ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA UNIVERSIDAD.
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ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Universidad Nacional Mayor de San Marcos Planeamiento Estratégico Modelo de Gestión y Control de Estrategias Empresariales ERNESTO LEYVA FOLEY Administrador de Empresa y Contador Público Colegiado de la Pontificia Universidad Católica Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005) Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL Gerente General de la consultora BBOC S.A.C. Presidente de Ernesto Leyva, Consultores Financieros S.A.C Director de empresas. Estrategias Corporativas Repaso sobre Visión y Misión Ejemplos de vanguardia VISIÓN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo MISIÓN Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables. VISIÓN Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color MISIÓN Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los involucrados un nivel superior de satisfacción VISIÓN Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos a la adquisición de bienes duraderos MISIÓN Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa más conveniente para lograr sus aspiraciones. En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa. SEAMOS PRÁCTICOS La Visión y Misión ya nos deben dar una señal inequívoca de lo que es la empresa y hacia dónde va. Michael E. Porter En el año 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas. Estrategia Eficiencia Operativa ¿Cómo surgen las estrategias? Las estrategias surgen de: Explotar fortalezas Aprovechar oportunidades Cubrir debilidades Convertir amenazas en fortalezas Estrategia de liderazgo en costos • • • En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo. Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo. Productos y/o servicios estandarizado Estrategias de diferenciación • • Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás. Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más Estrategia de enfoque • • • Se especializa en un tipo de necesidades en particular. Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades. Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio Estrategias corporativas Integración vertical • • • Regresivo (hacia atrás) – Estructurar o adquirir proveedores Progresivo (hacia adelante) – Estructurar o adquirir canales de distribución Horizontal – Comprar competidores Estrategias corporativas de diversificación • • • Diversificación concéntrica – Nuevos productos que tienen sinergia de marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes Diversificación horizontal – Nuevos productos que no tienen sinergia de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes Diversificación conglomerada – Nuevos productos que no tienen cinergia de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes El Planeamiento Estratégico como proceso VISION MISION CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA SWOT ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA F D O A MATRIZ ESTRATEGICA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de acción Modelos de formulación de estrategias 1 Modelo Tradicional VISION MISION CONTEXTO EMPRESA CONTEXTO DEL PAIS CARTERA SWOT ESTRATEGICA ANALISIS COMPETENCIA F D O A MATRIZ ESTRATEGICA ATRACTIVIDAD POSICION COMPETITIVA ESTRATEGIA Objetivos y ... Planes de acción 2 Modelo de Agregación de Valor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Ingresos Utilidad Neta Costos Valor del Cliente Costos de Operación Desembolso de Capital Inversión Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento Beneficios del producto en relación a la competencia Precio Tasa del Impuesto Valor del Accionista Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Costo de Venta Gastos de Administración Gastos de Ventas Gastos Generales Precios en relación a la Competencia Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras donde se DESTRUYE H Valor ($m) 1,100 1,000 900 800 700 600 Value ($m) A B C D E F G H Central 166 147 64 201 429 15 .01 3 (.01) 500 1,020 Capital Invested ($m) 534 72 6 174 47 1 4 66 100 F E G Central Área en la que se agrega valor D 1,004 400 C 300 B 200 100 0 A 100 200 300 Área en la que no se agrega valor 400 500 600 700 Capital