Transcript תהליך בניית מומחיות אישית וארגונית באיתור ותיקון תקלות , בסביבת עבודה מבוזרת עתירת טכנולוגיה "הסיפור של אבנט" דר' טל לוטן בהנחיית פרופ' דוד מיודוסר אוניברסיטת תל - אביב

‫תהליך בניית מומחיות‬
‫אישית וארגונית באיתור ותיקון‬
‫תקלות‪ ,‬בסביבת עבודה מבוזרת‬
‫עתירת טכנולוגיה‬
‫"הסיפור של אבנט"‬
‫דר' טל לוטן‬
‫בהנחיית פרופ' דוד מיודוסר‬
‫אוניברסיטת תל‪-‬אביב‬
‫מבנה המצגת‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫מטרות ומתודולוגית המחקר‬
‫בניית מומחיות אישית – "על קצה המזלג"‬
‫צריכת שיטות הדרכה ומשאבי מידע‬
‫שיתוף מידע ובניית מומחיות ארגונית‬
‫הטמעת טכנולוגיות הדרכתיות‬
‫רקע תיאורטי‬
‫• אינטגרציה של שני מוקדי ידע‪ )1( :‬בניית מומחיות ככלל‪ ,‬ומומחיות‬
‫באיתור ותיקון תקלות‪ ,‬בפרט‪ )2( .‬סביבות עבודה והדרכה מבוזרות‪.‬‬
‫• תיאורית המומחה ולא תהליך בניית המומחיות (תהליכי חשיבה‪ ,‬ביצועים‬
‫בתנאי מעבדה‪ ,‬בנקודת זמן אחת)‬
‫• ניהול ידע ארגוני – טכנולוגיות הדרכתיות לשיתוף מידע ("ידע = כוח‪,‬‬
‫שיתוף ידע = מכפיל כוח")‬
‫מטרות המחקר‬
‫• ניתוח אמפירי של מרכיבי המומחיות האישית הנבנים במהלך‬
‫התפקוד בסביבת העבודה )‪:)O.J.T‬‬
‫לבחון את הקשרים בין התפקוד המעשי של הטכנאים באיתור‬
‫ותיקון תקלות‪ ,‬תהליכי ההדרכה ומאפיינים אישיים של העובד לבין‬
‫התפתחות הידע לאורך זמן‪.‬‬
‫• לבחון את תפיסת הטכנאים את המומחיות ותהליך בנייתה‪.‬‬
‫• לבחון כיצד תופסים ומשתמשים הטכנאים בשיטות הדרכה‬
‫ובמשאבי מידע במהלך העבודה‪ ,‬בסביבת עבודה מבוזרת עתירת‬
‫טכנולוגיה‪.‬‬
‫• לבחון האם ובאיזו אופן קיים תהליך של בניית מומחיות ארגונית‬
‫תוך שימוש בטכנולוגיות הדרכתיות‪.‬‬
‫• להוות מסד ידע לבניית מודל תיאורטי‪.‬‬
‫יחידות וסביבת המחקר‬
‫מרכז בקרת תקלות‬
‫ארצי‬
‫תיקון תקלות מרחוק‬
‫תמסורת‪H.D /‬‬
‫מרכז בקרת‬
‫תקשורת נתונים‬
‫תיקון תקלות מרחוק‪/‬‬
‫רשת נתונים‬
‫צמתי מתג מרכזיים (‪)3‬‬
‫תקלות מערכתיות מתג‪/‬‬
‫תקלות ברמת היחידה‬
‫יחידות‪/‬צמתי שטח (‪)3‬‬
‫תקלות ברמה מקומית‬
‫מערכות התקשורת‬
‫מערכת אבנט‬
‫מערכת תקשורת חדשה‬
‫המשלבת מערכות בתחום‬
‫התמסורת והמיתוג‬
‫קפיצה טכנולוגית מהותית‬
‫יכולות אחזקה ותיקון תקלות‬
‫מרחוק‬
