Transcript SESION 1 SOCIEDAD • LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA CONFORMADO POR DIFERENTES ORGANIZACIONES, LAS CUALES ESTÁN ORIENTADAS A LA PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS, CONVIRTIÉNDOSE EN UNA CADENA DE RETROALIMENTACIÓN YA.

SESION 1
SOCIEDAD
• LA SOCIEDAD ACTUAL ESTA
CONFORMADO POR
DIFERENTES
ORGANIZACIONES, LAS
CUALES ESTÁN ORIENTADAS
A LA PRODUCCIÓN DE BIENES
Y SERVICIOS,
CONVIRTIÉNDOSE EN UNA
CADENA DE
RETROALIMENTACIÓN YA QUE
LA VIDA DE LAS PERSONAS
DEPENDE DE ESTAS
ORGANIZACIONES Y ELLAS
DEL TRABAJO DE LAS
PERSONAS
• UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN ES LA
ECLÉCTICA YA QUE ARMONIZA UN MAYOR NÚMERO DE
ELEMENTOS DE OTRAS CIENCIAS COMO SON: LA SOCIOLOGÍA,
PSICOLOGÍA, ECONOMÍA, DERECHO, CONTABILIDAD, ETC.,
ELIGIENDO LOS ELEMENTOS QUE DEBE TOMAR Y COMO
USARLOS
• EL ADMINISTRADOR DESDE EL PUNTO DE VISTA FILOSÓFICO
TIENE UN CÓDIGO DE CONDUCTA DONDE PONE DE MANIFIESTO
LOS VALORES HUMANOS Y CUMPLIMIENTO DE LA ÉTICA
PROFESIONAL QUE ORIENTA EL DESEMPEÑO DE SUS
LABORES PROFESIONALES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD,
CUIDANDO EN TODO MOMENTO A LA PERSONA HUMANA. ESTA
ES UNA AFIRMACIÓN MORAL DE INDISCUTIBLE DE
IMPORTANCIA,
PUES
PROPORCIONA
ABSOLUTA
E
IRREVOCABLE DIGNIDAD Y VALOR A LA PROFESIÓN
ADMINISTRATIVA.
. PETER DRUCKER AFIRMA “QUE NO EXISTEN PAÍSES
DESARROLLADOS, NI PAÍSES SUBDESARROLLADOS
SINO
SIMPLEMENTE
PAÍSES
QUE
SABEN
ADMINISTRAR
RECURSOS
Y
TECNOLOGÍAS
DISPONIBLES Y POTENCIALES, Y PAÍSES QUE
TODAVÍA NO SABEN ADMINISTRAR”
EL ÉXITO DE CUALQUIER PAÍS EN EL ESCENARIO
INTERNACIONAL EN UN AMBIENTE GLOBAL DE
COMPETITIVIDAD DEPENDE DE LA CAPACIDAD DE LA
DIRECCIÓN PARA ADAPTARSE A LOS CAMBIOS
AMBIENTALES Y DIRIGIR EFICAZMENTE LA FUERZA
LABORAL
TEORIA DE LA SOCIEDAD
EL HOMBRE PARA SU
EXISTENCIA POLITICA Y
SOCIAL DEBE CONTAR CON
UNA
SOCIEDAD
QUE
FUNCIONE
(AIRE=RESPIRAR)
MASA HUMANA DESORGANIZADA
NO SOCIEDAD (GRUPO HUMANO)
PANICO ES COLAPSO DE UNA
SOCIEDAD = RECUPERAR LA
SOCIEDAD
LA ORGANIZACIÓN
ES
UNA
ESTRUCTURA
FUNCIONAL
DE
LAS
RELACIONES QUE DEBEN EXISTIR ENTRE LAS
FUNCIONES, NIVELES, ACTIVIDADES Y/O ELEMENTOS
QUE PERMITA LLEVAR A CABO LOS OBJETIVOS DE UN
ORGANISMO SOCIAL. TODA ORGANIZACIÓN DEBE
TENER UN JEFE. ORGANIZAR:ES EL PROCESO QUE
SIGNIFICA ARMONIZAR TODOS LOS RECURSOS CON
QUE SE CUENTA PARA APROVECHAR EN LA
CONSECUCIÓN DE UN OBJETIVO. ES EL PROCESO DE
ESTABLECER EL USO ORDENADO DE TODOS LOS
RECURSOS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO.
ES EL DESARROLLO DE LOS PLANES.
TEORIA ORGANIZACIONAL
UNA BUENA TEORÍA ES MUY ÚTIL Y PRÁCTICA. LA DEFINIMOS
COMO UNA SERIE DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS QUE DESCRIBEN
Y EXPLICAN EL FENÓMENO DE LAS ORGANIZACIONES. POR ELLO,
HAN DE SER APLICABLES A CUALQUIER SITUACIÓN Y MOMENTO
UTILIDAD DE LA TEORÍA
LA TEORÍA SIRVE PARA DESCRIBIR (CONOCER EL FENÓMENO),
COMPRENDER (ENTENDER CÓMO FUNCIONA LA ORGANIZACIÓN),
PREDECIR (ADVERTIR EL COMPORTAMIENTO FUTURO DE LA
ORGANIZACIÓN, Y LAS REACCIONES A SEGUIR) Y CONTROLAR
(REGULAR LOS PROCESOS QUE SE DEN EN LA ORGANIZACIÓN).