Invertido ($m) 800 900 1000 3 Modelo de los “Blue Oceans” Única línea aérea siempre rentable del Mundo Estrategia: Menor precio, Todo congruente con su estrategia. Reinventó el concepto de circo Estrategia: Circo con línea argumental, No uso de animales salvajes. En el 2,005 Blue Oceans – Estrategia del océano azul La idea central Si yo tengo dos camiones y mi Competencia, uno; Entonces, tengo una ventaja. La que pierdo si mi Competencia compra dos. Pero, si de mi camión salen 4 camionetas y un mototaxi ,entonces no me podrá imitar (y gasté menos) Antecedentes 1. En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva: a) De la eficacia operativa; b) De la estrategia Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas. 2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter • No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante. A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente y adaptaciones a realidades como las nuestras. El Caso Southwest Airlines The Mission of Southwest Airlines The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit. To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer. 2005 Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS) El Caso Southwest Airlines Intensidad Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente, obtendríamos un gráfico como el siguiente: Comidas Reservas Clases Conexiones Atributos Servicio Rapidez Precio El Caso Southwest Airlines Intensidad Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos: Comidas Reservas Clases Conexiones Atributos Servicio Rapidez Precio El Caso Southwest Airlines Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto: Sin comidas Salidas frecuentes Bajos precios Un sólo tipo de avión No usa agencias de viaje Va a aeropuertos económicos Prefiere ciudades intermedias La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años En el 2,001 Good to Great Jim Collins Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes. Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos. Empresas Estudiadas Abbott Circuit City Fannie Mae Gillette Kimberly-Clark Kroger Nucor Philip Morris Pitney Bowes Walgreens Wells Fargo Upjohn Silo Great Western Warner Lambert Scott Paper A&P Bethlehem Steel R J Reynolds Addresograph Eckerd Bank of America Productos Médicos Especialidades al detalle Ahorro y Vivienda Cosméticos Productos del Hogar Cadena de Alimentos Acero Tabaco Sistemas de computador Droguerías minoristas Banca Regional Liderazgo de Nivel 5 Primero “quién”, luego “qué” Confrontar los “factores brutales” El concepto hedgehop Cultura de la disciplina Aceleradores tecnológicos Liderazgo de Nivel 5 Primero “quién”, luego “qué” Confrontar los “factores brutales” El concepto del erizo Aplicación de tecnología Gente disciplinada Ejecutivo Nivel 5 Pensamiento Gerente disciplinada Efectivo sólo para reforzar al erizo Gerente Competente Primero Acción contrata Miembro disciplinada a los mejores,Contribuyente Confronta tu luego define realidad sin la visión caretas Individuo de Altas Capacidades Cultura de la disciplina Aceleradores tecnológicos ¿ En qué podemos ser el mejor del mercado ? ¿ Qué es lo que mueve la rentabilidad del negocio ? ¿ Qué es lo que nos apasiona hacer ? Niveles de estrategias Niveles de estrategias Estrategia Corporativa Largo plazo Estrategia de largo plazo a nivel unidad de negocio Estrategia Corporativa Corto plazo Estrategia de largo plazo a nivel de Unidad de Negocio Estratégico E Operativo O Táctico T E O Estrategias de Marketing T Proceso de valoración y selección de estrategias Monterrey Costo Más tiendas 5 4 3 2 Calidad 1 Servicio Neutro Específica Wong Servicio 5 Calidad 4 Específica 3 Costo 2 1 Neutro Elección de una estrategia Racionalidad Análisis del ciclo de vida ¿Se ajusta a la etapa en la estaremos? Posicionamiento. ¿Es una Posición viable? ¿Es una buena Estrategia? Análisis de la C.V. ¿Mejora el valor? ¿Explota las competencias medulares? Análisis de cartera ¿Fortalece el equilibrio entre actividades? Perfil del negocio. ¿Proporcionará buenos resultados financieros? Ciclo de vida de la empresa Formativa Discontinuidad Transformación Normativa Quiebra Elección de una estrategia POSICIÓN COMPETITIVA DOMINANTE FUERTE FAVORABLE SOSTENIBLE DÉBIL - ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA