى اعتماد أوراق أى مرشح طالما ان‬
‫هناك تحفظات عليه‪.‬‬
‫‪ - ‬إذا كانت لديك أية أسئلة حول المستندات الخاصة بالمرشح‪,‬‬
‫فحاول أن تحصل على أصل تلك المستندات‪.‬‬
‫‪ - ‬تأكد من هوية المؤسسة التعليمية التى تخرج منها‬
‫المرشح‪,‬وفى ذلك يمكنك مراجعة الجهة الرسمية المختصة‬
‫أوالسفارة‪.‬‬
‫‪ - ‬ارسل فاكسا للمؤسسة التعليمية مرفقا به المستندات المرسلة‬
‫والخاصة بالمرشح بهدف التأكد من صحة هذه المستندات‪.‬‬
‫‪ ‬اذا كان من الضرورى قبول أوراق المرشحين من دول‬
‫عديدة ليست بينك وبينها عالقات دبلوماسية (مثل ايران مع‬
‫الواليات المتحدة)فإنه من الضرورى ان يوقع المرشح على‬
‫تعهد صريح بأن المعلومات الموجودة فى المستندات‬
‫صحيحة‪.‬‬
‫‪ ‬تأكد من صحة أوراق المرشح األجنبى حتى ولوكان خريجا‬
‫الحدى المؤسسات التعليمية داخل بلدك‪.‬‬
‫‪ ‬كن على دراية بالمؤشرات التى تنم على وجود شكوك فى‬
‫أوراق المرشح للوظيفة مثل تقديمه لصور مستندات غير‬
‫واضحه‪.‬‬
‫سياسة التوظيف الدولية‪:‬‬
‫‪International Staffing Policy‬‬
‫‪ ‬يوجد ثالث اتجاهات فى توظيف واختيار المديرين‬
‫للعمل بالفروع األجنبية للشركات الدولية وهى‪:‬‬
‫‪ ‬االتجاه األول‪ Ethnocentric :‬ويؤيد تعيين أبناء الدولة‬
‫األم فى الوظائف االدارية بالفروع األجنبية فإن اتجاهاتهم‬
‫‪,‬وأسلوب اإلدارة‪,‬ومعايير التقييم تفوق أية أشياء يمكن ان‬
‫تقدمها الدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬االتجاه الثانى‪ Polycentric :‬ويؤيد تعيين مديرين من بين‬
‫أبناء الدولة المضيفة‪ ,‬حيث أنهم األقدر على تفهم ثقافة وسوق‬
‫الدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ ‬االتجاه الثالث‪ Geocentric :‬ويؤيد تعيين مدير كفء‬
‫بغض النظر عن جنسيته‪.‬‬
‫‪‬‬
‫هذا وتؤكد احدى الدراسات التى أجريت على ‪ 338‬فرد‬
‫يعملون بالفروع الخارجية للشركات الدولية أن هناك خمسة‬
‫عوامل أساسية تحدد نجاح المغترب فى أداء واجباته‪,‬وهى‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫االلمام بمتطلبات الوظيفة وتوافر المستوى المناسب من الدافعية‬
‫للقيام بها‪.‬‬
‫مدى توافر المهارات االنسانية للتفاعل مع اآلخرين وإقامة‬
‫عالقات جيدة معهم ‪.‬‬
‫مدى القدرة على التكيف‪.‬‬
‫مدى االنفتاح الثقافى‪.‬‬
‫الحالة العائلية و مدى ارتباط الفرد بها‪.‬‬