‫מערכות תקשורת‬
‫נתונים‬
‫מערכות מקומיות בתחום‬
‫תקשורת נתונים‬
‫המנוהלות ומבוקרות‬
‫ממרכז בקרה ארצי‬
‫קפיצה טכנולוגית מינורית‬
‫מתודולוגית המחקר‬
‫• מחקר שטח ‪ -‬במשך כ‪ 20-‬חודשים (‪)2001-2003‬‬
‫• ‪ 67‬טכנאי תקשורת ומחשבים (הטרוגניות בוותק ובידע‬
‫קודם) – הפרוסים על פני ‪ 8‬אתרים ברחבי הארץ‪.‬‬
‫• כלי מחקר כמותיים ואיכותיים‪:‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫תצפיות‪ ,‬ראיונות עומק‪ ,‬שאלונים‪.‬‬
‫איסוף תקלות (‪ 8‬חודשי עבודה)‪.‬‬
‫מבחני כניסה ויציאה‪ :‬מבחן מערכת אבנט‪ ,‬מבחן תקשורת‬
‫נתונים‪ ,‬שרטוט מערכת אבנט‪.‬‬
‫תיעוד כניסות לאתר "אבנט"‪.‬‬
‫הבדלים בהבנת המערכת – שרטוט אבנט‬
‫הבנה מלאה של המערכת‬
‫הבנה לקויה של המערכת‬
‫ציון ממוצע במבחן כניסה ‪ 42.89‬במבחן יציאה ‪58.22‬‬
‫הבדלים בניסיון המעשי‬
‫(כמות ומורכבות תקלות)‬
‫"אנחנו לא נוגעים בציודים וככה מסרסים אותנו" (מנהל עבודה ביחידת מתג)‪.‬‬
‫"חתכו לנו את העורק ועכשיו אנחנו מאבדים דם‪ .‬הדם זה הידע!"‬
‫(מנהל עבודה ביחידת שטח)‪.‬‬
‫כמות תקלות בהתאם לרמת מורכבות‪-‬נתונים‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫ממוצע תקלות בנתונים‬
‫ברמה ‪1‬‬
‫מתג‬
‫שטח‬
‫מומחים‬
‫כולם‬
‫כמות תקלות בהתאם לרמת מורכבות‪-‬אבנט‬
‫‪50‬‬
‫ממוצע תקלות באבנט‬
‫ברמה ‪1‬‬
‫‪40‬‬
‫ממוצע תקלות‬
‫בנתונים ברמה ‪2‬‬
‫‪30‬‬
‫ממוצע תקלות באבנט‬
‫ברמה ‪2‬‬
‫ממוצע תקלות בנתונים‬
‫ברמה ‪3‬‬
‫‪20‬‬
‫ממוצע תקלות באבנט‬
‫ברמה ‪3‬‬
‫ממוצע תקלות בנתונים‬
‫ברמה ‪4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫מתג‬
‫שטח‬
‫מומחים‬
‫כולם‬
‫ממוצע תקלות באבנט‬
‫ברמה ‪4‬‬
‫מתאמים חיוביים מובהקים בין הניסיון המעשי (מורכבות וכמות)‬
‫לבין ציוני הטכנאים‬
‫קשרים בין מאפייני העובד לבין רמת הידע‬
‫• מתאם שלילי מובהק בין כמות התקלות לבין וותק הטכנאים ("הופכים למנהלים")‬
‫בתחום תקשורת נתונים (שינויים מינוריים)‪:‬‬
‫מתאם חיובי מובהק בין וותק העובד לבין רמת הידע‬
‫בתחום אבנט (שינויים מהותיים)‪:‬‬
‫• מתאם שלילי מובהק בין וותק העובד לבין רמת הידע‬
‫• מתאם חיובי מובהק בין ההכשרות הקודמות לבין רמת הידע‬
‫"הטכנאים ה'דנדשים' שרק יצאו מבי"ס טכני מסבירים לוותיקים‬