CRECIMIENTO MADUREZ Crecimiento rápido - Crecimiento rápido Lograr el liderazgo en costos - Defensa de la posición Renovación - Lograr el liderazgo en costos Defensa de la posición - Renovación Crecimiento rápido - Lograr liderazgo en costos Alcanzar la posición - Renovación, segmentación Lograr liderazgo en costos - Diferenciación Diferenciación - Crecimiento con la industria Poner en marcha Diferenciación Segmentación Crecimiento rápido - Diferenciación, segmentación Alcanzar posición Crecimiento con la industria Poner en marcha Crecimiento con la industria Segmentación - Cosecha, alcanzar posición Conservar nichos, mantener posición Encontrar nichos Cambio radical Segmentación Crecimiento con la industria Cambio radical Reducir - DESARROLLO Crecimiento rápido Poner en marcha - Poner en marcha Diferenciación Crecimiento rápido - - Encontrar nichos Alcanzar posición Crecimiento con la industria - - Cosecha, mantener posición Encontrar, retener nichos Renovación, cambio radical Diferenciación, segmentación Crecimiento con la industria Cosechar Cambio radical Encontrar nichos Reducir - Abandonar Desinvertir - DECLIVE Defensa de la posición Segmentación Renovación Crecimiento con la industria Encontrar nichos Retener nichos Mantener posición Crecimiento con la industria Cosechar Reducir Cambio radical - Desinvertir Reducir - Abandonar Elección de una estrategia Método Planteamiento • Las opciones se catalogan en función de los factores clave del CLASIFICACIÓN entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés . • Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción ÁRBOLES DE DECISIÓN Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de elección adicionales. PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia Elección de una estrategia Proyecciones de ratio financiero Sensibilidad Grupos de interés Riesgo Simulación Aceptabilidad Resultados Rentabilidad. Costo – Beneficio Valor para los accionistas Factores críticos de éxito Conceptos Claves La Cadena de Valor Oro bajo tierra Geología Estudio de reservas Extracción Oro en Bruto Refinación Barra de Oro Diseñador Joya en Almacén Retail Joya en el cliente Conceptos Claves La Cadena de Valor Logística de Entrada Producción Logística de Salida Finanzas Recursos Humanos Tecnología Infraestructura Marketing Servicio al Cliente Los FCE son aquellas competencias medulares que la empresa debe tener para ser mejor que las demás. Surgen del desempeño de los diferentes eslabones de la CADENA DE VALOR. El Plan de Implantación Despliegue de estrategias Objetivos y metas Planes de Acción Despliegue de estrategias Roll Out • Forma de ATERRIZAR la estrategia. • Vertebra/articula visión, misión, estrategia con la acción. • • • • Planes de acción. Objetivos y metas. Formas de medición. Responsables Antecedentes Muy pocos saben para dónde vamos (Qué busca la gerencia?) NO controlamos los indicadores de cada área !!! (Y si están fuera de objetivo qué?) Poca identificación de la gente No todos vamos para el mismo lado !!! Cuando no existe un proceso estructurado que coordine nuestras actividades, todas las áreas de la empresa empujan en direcciones diferentes, generando conflictos y resultados pobres! ¿Por qué es necesario el Roll-Out ? duplicación direcciones diferentes Visión actividades conflictivas sin dueño Presidente Despliegue del Planeamiento Estratégico Actividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 1 Objetivo específico 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Actividad 3 Objetivo estratégico Actividad 1 Objetivo específico 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo general 2 Objetivo específico 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Objetivo específico 3 Actividad 2 Actividad 3 ¿Quiénes son los involucrados ? Otras Líder de Equipo de T. •Metas / Indicad. •Actividades RRHH Comercial Finanzas Materiales Manufactura Directores Area Presidente / Comité Ejec. • • • • Visión Metas globales Prioridades del negocio Priorid. culturales •Prioridades área •Objetivos generales •Objetivos específicos •Metas / Indicad. •Actividades Gerentes c/Área •Objetivos •Metas / Indicad. •Actividades Coord. Área ó Sección •Objetivos •Metas / Indicad. •Actividades Elementos del Despliegue VISION Concrete