استراتيجيات إدارة التغيير - بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI (الوحدة التدريبية )4-6 منظمة الصحة العالمية مبادرة إتاحة الوصول إلى نتائج البحوث عبر شبكة اإلنترنت
Download ReportTranscript استراتيجيات إدارة التغيير - بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI (الوحدة التدريبية )4-6 منظمة الصحة العالمية مبادرة إتاحة الوصول إلى نتائج البحوث عبر شبكة اإلنترنت
استراتيجيات إدارة التغيير- بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI (الوحدة التدريبية )4-6 منظمة الصحة العالمية مبادرة إتاحة الوصول إلى نتائج البحوث عبر شبكة اإلنترنت نظرة عامة • يعتبر كيفية تنفيذ التغيير أمرا ً هاما ً للنجاح في اعتماد موارد جديدة للمعلومات • راجع نماذج ومفاهيم متعددة إلدارة التغيير • طبق هذه المنهجيات في مؤسستك بخصوص تطبيق مبادرة هناري HINARI المفهوم الواسع للتغيير ” إن التغيير سمة من سمات الحياة .ال يهم من نكون ،أو أين نعيش ،وسواء كنا شيوخا ً أو شباباً ،فجميعنا نصنع التغيير في حياتنا .ويناضل معظمنا من أجل التغيير... إن الطريقة التي نتغير بها داخلياً ،والطريقة التي ننمو ونتعلم بها ،والتحول الذي نمر به جميعها تحدث نتيجة للتغيرات التي تقع في حياتنا“. أورالندو أ ،أنام سي .عامل التغيير http://www.nelrc.org/changeagent/ عامل (موظف) التغيير هو شخص يؤثر في قرار العمالء في اتجاه مرغوب من قبل وكالة التغيير؛ وتشمل مهامه على ما يلي: - تنمية الحاجة إلى التغيير تشخيص المشكلة إقامة قنوات لتبادل المعلومات خلق نية التغيير لدى العمالء ترجمة النية بالعمل ثبات التطبيق وتجنب عدم االستمرارية شروط التغيير الناجح • • • • • • • عدم الرضا عن الوضع الحالي توفر المعرفة والمهارات الضرورية لدى الناس األدوات المطلوبة متاحة المنفذون لديهم الوقت للتعليم ،والتطبيق ،والدمج ،والتفكير مليا ً في التغيير إعطاء المكافآت أو الحوافز للمشاركين توقع المشاركة في العملية والتشجيع عليها دعم االبتكار من قبل الجهات المعنية والممثلين الرئيسيين مقاومة التغيير • • • • • • • • • انعدام الثقة االعتقاد بأن التغيير غير ضروري االعتقاد بأن التغيير غير ممكن ارتفاع التكلفة النسبية الخوف من الفشل الشخصي فقدان الوضع المميز أو القوة تهديد للقيم واألفكار التعارض االجتماعي ،أو الثقافي ،أو التنظيمي االستياء من التدخل التدريب 1 • فكر في تغيير واحد ناجح في بيئة عملك .اعد قائمة بمتغيرات التغيير الناجح التي كانت موجودة .ما هو العامل (أو العوامل) الهامة لنجاح التغيير؟ • فكر في بعض التغيير غير الناجح من البيئة المحيطة بك. اذكر متغيرات مقاومة التغيير التي كانت موجودة .ما هو العامل (أو العوامل) الهامة التي قاومت التغيير؟ التدريب 1 • بالنسبة الستخدام وتنفيذ مبادرة هناري ،HINARIاذكر بعض المقاومة المحتملة لعوامل التغيير في المؤسسة. ثالث عبارات • • • مرحلة ذوبان الجليد -لم تعد الوسائل القديمة مالئمة وهناك ضرورة للتغيير مرحلة التغيير -اختر أسلوبا ً مالئما ً ومرجوا ً مرحلة إعادة التجميد -يتم تنفيذ األسلوب الجديد ويصبح معموالً به نموذج إيفريت روجرز:Everett Rogers - لعملية االبتكار واتخاذ القرار المعرفة االقتناع اتخاذ القرار التنفيذ التأكيد فئات التطبيق لروجرز • • • • • المبتكرون –innovatorsهم أول % 2.5في تطبيق االبتكار المطبقون المبكرون – early adaptorsهم % 13.5التالين في تطبيق الفكرة الجديدة الغالبية المبكرة – early majoritiesهم %34التالين في التطبيق الغالبية المتأخرة – late majoritiesهم %34التاليين في احتضان التغيير المتقاعسون – laggardsهم %16األخيرين في تطبيق االبتكار تعريفات فئات المطبقين • المبتكرون لهم اهتمام كبير باألفكار الجديدة ولديهم الجرأة والرغبة في المجازفة يمكنهم تدبير أمورهم مع التردد فيما يخص التغيير -قد ال يحظون باالحترام من