‫מה לעשות"‬
‫אנומאליה בין הוותק לרמת הידע ולשכר‬
‫אינטנסיביות ההדרכות ביחידות‬
‫• רמות אינטנסיביות‪:‬‬
‫• נמוכה‪ ,‬בינונית וגבוהה‬
‫• הבדלים מובהקים בין הקבוצות‪:‬‬
‫• מומחים‪ :‬אינטנסיביות הדרכתית נמוכה‬
‫• שטח‪ :‬אינטנסיביות הדרכתית בינונית‬
‫• מתג‪ 2 :‬יחידות אינטנסיביות הדרכתית גבוהה‪,‬‬
‫יחידה אחת אינטנסיביות הדרכתית נמוכה‬
‫• השינוי ברמת הידע מותנה ברמת האינטנסיביות ביחידה‪:‬‬
‫• למעלה מ‪ 20-‬נקודות ביחידות בעלת רמת אינטנסיביות גבוהה‬
‫• הפער בין מבחני הכניסה והיציאה בשרטוט מערכת גדל ככל שעולה רמת‬
‫האינטנסיביות ההדרכתית ביחידה‪.‬‬
‫צריכה של שיטות הדרכה ומשאבי מידע‬
‫במהלך תקלה‬
‫דירוג‪/‬‬
‫ממוצע (‪)1-7‬‬
‫שיטות הדרכה ומשאבי מידע‬
‫‪5.34 - 1‬‬
‫טכנאי ביחידה‬
‫‪4.47 - 2‬‬
‫מאגר מידע אישי‬
‫‪4.43 - 3‬‬
‫ספרות מערכת‬
‫‪3.66 - 4‬‬
‫טכנאי‪/‬מומחה במרכז מומחים‬
‫‪3.21 - 5‬‬
‫מאגר מידע יחידתי‬
‫‪3.13 - 6‬‬
‫תחקרי תקלות (ברמת היחידה)‬
‫‪2.99 - 7‬‬
‫מומחה בתעשייה‬
‫‪2.74 - 8‬‬
‫מאגר תקלות ממוחשב (ברמת יחידה)‬
‫‪2.55 - 9‬‬
‫טכנאי ביחידה אחרת‬
‫‪1.52 - 10‬‬
‫מאגר מידע חילי "אתר אבנט"‬
‫צריכה של שיטות הדרכה ומשאבי מידע‬
‫במהלך תקלה‬
‫סיבות לפנייה‪:‬‬
‫נגיש‪ ,‬מהיר‪ ,‬נוח‪ ,‬בלי מאמץ‪ ,‬מספק ידע רלבנטי "אני מתקשר לטכנאי‬
‫מהיחידה באמצע הלילה‪ ,‬כי רק ככה אני בטוח שאקבל את המידע הנכון"‬
‫סיבות לאי‪-‬פנייה‪:‬‬
‫לא מאמינים בלמידה מאחרים‬
‫"כל הכיף זה לתקן לבד – תיקחי את זה מאתנו‪ ,‬מה יישאר מהעבודה!"‬
‫"אם יהיה מאגר כזה‪ ,‬לא יהיה לי כלום בראש!"‬
‫גאוות יחידה ‪ /‬תחרותיות‬
‫"יש תחרות סמויה על הידע‪ ,‬לכן כל בסיס עובד כמו אי" ‪ -‬זה לא נראה טוב‪ ,‬שנבקש עזרה‬
‫מיחידה אחרת"‬
‫המאגרים לא הפכו לכלי עבודה‬
‫)‪(Job-Guide‬‬
‫טכנולוגית התקשוב כאמצעים לעזרה ולהעברת מידע‬
‫אמצעי‬
‫טכנולוגי‬
‫טלפון‬
‫דירוג‬
‫(ממוצע ‪) 1-7‬‬
‫‪1‬‬
‫(‪)6.42‬‬
‫דואר‬
‫אלקטרוני‬
‫פורום‬
‫ממוחשב‬
‫ווידאו‬
‫קונפרנס‬
‫סיבות לשימוש באמצעי‬
‫‪2‬‬
‫(‪)3.94‬‬
‫‪)1.81( 3‬‬
‫ו‪)1.24( 4-‬‬
‫סיבות לחוסר‬
‫שימוש באמצעי‬
‫"מהיר ונגיש" (‪ 40‬טכנאים)‬
‫"אינטרס של שני הצדדים‪ -‬אי אפשר להתחמק‬
‫ממתן תשובה" (‪ 30‬טכנאים)‪.‬‬