OBJETIVO ESTRATÉGICO Especifique OBJETIVOS GENERALES Establezca OBJETIVOS ESPECÍFICOS claros y medibles ACTIVIDADES Programado para lograr Metas Esquema del Despliegue Objetivo general 1 Objetivo específico 1 Objetivo específico 2 Objetivo específico 3 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 4 Actividad 4 Actividad 5 Actividad 5 Actividad 5 • Objetivo General • • Objetivo Específico • • Actividades • • • • Objetivo estratégico definido en términos generales Gran tarea que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de un objetivo general. Debe permitir cuantificarse para poder expresarse en metas. Son las acciones concretas que hay que realizar para obtener un resultado deseado. (cumplir con los objetivos específicos) Trabajo que debe hacerse en tiempo limitado. Se le asigna a una persona responsable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Tienen un Costo estimado Ejemplo Objetivo estratégico: Fortalecimiento de la Imagen Institucional Objetivo general: Mejorar el servicio al cliente Objetivo específico: 1. Implementar la atención al cliente por Web 2. Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Actividades: Objetivo específico 2: Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados Implementar el área de servicio al ciiente Funciones INTELIGENCIA • • Gran tarea u objetivo que corresponde realizar a una institución o entidad, o a sus órganos o personas. Representa los campos de acción que la empresa debe atacar mostrando la dirección estratégica determinada. LAVADO DE ACTIVOS DESARROLLO ALTERNATIVO ERRADICACION INTERDICCION EMPRESA MEDIO AMBIENTE PREVENCION • Las funciones pueden agrupar una o varias sub-funciones.0 COMUNICACIONES COOPERACION INTERNACIONAL CONTROL DE INSUMOS Sub - funciones • Identifica con un grado mayor de desagregación el ámbito de competencia de la empresa, personas u organismos. • Incorpora acciones afines que corresponden al desglose de una función. • Conjunto de actividades o tareas que son ejecutadas por una persona u órgano como parte de una función asignada. Actividades • • • • • • • Acciones concretas para lograr un objetivo específico Debe ejecutarse en un tiempo determinado Se asigna una persona responsable El objetivo a lograr debe ser cuantificable Para determinar si el objetivo se ha logrado debe poderse medir en el tiempo Debe desarrollarse en un ámbito geográfico Costo estimado Orientada al logro de los objetivos estratégicos Añade valor Mejor capacidad de ejecución Formularios Ejemplo 1 Objetivo General : xxxxxx Trimestres Objetivo estratégico 2 Objetivo estratégico 1 Plan estratégico Objetivo General Objetivo Específico Objetivo específicol 1 Objetivo general 1 Objetivo específicol 2 Objetivo específicol 1 Objetivo general 2 Objetivo específicol 2 Objetivo específicol 1 Objetivo general 1 Objetivo específicol 2 Objetivo específicol 1 Objetivo general 2 Objetivo específicol 2 Actividades Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Responsable Indicador Monto estimado 1ero 2ndo 3ero 4to Formularios Ejemplo 2 Objetivo General: Mejorar el servicio al cliente Responsable | Cifra de referencia Fecha tope Diseñar el software de atención al cliente por Web J.Sistemas Dic. 2008 Adquirir un nuevo servidor J.Sistemas Ago. 2008 Funciones / Actividades Indicador Indicador Monto Estimado (soles) 1er 2ndo 3er Trimestre Trimestre Trimestre Trimestre Implementar la atención al cliente por Web - 12,000 - 9,000 Actividad 3 Mejorar la satisfacción de los clientes en un 20% al final del año Incrementar el stock de productos terminados J.Logística Implementar el área de servicio al ciiente G.Comercial 20,000 x año 30% 6000 Julio 2008 100,000 50,000 Actividad 3 TOTAL 171,000 4to 10% 10% 10% Trimestres Objetivo General Objetivo Específico Mayor conocimiento del mercado objetivo. Mayor concentración en la estrategia comercial. Definir política de premios para el personal de ventas Actividades Realizar estudios de mercado del sector. Realizar estudios de mercado objetivo. Implementar política de premios para vendedores. Implementar política de premios para supervisores de venta. Diseñar un Plan de Marketing. Incremento de las ventas. Incrementar las ventas de los productos rentables. Implementar un Plan de Marketing. Incrementar la difusión en