Transcript Transformational Leadership พว. ดร. ย ุวดี เกตสัมพันธ์ กรรมการสภาการพยาบาล ประธานชมรมออสโตมีและแผล นายกสมาคมพยาบาลโรคมะเร็งแห่งประเทศไทย Transformational Leadership • เป็ นภาวะผูน ่ น ู้ าทางานทีไ่ ดรั ้ าทีผ ้ บมอบหมายดวย ้ การระบุถงึ ความจาเป็ นตองเปลี ย ่ นแปลง สร้าง ้ วิสัยทัศนชี ้ าการเปลีย ่ นแปลงผานการสร างแรง ์

Transformational
Leadership
พว. ดร. ย ุวดี เกตสัมพันธ์
กรรมการสภาการพยาบาล
ประธานชมรมออสโตมีและแผล
นายกสมาคมพยาบาลโรคมะเร็งแห่งประเทศไทย
Transformational Leadership
• เป็ นภาวะผูน
่ น
ู้ าทางานทีไ่ ดรั
้ าทีผ
้ บมอบหมายดวย
้
การระบุถงึ ความจาเป็ นตองเปลี
ย
่ นแปลง สร้าง
้
วิสัยทัศนชี
้ าการเปลีย
่ นแปลงผานการสร
างแรง
์ น
่
้
บันดาลใจ และตัดสิ นใจในการเปลีย
่ นแปลง
ควบคูกั
่ ของสมาชิกในทีม
่ บความมุงมั
่ น
• เป็ นภาวะผูน
่ ามารถดลใจให้เกิดการ
้ าชนิดทีส
เปลีย
่ นแปลงในทางบวกกับใครก็ตามทีเ่ ป็ นผูตาม
้
กล้าทาทายต
อ
้
่
กระบวนการ
(Challenging
the process)
กระตุนหั
้ วใจ
(Encouraging
the heart)
Transformatio
nal
Leadership
เป็ นตนแบบน
าทาง
้
( Modeling the
way)
สรางแรงดลใจต
อ
้
่
วิสัยทัศนร์ วม
่
(Inspiring a shared
vision)
สรางแรงดลใจต
อ
้
่
วิสัยทัศนร์ วม
่
(Inspiring a shared
vision)
Kouzes & Posner, 1987
กลาท
อกระบวนการ
้ าทายต
้
่
• ตองเข
าใจว
ากระบวนการที
ท
่ าอยูใน
้
้
่
่
ปัจจุบน
ั ไมสามารถตอบสนองความต
องการ
่
้
ของประชาชนไดตลอดเวลา
และทาทาย
้
้
ตนเองอยูตลอดเวลาว
าจะต
องปรั
บเปลีย
่ น/
่
่
้
พัฒนากระบวนการนั้นๆ เพือ
่ เกิดการ
บริการทีด
่ ข
ี น
ึ้ สาหรับประชาชน
5
การสร้างความทาทายต
อกระบวนการ
้
่
• กระตุนให
ธก
ี าร
้
้แสวงหาความคิดใหมและวิ
่
ใหม/แก
ั งิ าน
่ ปั
้ ญหาในการปฏิบต
• ให้กาลังใจให้เกิดการทดลองและ
สรางสรรค
นวั
้
์ ตกรรมใหม่ ๆ
• พรอมที
จ
่ ะตัดสิ นใจเสี่ ยงอยางชาญฉลาด
้
่
6
สรางแรงดลใจต
อวิ
้
่ สัยทัศนร์ วม
่
• เป็ นนักคิดในการทีจ
่ ะทาให้วิสัยทัศนของ
์
องคกรประสบความส
าเร็จ รวมไปถึงการ
์
ถายทอดวิ
สัยทัศนขององค
กรลงสู
่
่ วิสัยทัศน์
์
์
ของหน่วยงานในทุกระดับ เพือ
่ ให้การ
ดาเนินงานตางๆ
บรรลุวส
ิ ั ยทัศนและ
่
์
ยุทธศาสตรเดี
์ ยวกัน
7
การสร้างแรงดลใจตอวิ
่ สัยทัศนร์ วม
่
•
•
•
•
ต้องสรางวิ
้ สัยทัศนร์ วม
่
ปรารถนาให้เกิดการเปลีย
่ นแปลงไปจากเดิม
จุดประกายแรงดลใจแกผู
่ ร
้ วมงาน
่
่ ะไปให้ถึง
ทาให้เกิดความปรารถนาแรงกลาที
้ จ
วิสัยทัศน์
• ทาให้เห็ นความจาเป็ นทีท
่ ุกคนตองปฏิ
บต
ั ภ
ิ ายใต้
้
น
วัตถุประสงคร์ วมกั
่
8
เพิม
่ ศั กยภาพในการปฏิบต
ั งิ านให้ผู้อืน
่
• ผู้บริหารในทุกระดับจะตองสนั
บสนุ นและ
้
พัฒนาผู้บริหารในระดับรองลงมา รวมทัง้
บุคลากรทีอ
่ ยูในก
ากับดูแลดวย
เพือ
่ ให้
่
้
บุคลากรมีความสามารถในการปฏิบต
ั งิ านใน
ความรับผิดชอบของตนได้ ซึง่ หน้าทีข
่ อง
ผู้นาองคกร
คือตองท
าให้ทุกคนมี
้
์
ความสามารถในการปฏิบต
ั งิ านในหน้าทีข
่ อง
ตนเองได้
9
เพิม
่ ศั กยภาพในการปฏิบต
ั งิ านให้ผู้อืน
่
• หาผู้สนับสนุ นและมีส่วนรวม
(บริหารอืน
่
่
ผู้ปฏิบต
ั ิ ผู้เกีย
่ วของ)
้
• กระตุนให
่ ให้เกิดความรวมมื
อ
้
้กาลังใจเพือ
่
รวมใจกั
น
่
• การสรางที
มงาน
้
• มอบอานาจความรับผิดชอบการตัดสิ นใจ
10
เป็นตนแบบน
าทาง
้
• แสดงความมุงมั
่ ในสิ่ งทีต