‫"מאפשר לעבוד ולהתייעץ בו זמנית" (‪25‬‬
‫טכנאים)‪.‬‬
‫הרגלים ונוחות (‪ 13‬טכנאים)‬
‫"כשהנושא לא מיידי ובוער – ברמה של לידיעתך ‪" /‬לא עונים מספיק‬
‫מהר" (‪ 9‬טכנאים)‪.‬‬
‫טיפולך" (‪ 35‬טכנאים)‪.‬‬
‫כשלא ניתן להשיג את הטכנאי בטלפון (‪24‬‬
‫טכנאים)‪.‬‬
‫אין ביטחון שהדואר‬
‫נקרא (‪ 8‬טכנאים)‪.‬‬
‫"כאשר צריך שיישאר תיעוד‪/‬כסת"ח ‪ -‬אינטרס‬
‫של צד אחד" (בעיקר מול מטה החיל") (‪19‬‬
‫טכנאים)‪.‬‬
‫"כאשר צריך להעביר מידע רב" (‪ 16‬טכנאים)‪.‬‬
‫"לא צריך (‪25‬‬
‫טכנאים)‪,‬‬
‫בעיות הטמעה‬
‫ומודעות (‪2‬‬
‫טכנאים)‪.‬‬
‫צריכה של שיטות הדרכה ומשאבי מידע במהלך עבודה‬
‫דירוג‬
‫שיטות הדרכה ומשאבי מידע‬
‫‪1‬‬
‫תרגול מעשי על המערכות‬
‫‪2‬‬
‫קורסים והשתלמויות בחברות תקשורת‬
‫‪3‬‬
‫הדרכות יומיות‪/‬תחקרי תקלות‬
‫‪4‬‬
‫הדרכות תיאורטיות שבועיות‪ /‬דו שבועיות‬
‫‪5‬‬
‫תרגול מעשי באמצעות סימולציות‬
‫ממוחשבות‬
‫‪6‬‬
‫קורסים והשתלמויות בבי"ס טכני‪ -‬בצבא‬
‫‪7‬‬
‫למידה עצמית ממאגרי מידע‬
‫‪8‬‬
‫פורמים לא ממוחשבים לניתוח תקלות‬
‫‪9‬‬
‫למידה עצמית מתחקרי תקלות ממוחשבים‬
‫‪10‬‬
‫פורמים ממוחשבים ברשת לניתוח תקלות‬
‫"לא מאפשרים ללמוד במהלך העבודה‪ -‬רק בערב כאשר אתה מאוד עייף"‬
‫"מתסכל ללמוד על מערכות ולעבור על תקלות שאתה לא מתעסק איתן"‬
‫שיתוף מידע ובניית מומחיות ארגונית‬
‫• שיתוף פעולה ומידע‬
‫מועט‪ ,‬בינוני‪ ,‬גבוה‪.‬‬
‫• הבדלים מובהקים בתפיסת שיתוף הפעולה והמידע בתוך החידות‪:‬‬
‫שטח‪ :‬רמה גבוהה‪.‬‬
‫מומחים‪ :‬נמוכה‪ /‬בינונית‬
‫מתג‪ :‬מועטה‪ /‬גבוהה‬
‫• מתאם מובהק בין רמת אינטנסיביות ההדרכה ביחידות לבין רמת‬
‫שיתוף הפעולה והמידע‪.‬‬
‫• רמת שיתוף הפעולה והמידע בין היחידות מועטה – ללא הבדלים בין‬
‫הקבוצות‪.‬‬
‫סיבות לשיתוף פעולה ומידע‬
‫• תרבות ארגונית ביחידה‬
‫"מנהל העבודה מעודד שיתוף מידע‪ ,‬ולכן לא תמצאי אצלנו "בונקר" של מידע" (טכנאי‬
‫ביחידת שטח)‪.‬‬
‫• הנחיות ונהלים של החיל‬
‫"מתעדים את התקלות‪ ,‬כי זאת הנחיה של החיל; אם משתמשים בזה זה כבר סיפור‬
‫אחר" (מ‪.‬ע ביחידת שטח)‪.‬‬
‫• הפחתת עומס עבודה‬
‫"החוכמה להלך על חבל דק בין לשתף מידע‪ ,‬כדי שלא תקרוס‪ ,‬ועדיין לשמור אצלך את‬
‫המומחיות" (טכנאי מתג בכיר)‪.‬‬
‫• צורך בהורדת התלות במומחים ושימור הידע בארגון‬
