--說再見不必撕破臉 第十組 胡凱傑 老師 學 歷： 國立交通大學運輸科技與管理學系博士 97153305王昱祥 97153306謝昇達 97153318張泓達 97153323季大君 97153356謝雲翔 97153358謝奇諺 97153373陳家穎 97153376胡泳詩 97153384林楷力 介紹 一. 淘汰顧客的雙面刃 •考量一 顧客的獲利性 •考量二 提振員工生產力及士氣 •考量三 公司的能力限制 二.
Download ReportTranscript --說再見不必撕破臉 第十組 胡凱傑 老師 學 歷： 國立交通大學運輸科技與管理學系博士 97153305王昱祥 97153306謝昇達 97153318張泓達 97153323季大君 97153356謝雲翔 97153358謝奇諺 97153373陳家穎 97153376胡泳詩 97153384林楷力 介紹 一. 淘汰顧客的雙面刃 •考量一 顧客的獲利性 •考量二 提振員工生產力及士氣 •考量三 公司的能力限制 二.
--說再見不必撕破臉 第十組 胡凱傑 老師 學 歷： 國立交通大學運輸科技與管理學系博士 97153305王昱祥 97153306謝昇達 97153318張泓達 97153323季大君 97153356謝雲翔 97153358謝奇諺 97153373陳家穎 97153376胡泳詩 97153384林楷力 介紹 一. 淘汰顧客的雙面刃 •考量一 顧客的獲利性 •考量二 提振員工生產力及士氣 •考量三 公司的能力限制 二. 淘汰顧客有何風險 •風險一 •風險二 •風險三 •風險四 獲利及資源流失 市場競爭動態改變 員工受到衝擊 衍生倫理與法務問題 三. 如何淘汰顧客 •步驟一 •步驟二 •步驟三 •步驟四 •步驟五 重新評估目前關係 教育顧客 重新協商價值主張 轉讓顧客 終止顧客關係 終止服務!主動與客戶結束合約 但Sprint Nextel在2009公布第四季的財報， 扣除2005購買Nextel傳播公司的殘餘價值 後，是16億美元的虧損，並仍持續失去用 戶數量和營收。 以往企業認為有違常理的淘汰顧客 卻越來越多企業認為可行 因此.. 公司不再提供有問題顧客產品或服務 專注於留下適合的顧客 讓問題顧客自動離開(酷愛) 有些顧客帶來的利潤降低 員工生產力下降 公司無法繼續服務大量客戶 公司調整商業策略 遭到客戶報復 讓競爭對手做新生意 影響企業形象 違反企業倫理 抗 議 能源市場自由化後，採行酷愛的行銷策略 內容:遲繳電費—斷電 重新供電—收取昂貴費用 守規矩著—給予優惠 結果:1.員工服務效力提升 2.生產力提升 利用五個步驟 重新評估 教育顧客 重新協商 轉讓顧客 終止關係 可以有系統地客觀評估每一位客戶或客群 目前和潛在的價值 評估客戶關係再決定最理想的行動方案 「淘汰顧客 」(customer divestment): 是指公司不再為現有顧客提供產品或服務。 研究發現，企業主動結束和用戶的關係有四大原因： (1)有些顧客帶來的利潤降低。 (2)員工為了應付無利可圖的顧客，導致生產力下降。 (3)公司無法繼續服務大量顧客。 (4)公司調整商業策略。 這種策略除了對公司利潤及營運會立即造成影響， 受訪主管也擔心長期衍生的後果，譬如遭到淘汰的 顧客報復。 根據研究結果而發展出一套有五個步驟的架構 讓主管思考淘汰顧客策略對公司策略的衝擊，而不 是考慮對公司獲利的影響。 為什麼要淘汰顧客? 顧客的獲利性 提振員工生產力及士氣 公司的能力限制 策略的調整 金融業及保險業 Ex: 零售業及服務業 Ex: 禁止兩名顧客進入 全國各地分店。 租車公司則拒絕過 去曾損壞其車輛顧 客再度上間。 不擺脫痳煩的客戶 ，員工流動率會很可能會攀 升，而員工經驗累積的知識也會跟著流失。 員工比較重要還是顧客比較重要? 公司缺乏專才，實體設施或財力,難以繼續 提供特定服務。 低估了顧客的要求,新規定或大環境的影響。 EX: 美國沙賓法案(Sarbanes-Oxley-Act) 公司如困決不再提供某些產品或服務，或是退出 整個業務區塊。等於間接告訴顧客另請高明。 EX: 在2004年決定更 專注於商業市場， 減少對一般住宅 用戶的重視。 任由競選對手 搶生意。 造成一般住宅 用戶大幅減少。 公司為了調整過去錯誤的策略而淘汰顧客。 EX: 大約有25%的 顧客群是虧錢 的。 淘汰沒有利潤 的客戶。 裁撤服務那些 客戶的員工。 在某些情況下，淘汰顧客的做法確實情有 可原，可是蘊含的風險往往超出這些好處。 獲利受到衝擊。 公司淘汰顧客－相關人士受影響。 企業固定成本較高－把成本集中在剩下的 顧客身上。 Example：診所。 企業淘汰顧客之後，可能會流失： 1.寶貴的資訊來源、2.實驗、3.創新對象。 原因：終端用戶的點子和建議有助於企業 迅速找出新的產品和服務，並發展最佳實 務。 