medios Incrementar el número de capacitaciones. Capacitaciones en técnicas de ventas para el personal de ventas. Efectuar diagnóstico de procesos y necesidades Mayor inversión en avances tecnológicos. Automatización de procesos Reformular y automatizar procesos Implementación del SAP. Mejorar la infraestructura de los puntos de venta. Mejorar las formas de contacto con el cliente. Mejorar el servicio al cliente. Crear una página web de atención al cliente (consultas y quejas). Implementar el call center. Mejorar la satisfacción de los clientes con la empresa Mejorar el nivel de cumplimiento de las entregas de los pedidos a los clientes. Reducir el nivel de reclamos/quejas de los clientes. Responsable Jefe del Área Comercial Jefe del Área Comercial Jefe del Área Comercial Jefe del Área Comercial Supervisor de Marketing Supervisor de Marketing Supervisor de Marketing Indicador 2 estudios 2 estudios Fecha Tope Setiembre 2008 Setiembre 2008 Monto estimado(S/.) 1ero 2ndo 3ero 4to 88,200 1 - 1 - 88,200 1 - 1 - 1 política Marzo 2008 61,740 1 - - - 1 política Marzo 2008 61,740 1 - - - - Enero 2008 5,000 X - Marzo 2008 20,000 X Diciembre 2008 150,000 X X X X Diciembre 2008 50,000 1 1 1 1 Marzo 2008 30,000 X Junio 2008 30,000 X X Junio 2009 600,000 X X X X X X 20% Jefe de 4 capacitac. Capacitación Jefe de Desarrollo de Sistemas Jefe de Desarrollo de Sistemas Jefe de Desarrollo de 1 software Sistemas Supervisor de 15 puntos de Atención al venta Clliente Supervisor de Atención al Cliente Supervisor de Atención al Cliente Supervisor de Atención al 40% Cliente Supervisor de Atención al 20% Cliente Junio 2008 Abril 2008 12,000 X Abril 2008 70,000 X Diciembre 2008 10% 10% 10% 10% Diciembre 2008 5% 5% 5% 5% Presupuesto 2008 ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS PRESUPUESTO PRELIMINAR EJERCICIO 2008 ( Expresado en d—lares americanos ) Ingresos: Cuota de inscripci—n Cuotas de administraci—n Facturaci—n de v eh’culos, accesorios y seguros Otros ingresos operacionales Total ingresos brutos Costo de v enta de v eh’culos, accesorios y seguros Total ingresos netos Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. 287,702 38,886 3,023,129 35,506 327,413 38,406 3,042,355 35,810 307,448 39,450 3,124,407 36,695 337,963 40,302 3,173,012 38,016 349,900 40,713 3,263,990 39,058 337,113 42,132 3,356,288 40,091 359,567 41,517 3,329,933 40,383 373,909 42,564 3,453,797 41,530 378,455 42,477 3,436,614 41,578 368,834 43,764 3,581,370 43,361 435,979 45,372 3,712,173 44,833 354,771 45,264 3,749,770 45,035 Total 4,219,053 500,847 40,246,837 481,897 3,385,224 3,443,984 3,507,999 3,589,293 3,693,661 3,775,624 3,771,400 3,911,800 3,899,124 4,037,328 4,238,357 4,194,840 45,448,634 -2,727,616 -2,747,820 -2,823,344 -2,863,660 -2,945,300 -3,029,502 -3,004,238 -3,117,215 -3,098,709 -3,230,532 -3,346,892 -3,380,844 -36,315,672 657,607 696,164 684,656 725,633 748,361 746,122 767,163 794,585 800,415 806,796 891,464 813,997 9,132,962 Gastos de ventas : Cargas de personal Serv icios prestados por terceros Tributos Cargas div ersas de gesti—n Prov isiones Total gastos de ventas -197,102 -107,318 -675 -6,970 -12,720 -324,785 -205,201 -109,480 -675 -6,510 -13,377 -335,242 -211,332 -111,898 -675 -6,070 -13,902 -343,877 -224,529 -109,484 -675 -6,070 -14,727 -355,485 -233,909 -115,553 -675 -6,070 -15,203 -371,410 -230,148 -113,628 -675 -6,530 -15,169 -366,149 -251,447 -117,882 -675 -6,530 -15,510 -392,043 -244,108 -108,429 -675 -6,530 -16,079 -375,822 -246,284 -113,607 -675 -6,530 -16,395 -383,491 -247,720 -113,077 -675 -6,530 -16,459 -384,462 -276,604 -148,143 -675 -6,530 -18,681 -450,632 -266,307 -107,737 -675 -6,530 -15,529 -396,778 -2,834,690 -1,376,238 -8,096 -77,400 -183,751 -4,480,176 Gastos de administracion : Cargas de personal Serv icios prestados por terceros Tributos Cargas div ersas de gesti—n Prov isiones Total gastos de administraci—n -114,490 -75,002 -5,886 -5,132 -33,665 -234,175 -117,405 -74,401 -5,886 -4,673 -34,014 -236,379 -118,679 -75,824 -5,886 -4,673 -34,216 -239,277 -119,953 -75,324 -5,886 -4,673 -34,417 -240,253 -124,304 -76,855 -5,886 -4,673 -34,668 -246,386 -121,864 -77,165 -5,886 -4,673 -34,771 -244,359 -131,646 -76,596 -5,902 -4,676 -34,895 -253,715 -124,071 -78,842 -5,902 -4,676 -35,146 -248,637 -124,071 -82,423 -5,902 -4,676 -35,249 -252,322 -125,349 -81,272 -5,902 -4,676 -35,451 -252,651 -125,349 -81,477 -5,902 -4,676 -35,554 -252,959 -142,391 -82,698 -5,902 -4,676 -35,657 -271,325 -1,489,572 -937,879 -70,729 -56,553 -417,704 -2,972,438 Total gastos -558,960 -571,621 -583,154 -595,738 -617,796 -610,508 -645,758 -624,459 -635,813 -637,113 -703,591 -668,103 -7,452,614 Utilidad en operaciones 98,647 124,543 101,502 129,894 130,565 135,614 121,405 170,126 164,602 169,684 187,873 145,894 1,680,349 Ingresos f inancieros Gastos f inancieros Ingresos extraordinarios 500 -11,195 - 500 -11,119 32,000 500 -11,043 - 500 -10,966 16,000 500 -10,889 16,000 500 -10,811 - 500 -10,732 16,000 500 -10,653 16,000 500 -10,573 16,000 500 -10,492 - 500 -10,411 16,000 500 -10,329 - 6,000 -129,212 128,000 Utilidad antes de participaci—n e impuestos Participaci—n de los trabajadores Impuesto a la renta 87,953 -4,398 -25,066 145,924 -7,296 -41,588 90,959 -4,548 -25,923 135,428 -6,771 -38,597 136,176 -6,809 -38,810 125,304 -6,265 -35,712 127,173 -6,359 -36,244 175,973 -8,799 -50,152 170,529 -8,526 -48,601 159,692 -7,985 -45,512 193,962 -9,698 -55,279 136,065 -6,803 -38,779 1,685,137 -84,257 -480,264 UTILIDAD ( PERDIDA ) NETA DEL EJERCICIO 58,489 97,040 60,488 90,060 90,557 83,327 84,570 117,022 113,402 106,195 128,985 90,483 1,120,616 Indicadores Financieros y Operativos Indicadores - “metrics” Es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas. 2 Modelo de Agregación de Valor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Ingresos Utilidad Neta Costos Valor del Cliente Costos de Operación Desembolso de Capital Inversión Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento Beneficios del producto en relación a la competencia Precio Tasa del Impuesto Valor del Accionista Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Costo de Venta Gastos de Administración Gastos de Ventas Gastos Generales Precios en relación a la Competencia Cuadro de Mando Integral Balanced scorecard TABLERO DE MANDO INTEGRAL Un conjunto de indicadores de gestión que permite monitorear el avance en la implementación de la estrategia. Balanced scored card Roles y Responsabilidades Competencias Habilidades técnicas: Conocimiento del producto Comunicación: Conocimiento del comportamiento y la motivación, buen comunicador Habilidades de líder Innovación y creatividad Responsablidad sobre un total de 37 personas Manejo de la calidad de venta de los productos Manejo de cuentas bancarias Evaluar el riesgo del cliente Manejo de Importaciones / Exportaciones Medidas de Performance Finanzas % de ajuste de los costo de la gerencia al presupuesto Control de Incobrables Control de Clientes Morosos Personal Antigüedad del Personal Tasa de ausentismo Evaluación Inversión en Capacitación por persona Operaciones No. de Clientes / No. de personal en la gerencia Horas extras Cumplimiento del plan de Capacitación Clientes Antigüedad del cliente Clientes perdidos Resultados de encuestas a clientes Nivel de reclamos Resultados y remuneraciones • Vinculado directamente a los resultados del “Balanced Scorecard” • Los resultados deben ser negociados a inicio del ejercicio • Debe existir un reglamento y un comité que lo administre • Evaluación de avances Remuneración Variable Tipo de incentivo Forma de medición Porcentaje de variable Ejecutivos Bono variable anual EVA 10% a 15% Ejecutivos de Tiendas Bono variable mensual Gross Contribution Personal de tiendas Premio semestral -Ventas - Servicio 40 % 6.7 % Controlable en la tienda Ventas Costo de mercaderías Utilidad “scanner” (+) Aporte de proveedores Billing Margin Semi controlables Gerente Comercial (-) Mermas (-) Almacenamiento y transporte (-) Fidelización Margen Bruto (-) Personal (-) Servicios de tiendas Gross Contribution No controlables Personal de tiendas Gastos fijos (-) Arriendos (-) Depreciación Store Contribution (-) Publicidad (-) Gastos administrativos (-) Gastos financieros Utilidad Operativa Gerentes y subgerentes de tiendas De un grupo de tiendas: Supervisores De cada cadena: Gerentes de Operaciones EVALUACIÓN DE METRICS DATOS CARGO GERENTE COMERCIAL PERSONA Año nacimiento Año de ingreso Sueldo Año Sueldo Aumento CARRERA SEGUIDA CUANTITATIVAS 1. Costo de Venta Programado 85% Real Programado Real 86% Factor 90% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Nivel Comparación 0,99 89,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 4 10% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Nivel Comparación 1,00 10,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% 0,00 0,0% CUALITATIVAS 1. Problem Solving 4 TOTAL EVALUACION COMENTARIOS 99,0% BAJO LA META Implementación de estrategias Estrategia funcionando de acuerdo a planeamiento Organigrama 19/8 funcionando de acuerdo a Manual Variable funcionando Procesos conocidos y mapeados Funcionamiento de la ecuación económica de los negocios. Calificación de méritos reinstituida Operativo personal antiguo Programa de capacitación Lanzamiento de Starbucks Desarrollo detallado del organigrama Asegurar el ingreso o asignación de personal Monitorear resultados de franquicias actuales Supervigilar el “overhead” Personal actuando de acuerdo a estrategias Organización y procesos institucionalizados Ecuación del negocio asegurada Mejores cuadros de personal El concepto del Organización Conceptos sobre organización Como en el fútbol pasa lo mismo en los negocios. Alineamiento con la estrategia Macrodiseño Medición de la performance Microdiseño Establecimiento de relaciones El Macrodiseño MACRODISEÑO SITUACIONES El rediseño es importante cuando: • Cambios estratégicos. • Redefinición del trabajo. • Cambios culturales o políticos. • Crecimiento. • Cambios en el personal. • Diseño ineficaz de la organización. • Falta de coordinación. • Conflictos excesivos. MÉTODOS PROCESO Análisis preliminar Métodos convencionales: De arriba hacia abajo. De abajo hacia arriba. Método eficiente y eficaz: Diseño estratégico de las organizaciones. Diseño operativo de las organizaciones. Diseño estratégico Diseño operativo Implantación Evaluación Coherencia • • • La organización va en el mismo sentido que la estrategia. Si en el fútbol juego a ataca, no es lógico jugar 5-4-1, lo más probable es un 3-4-3… Lo mismo en los negocios, por ejemplo, los bancos no atienden por igual a todos los clientes. A las personas naturales las atienden de forma y con una “organización” distinta a como atienden a las empresas Tipos de organización • • • • • • • Funcional Procesos Cliente / Mercado Territorial Unidades de negocio Matricial Red Organización funcional • Orientada a la especialización • Pocos clientes y mercados • Mercados estables • Un ejemplo es la minería Gerencia General Comercial Operaciones Administración & finanzas Organización por procesos Gerencia General • Orientada a la eficiencia operativa • Tiende a los bajos costos • Se usa cuando el proceso es la base de la competitividad Emisión de pólizas Siniestros Servicio al cliente Organización por cliente / mercado • Grupos de clientes con necesidades muy distintas • Se usa cuando los segmentos de mercado difieren mucho entre si. • Personal y procesos especializado en atender cada tipo de cliente / mercado Gerencia General Banca Empresarial Banca personal Microfinanzas Organización geográfica Gerencia General • Cuando las reglas de juego son distintas en una zona respecto de otra (normas, costumbres, etc.) • Se pretende atender a los clientes de la zona geográfica de forma más eficiente Lima Provincias Exportaciones Organización por unidades de negocio • Mercados con clientes y necesidades sin ninguna relación • Cadenas de valor particulares en cada negocio • Los negocios comparten algunos servicios corporativos para reducir costos (administración, compras, contabilidad, finanzas, entre otros) Gerencia General Negocio farmaceútico Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales Organización matricial • La combinación de algunos de los modelos antes descrito • Generalmente combina el funcional con mercado, productos, clientes, procesos o servicios • Permite reducir costos • Requiere altas dosis de coordinación Gerencia General Negocio farmaceútico Administración & finanzas Operaciones Negocio de alimentos Negocio de insumos industriales Organización tipo red • El negocio se centra en administrar una cadena de valor • Partes del proceso es manejada por terceros • Alta transparencia de información entre los agentes de la red • Aplicado en negocios globales NEGOCIO Proveedor Proveedor Proveedor Empresa Proveedor Proveedor Proveedor