‫"אם תיפול לבנה על ראשם כל הידע בתחום התמסורת עלול להיעלם" (טכנאי במרכז‬
‫בקרה)‪.‬‬
‫סיבות לחוסר שיתוף פעולה ומידע‬
‫•‬
‫חשש של הטכנאים לאבד כוח ולאבד את מקום עבודתם‬
‫איזה טכנאי וותיק יהיה מספיק אידיוט לתת את כל המידע לטכנאי צעיר‪ ,‬שמאיים עליו!" (טכנאי מתג בכיר)‪.‬‬
‫•‬
‫חשש לחשוף את חוסר המומחיות‬
‫"לא פעם הטכנאים במרכזים מעבירים הרצאות מהר ובאנגלית‪ ,‬כדי להפגין כאילו הם יודעים‪ ,‬וכדי שלא‬
‫יחשפו שהם בעצם לא יודעים" (טכנאי בכיר באחת מיחידות המתג)‪.‬‬
‫•‬
‫מאבקי יוקרה בין היחידות‬
‫"עם היכולת לתקן מרחוק נוצרה מלחמת הישרדות – ובמלחמת הישרדות לא משתפים מידע" (טכנאי בכיר‬
‫ביחידת תקשורת נתונים)‪.‬‬
‫•‬
‫תרבות אשר אינה מעודדת שיתוף מידע‬
‫"אצלנו ביחידה יש אווירה שאחד מרעיל את השני‪ .‬יכול להיות שבגלל שהוותיקים "אכלו חצץ" והשיגו את‬
‫הידע שלהם אחרי הרבה מאמץ‪ ,‬קשה להם עכשיו לתת אותו לאחרים‪ ,‬כאילו בחינם‪( "...‬טכנאי במרכז‬
‫נתונים)‪.‬‬
‫•‬
‫אי מתן תגמולים למפתח‬
‫"הרגשתי פראייר שהשקעתי באתר כל‪-‬כך הרבה שעות בלי לקבל תמורה" (מנהל עבודה ביחידת מתג)‪.‬‬
‫•‬
‫תלוי באופק השירות של הטכנאי‬
‫"מה האינטרס שלי להשקיע בטכנאי שעומד להשתחרר‪ ..‬הוא ייקח את כל הידע לאזרחות ויעשה מזה‬
‫הרבה כסף‪( "...‬מנהל עבודה באחת מיחידות המתג)‪.‬‬
‫הטמעת טכנולוגיות הדרכתיות‬
‫האדם מאחורי הטכנולוגיה‬
‫"כאשר לא רוצים לשתף מידע‪ ,‬שום כלי בעולם לא יעזור‪ ,‬קודם כל‬
‫צריכה להיות מוטיבציה לשתף מידע‪ ,‬ורק אח"כ באים הכלים‬
‫לעזור לנו‪ ...‬זאת הסיבה שהכלים כמו מאגר התקלות תמיד‬
‫יישארו ריקים – כי אנשים לא באמת רוצים לשתף מידע" (טכנאי‬
‫בכיר במרכז הבקרה)‪.‬‬
‫"סנדלרים הולכים יחפים‪ ...‬אנחנו טכנאי מערכות שו"ב‪ ,‬מתקנים‬
‫ומתחזקים את מערכות התקשורת – לא השכלנו להשתמש‬
‫ברשת לצרכינו" (טכנאי מתג בכיר)‪.‬‬
‫תהליך הטמעת טכנולוגיות הדרכתיות‬
‫מעורבות ההנהלה‬
‫הבכירה‬
‫בקביעת מדיניות‬
‫פיתוח והטמעת‬
‫הטכנולוגיות‬
‫ההדרכתיות‪,‬‬
‫מינוי גורמים מובילים‬
‫"צ'מפיונים"‬
‫אפיון הכלים וגיבוש‬
‫תפיסת ההפעלה‬
‫לאחר מיפוי צרכים‬
‫מעמיק (תפיסות‪,‬‬
‫אקלים ארגוני‪ ,‬זיהוי‬
‫התנגדויות)‪ ,‬תוך‬
‫מעורבות פעילה של‬