่ องการจะท
า
่ น
้
เพือ
่ เป็ นตนแบบให
่ ไดด
้
้ผู้อืน
้ าเนินไป
ในทิศทางเดียวกัน และทาให้
วิสัยทัศนและยุ
ทธศาสตรที
่ าหนดไว้
์
์ ก
เกิดผลสั มฤทธิอ์ ยางแท
จริ
่
้ ง
11
เป็นตนแบบน
าทาง
้
• เป็ นแบบอยางด
านการจั
ดการ
่
้
• จะตองวางตนให
้
้เหมาะสมเป็ นทีเ่ คารพ
นับถือ และไววางใจ
้
• ซือ
่ สั ตยสุ
สัจจะ
่
์ จริต โปรงใสมี
• การกระทากับคาพูดสอดคลองกั
นเสมอ
้
12
กระตุนหั
้ วใจ
• สรางวั
สรางจิ
ตใจทีด
่ ใี น
้ ฒนธรรมองคกร
้
์
การทางาน มุงมั
่ และผลักดันให้เกิดการ
่ น
ทางานรวมกั
น นาไปสู่การบรรลุวส
ิ ั ยทัศน์
่
และยุทธศาสตรขององค
กร
หน้าทีห
่ ลัก
์
์
ของผู้นาคือการทาความเขาใจกั
บ
้
เป้าหมายทีอ
่ งคกรก
าลังจะเดินไป และ
์
บทราบและเขาใจ
สื่ อสารให้คนในองคกรรั
้
์
13
กระตุนหั
้ วใจ
•
•
•
•
รู้วามี
่ อุปสรรค เหนื่อยลา้ ทอถอย
้
ทาทุกอยางเพื
อ
่ บารุงขวัญกาลังใจของผูปฏิ
ั งิ าน
่
้ บต
แสดงการยอมรับและชืน
่ ชมเมือ
่ งานมีความกาวหน
้
้า
ต้องแสดงความรูสึ้ กโดยส่งสั ญญานให้ทุกคนทราบวา่
เชือ
่ และเห็ นคุณคาของผู
ั งิ านทุกคน
่
้ปฏิบต
• แสดงความคาดหวังในแงดี
่ ตอผู
่ ท
้ างานและแสดงการ
ชมเชยอยางจริ
งใจ
่
14
Model Components
Forces of Magnetism represented
Transformational Leadership
#1 Quality of Nursing Leadership
#3 Management Style
Structural Empowerment
#2 Organizational Structure
#4 Personal Policies & Programs
#10 Community and the Health care
Organization
#12 Image of Nursing
#14 Professional Development
Exemplary Professional
Practice
#5
#8
#9
#11
#13
#6
#7
Profession Models of Care
Consultation & Resources
Autonomy
Nurses as Teachers
Interdisciplinary Relationships
Quality of Care : Ethics, Patient Safety
and quality infrastructure
Quality Improvement
New Knowledge, Innovation &
Improvements
#6 Quality of Care : Research &
Evidence based practices
#7 Quality Improvement
Empirical Quality Results
#6 Quality of Care
1.Transformation leadership(TL)
• เป็ นผู้มีความรูความสามารถ(
knowledgeable) และเป็ น
้
ผู้นาแบบเปลีย
่ นแปลง(Transformation leadership) ใน
การสรางวิ
้ สัยทัศนที
่ ดทีเ่ กิดจากการบูรณาการ
์ เ่ ดนชั
ปรัชญา(philosophy) โมเดลการปฏิบต
ั เิ ชิงวิชาชีพ
(professional practice model) แผนกลยุทธ ์ (Strategic
plan) และแผนพัฒนาคุณภาพ(Quality plan)
• ไดรั
้ บการจัดวางตาแหน่งเชิงกลยุทธให
์ ้เป็ นหนึง่ ใน
คณะกรรมการบริหารของโรงพยาบาลหรือองคกร
์ และ
รายงานตอผู
CEO (Chief
่ ้บริหารสูงสุดขององคกร
์
Executive Officer)
1.Transformation leadership(TL)
• ต้องมีการประเมินองคกรทางการพยาบาลอย
างต
อเนื
่
่ ่ อง
์
• ในทุกหอผู้ป่วย/หน่วยงานทีม
่ ก
ี ารปฏิบต
ั ก
ิ ารพยาบาล
หัวหน้าฝ่ายพยาบาลต้องสรางโครงสร
าง
กระบวนการ
้
้
และความคาดหวัง(expectation)ในการทางานและการมี
ส่วนรวมของพยาบาลทั
ว่ ทัง้ องคกร
กลไกตางๆควรมี
่
่
์
การนาลงสู่การปฏิบต
ั ิ เพือ
่ ให้มีการปฏิบต
ั ท
ิ างการ
พยาบาลโดยใช้จากหลักฐานเชิงประจักษ์ (evidencebased practice) เพือ
่ พัฒนาและการสราง
้
นวตกรรมใหม่
Sources of Evidence
• Strategic Planning
• Advocacy and Influence
• Visibility, Accessibility and
Communication.
Thank You