قبل سائر اعضاء المنظمة • المطبقون المبكرون - هم المجموعة الهامة بالنسبة لقادة التغيير والرأي يشكلون قدوة لآلخرين الذين يحترمونهم من أجل قرارات االبتكار الحكيمة ليسوا بعيدين عن المنظمة مقارنة بالمبتكرين يقل التردد عندما يطبقون األفكار الجديدة تعريفات فئات المطبقين • الغالبية المبكرة يطبقون األفكار الجديدة قبل متوسط أعضاء المنظمة ليسوا قادة للرأي ويتخذون القرارات ببطء وعناية يتبعون رغبة مدروسة في تطبيق التغيير ومن النادر أن يقودااآلخرين • الغالبية المتأخرة يطبقون االبتكار بعد معظم المنظمة يميلون إلى الشك والحرص بشكل عام -يستجيبون للضغط من الزمالء والمعايير التنظيمية الجديدة تعريفات فئات المطبقين • المتقاعسون - منعزلون ويتفاعلون مع اآلخرين من خالل القيم التقليدية يتخذون عادة ً القرارات اعتماداص على ما تم في الماضي أغلبهم ليسوا قادة للرأي يتشككون غالبا ً في التغيير ووسائل التغيير منحنى روجرز على شكل S فترة من التطبيق البطيء قبل فترة مفاجئة من التطبيق السريع ثم وصول سرعة التطبق إلى مستوى متدرج التدريب 2 – من أجل االستخدام الناجح لمبادرة هناري في مؤسستك ،حدد األفراد: • • • • • • المبتكرون المطبقون المبكرون األغلبية المبكرة األغلبية المتأخرة المتقاعسون قادة الرأي في مجموعة المطبقين المبكرين التدريب 2 • اذكر استراتيجيتين أو ثالث استراتيجيات قد تستخدمها للعمل مع قادة الرأي. • كيف يمكنك التعامل مع المتقاعسين (يمكنك أن تكون نزيها ً)؟ االستراتيجيات المفيدة • • • • • • • • عزز اإلحساس بالعجلة تكوين تحالف إرشادي إعداد رؤية واستراتيجية مقنعة النشر الواسع لرؤية التغيير تمكين الجهات المعنية للعمل الموسع في الرؤية تحقيق انتصارات في أمد قصير دعم المكاسب وإحداث المزيد من التغيير ترسيخ األساليب الجديدة في الثقافة التنظيمية التدريب 3 • • • • • في حالة تطبيق مؤسستك لمبادرة هناري ،HINARIكيف ستستخدم االستراتيجيات والمقترحات المذكورة أعاله؟ ما الذي سيكون أكثر فائدة ولماذا؟ حدد القضايا الرئيسية (األكثر صعوبة) للتغلب عليها من أجل التطبيق واالستخدام الناجح لهناري .HINARI ما االستراتيجيات التي تقترحها للتغلب على هذه العقبات؟ نفذ االستراتيجية التي أعددتها (قم بتنفيذها بعد إتمام الدورة التدريبية)! استراتيجية ألصحاب المصالح • • • • حدد الجهات المعنية المطلوب التزامها. لكل نوع من هذه الجهات المعنية ،صف التغيير المطلوب، والمكاسب الملحوظة ،والمقاومة المتوقعة. قم بإعداد خطط العمل والتي تشمل على خطط الجهات المعنية التي ال تلتزم التزاما ً كافيا ً. هناك مجموعة هامة غالبا ً ما يتم تجاهلها وهي المستوى األعلى لإلدارة؛ والتي يجب إدراجها كأحد المجموعات الرئيسية. التدريب 4 • • • • من أجل االستخدام األمثل لمبادرة هناري ،HINARIما هي الجهات المعنية الرئيسية؟ كيف تستفيد كل جهة من هذه الجهات من مبادرة هناري HINARI؟ ما هي أصعب جهة في التعامل معها وما االستراتيجية التي ستستخدمها؟ كيف ستشرك اإلدارة؟ ملحوظة للتنبيه تتضمن نتائج االبتكار نتائج غير مرغوب فيها: - نتائج مباشرة أو فورية نتائج غير مباشرة أو ناجمة عن االبتكار تغيرات متوقعة أو ملحوظة أو مقصودة نتائج غير متوقعة وليست مقصودة أو ملحوظة. هدف االبتكار أو التغيير • التوازن الديناميكي - يحدث التغيير بمعدل تستطيع المؤسسة التأقلم معه يستطيع النظام التكيف مع التغيير ال يتم تحميل المنظمة فوق طاقتها بالتغيير فائق السرعة الذي يؤدي إلى عدم القدرة هلى التأقلم أو عدم التوازن هل يمكن تحقيق ذلك مع هناري HINARI؟ هذه نهاية الوحدة التدريبية 4-6 جرى التحديث في شهر 5عام 2005 Further resources موارد أخرى Rogers, Everett M. Diffusion of Innovations 5th edition Simon & Schuster, 2003 . إيفريت م،روجرز انتشار االبتكارات الطبعة الخامسة 2003 عام،سيمون و شوستر This is the end of Module 6.3 Updated 05 2007