‫כלל העובדים בארגון‬
‫קביעת גורמים‬
‫מפתחים והסרת‬
‫התנגדויות להכנסת‬
‫הידע החבוי ומתן‬
‫תגמולים ותמריצים‬
‫לשיתוף מידע‬
‫אחזקה שוטפת‬
‫של התכנים‬
‫וביצוע שינויים‬
‫ושיפורים בהתאם‬
‫לשינויים‬
‫במערכות ‪/‬‬
‫תהליכי עבודה‬
‫ביצוע בקרה‬
‫שוטפת על השימוש‬
‫במערכות ההדרכה‬
‫(הכנסת מידע‬
‫ואחזור)‬
‫ורלבנטיות התכנים‬
‫מתן תנאים‬
‫מספקים ללמידה‬
‫עצמאית‪ ,‬קביעה‬
‫ואכיפת מנגנונים‬
‫לבניית ידע ארגוני‬
‫מצטבר‬
‫פיתוח הכלים‬
‫הטכנולוגיים‬
‫ומאגרי המידע‬
‫ככלי עבודה ‪-‬‬
‫‪Job-guide‬‬
‫(לכידת הידע‬
‫הגלוי והחבוי)‬
‫בחינת תהליכי‬
‫העבודה בארגון‬
‫והתאמתם‬
‫לטכנולוגיות‬
‫החדשות‪,‬‬
‫קביעת מנגנונים‬
‫להטמעה‬
‫שילוב הכלים‬
‫הטכנולוגיים‬
‫כחלק אינהרנטי‬
‫במערך‬
‫ההכשרות‬
‫וההדרכות‬
‫הכשרת גרעינים‬
‫הדרכתיים‬
‫ביחידות לקליטת‬
‫הטכנולוגיות‪,‬‬
‫להפעלה‬
‫ולתחזוקה‬
‫שוטפת‬
‫יצירת אקלים ארגוני משתף (ברמת היחידה וברמת כלל הארגון)‬
‫מרכיבי בניית מומחיות אישית‬
‫וארגונית – מודל כולל‬
‫סביבת חיצונית – מחוץ לארגון – תעשיות התקשורת ומצב השוק התעסוקתי‬
‫תרבות הלמידה ושיתוף המידע בין היחידות (ברמת הארגון)‬
‫מרכיבי בניית המומחיות האישית והארגונית בתוך היחידה‬
‫ניסיון מעשי באיתור ותיקון תקלות‬
‫התמודדות עם תקלות מורכבות רבות‬
‫פיתוח והקמת מערכות‬
‫תרבות הלמידה ושיתוף המידע בתוך‬
‫היחידה‬
‫• אינטנסיביות ההדרכות המובנות ביחידה‬
‫• שיתוף המידע בין פרטים ביחידה‬
‫•תרבות‪ ,‬תנאים ותשתית ללמידה‬
‫עצמאית‪/‬יחידתית‬
‫בניית מומחיות אישית וארגונית באיתור‬
‫ותיקון תקלות במהלך עבודה‪ ,‬בסביבת‬
‫עבודה מבוזרת עתירת טכנולוגיה‬
‫מאפייני העובד‬
‫משתנים אישיים‪:‬‬
‫ידע וניסיון קודם רלבנטיים (הכשרות‪ ,‬ניסיון‬
‫מצטבר רלבנטי)‬
‫יכולות וכישורים קוגניטיביים יכולות‬
‫וכישורים טכניים‪/‬מוטוריים‬
‫• מוטיבציה ויכולת למידה עצמאית‬
‫•תפיסת הצריכה של שיטות ומשאבי מידע‬
‫מתוקשבים ולא מתקושבים‬
‫שימוש במשאבי מידע‬
‫(עזרה‪ ,‬למידה‪ ,‬בניית ידע ארגוני)‬
‫• משאבים אנושיים‬
‫• משאבי מידע מודפסים ואישיים‬
‫• טכנולוגיות הדרכה וכלים לניהול ידע‪ :‬מאגרי‬
‫תקלות ומידע (גלוי‪ ,‬חבוי) ידידותיים‪ ,‬דינמיים‬
‫המהווים כלי עבודה (יחידתיים‪ ,‬ארגוניים‬
‫ועולמים‪)internet-‬‬