以顧客的角度來說，企業放棄的顧客群通 常會由競爭對手接手。 這樣一來，市場的競爭動態也跟著改變。 Example 1：AT＆T。 公司專注在商業用戶而棄守個人用戶。 留下的顧客可能會缺乏安全感，不知何時 會被淘汰。 顧客會把淘汰之舉視為歧視。 Example 2：亞馬遜（Amazon）。 亞馬遜在2000年採行動態定價，讓公司飽 受抨擊。 此公司針對特定商品，為不同的顧客提供 稍微不同的折扣。 顧客縮減後公司也可能縮編員工 而留任的員工也不齒公司的行徑而選擇投 效競爭對手 企業如何對待顧客會散發出強大的訊息 •Embratel 公司企圖對超過六個月未繳賬單 的用戶停止服務 •Embratel 公司祭出新方案鼓勵顧各取消電 話改成預付卡 和許多企業根深蒂固的社會責任背道而馳 企業因催收成本過高意圖停止服務，主管 機關出面阻止 不論商業理由如何充分，仍被視為歧視 如何淘汰顧客? 淘汰顧客的五個步驟 重新評估目前關係 教育顧客 重新協商價值主張 轉讓顧客 終止顧客關係 關鍵問題 採取行動 實務操作 關鍵問題： 我們真的了解顧客讓我們無利可圖的原因嗎？ 採取行動： 收集有關顧客態度和行為的詳細資訊。 實務操作： 發現公司對這些顧客的管理失當，這些小客戶 覺得受到冷落，於是對公司的支出金額逐漸降低。 除了顧客獲利性以外，高階主管應該充分檢討， 所以那些用來判定是否應該淘汰顧客的相關資訊， 其中不只包括顧客目前和未來的支出之類的財目 指標，還要看顧客和公司互動的背景條件。 1. 顧客的需求是否改變？ 2. 公司的焦點是否已經轉向？ 3. 改為提供其他服務項目給顧客，是否對顧客有 好處？ Ｂ2Ｂ公司要做此分析較容易，因為他們通常只須 服務幾家大型客戶，而且擁有餒家客戶的成本和 獲利的詳細資訊。 Ｂ2Ｃ公司正好相反，他們和顧客群只有間接關係， 可能沒有每一個顧客區塊的量化和質化數據。 有時候企業會發現自己錯估了顧客。有些顧客之 所以不願意消費，則可能是因為公司短視近利。 關鍵問題： 顧客相關的認知落差為何？ 採取行動： 管理顧客的期望，讓他們比較容易配合。 實務操作： 舉例，客服中心人員會教顧客如何使用公司的 網站和自動化電話系統來管理帳戶。 管理顧客的期望 EX：富達投資公司(Fidelity Investments) B2B比B2C容易 EX：醫療設備公司 關鍵問題： 1. 顧客明白我們整體的價值主張嗎？ 2. 我們真的要進行協商或只是單方面告知？ 採取行動： 開啟公司和顧客的溝通管道，尤其是B2B業務。 實務操作： 某供應商原本依據合約不向具利潤的顧客收費，重 新協商後，開始對他們收取額外的到場修理費用。 差別訂價 EX：嘉信(Charles Schwab) 、富達 開啟公司和顧客的溝通管道 EX：Aramark與杜克大學 關鍵問題： 哪一種服務對這位顧客更有利或是採取新的服 務？ 採取行動： 找出服務項目相同的合作夥伴或旗下事業，讓 顧客有其他選擇方案。 實務操作： 為因應顧客的需求，提供預付服務的選擇，讓 這些顧客改採不同的付款方式。 如果一對一商談改變價值主張不可行或是跟B2B客 戶協商失敗，公司就可以單方面重新調整顧客關 係。具體而言，就是把顧客轉到其他通路、別的 付款方式、甚至其他關係企業或其他業者。 此時要問的問題是：外頭還有什麼資源，可以提 供這位顧客更好的服務？這位顧客願意轉換嗎？ Ex.衛星電視業者EchoStar設計的預付辦法 關鍵問題： 經歷前面的步驟後，如何才能說服顧客同意終 止雙方關係？ 採取行動： 和顧客擬定終止關係的先決條件。 實務操作： 舉例，某電力公司趁著電力事業自由化，終止 對欠繳費用顧客的服務。 如果公司嘗試過以上各種方案後，還是無法創造 彼此都滿意的價值，公司就中止跟顧客的關係。 不過，傳達這個訊息給顧客時，務必要把對公司 的負面影響降到最低。可以考慮的做法很多，視 顧客而定。 B2B： 約有90%受訪公司主管表示，他們會親自直接向顧 客說明這個決定，在續約前好幾個月就跟顧客說 明公司的價值觀點，重點在讓顧客體認到這種討 論、終止關係的做法對雙方都有利。 B2C： B2C的情況則不太相同，80%遭企業淘汰的消費者 感到憤怒、挫折、沒面子。但其實這樣的不愉快 大多是可以避免的，70%遭淘汰的客戶，事前皆未 收到公司通知；幾乎所有消費者都希望公司由專 人通知。 另一項研究也顯示，消費者非常在意公司淘汰他 們的原因，並會因此怪罪公司本身，或是其他的 外在競爭因素。 企業與顧客的關係複雜，且會不斷演變，企業應 該積極主動管理。 顧客不是商品，公司主管不能任意決定要保留還 是放棄他們。 淘汰顧客的做法固然是可行的策略方案，執行起 來務必要謹慎小心。顧客就算沒有貢獻利潤，公 司也經不起任意揮霍這項資產的後果。 --說再見不必撕破臉 第十組 謝謝大家觀賞 Happy New Year!