 LOS
CONFLICTOS EXISTEN EN TODAS LAS
ORGANIZACIONES EMPRESARIALES, ÉSTOS
DEBEN TOMARSE COMO PARTE NORMAL DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, DEBIENDO
EXPLOTARSE COMO MEDIO DE PROMOVER Y
REALIZAR EL CAMBIO.
 LOS CONFLICTOS PUEDEN SER FUNCIONALES,
CUANDO SON ÚTILES PARA EL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS O DISFUNCIONALES, CUANDO IMPIDE
QUE
SE
ALCANCEN
LAS
METAS
ORGANIZACIONALES.
LOS CONFLICTOS LATENTES EN EL MUNDO SEGÚN
FRANCIS FUKUYAMA .....
FRANCIS FUKUYAMA
EMPRESA
Organización en la que un
conjunto de personas (o
una sola ) transforman
diversos recursos en bienes
y/o servicios que satisfagan
necesidades,
con
la
finalidad
de
obtener
beneficios económicos
Recursos
Son los medios con los que cuenta una empresa
TANGIBLES
INTANGIBLES
HUMANOS
Infraestructura
Imagen
Conocimientos
Terrenos
Prestigio
Habilidades
Muebles
Marca
Actitudes
Maquinarias
Cultura
organizacional
Valores
Capital, etc.
SESION 2
ESCUELAS Y TEORIAS
ADMINISTRATIVAS
DR. EDGAR ESLAVA
ARNAO
15
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE
LA ADMINISTRACIÓN
La historia de la administración como
ciencia es reciente, es un producto
característico del siglo XX, en
realidad tiene poco más de cien años
y es el resultado de la contribución
de diversos precursores, filósofos,
físicos, economistas, ingenieros y
empresarios que fueron aportando
con sus obras y teorías a que la
administración moderna sea una
disciplina.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA PREHISTORIA
Al analizar los orígenes históricos de la
administración se establece que esta tuvo una
práctica rudimentaria, se afirma que los actos
administrativos son universales y tan antiguos
como el hombre; y que debido a sus limitaciones
físicas, los hombres prehistóricos tuvieron la
necesidad de agruparse y cooperar entre sí para
poder
alcanzar,
de
manera
conjunta,
determinados objetivos con mayor eficiencia y
economía de acción y recursos.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA
Durante la antigüedad en Egipto, Mesopotamia y
Asiria se atestiguan la existencia de dirigentes
capaces de planear y dirigir los esfuerzos de
millares de trabajadores en obras monumentales
como las pirámides de Egipto.
Los papiros egipcios, en el año 1300 a.C.
indicaban la importancia de la organización y la
burocracia pública. En China, los escritos de
Confucio sugieren prácticas para la buena
administración pública.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA
Desde la antigüedad, la
administración ha recibido la
influencia de los filósofos
como Sócrates, Platón y
Aristóteles, que analizaron los
problemas
políticos
y
sociales, así como puntos de
vista de la administración
como una habilidad personal.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD ANTIGUA
Además a recibido influencia de la
organización de la iglesia católica
tomando como base a una
jerarquía de autoridad ejecutiva
como
el
papa
y
de
las
organizaciones militares con su
organización lineal donde la
autoridad se concentra en una
sola persona, quien toma todas las
decisiones
y
tiene
la
responsabilidad básica del mando.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD MODERNA
Al iniciarse la Edad Moderna la Filosofía
estudia gran variedad de temas ajenos a la
administración, pero debemos mencionar a
René Descartes quien creó las coordenadas
cartesianas que dieron impulso a las
matemáticas
dando
origen
al
método
cartesiano que influyó de manera decisiva en la
administración científica, la teoría clásica y
neoclásica de la administración.
LA ADMINISTRACIÓN EN
LA EDAD MODERNA
A inicios de esta época surge en Prusia Austria,
un movimiento administrativo conocido como los
cameralistas que alcanzaron su mayor esplendor
en 1560 y trataron de mejorar los sistemas
administrativos usados en la época.
Pusieron énfasis en el desarrollo de algunos
principios administrativos, como el de selección
y adiestramiento de personal, especialización de
funciones y el establecimiento de controles
administrativos.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA
La
administración
durante
la
edad
contemporánea, tuvo una marcada influencia
por
cambios radicales
en los aspectos
económicos, sociales y políticos originados por
la Revolución Industrial, a la cual se define
como el conjunto de importantes innovaciones
técnicas surgidas en Gran Bretaña entre los
años 1780 y 1914 que modificaron las
tradicionales técnicas de producción.
LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA
La Revolución Industrial puede
dividirse
en
dos
épocas
distintas:
De 1780 a 1860: Primera
Revolución
Industrial
o
revolución del carbón
y del
hierro donde el obrero fue
sustituido por la máquina en
aquellas tareas que podían
automatizarse y acelerar el
proceso por repetición
LA ADMINISTRACIÓN EN LA
EDAD COMTEMPORÁNEA
De 1860 a 1914: Segunda Revolución
Industrial, o revolución del acero y de
la electricidad donde se mecaniza la
industria y la agricultura dejando de
lado la producción artesanal dando
origen a la producción en grandes
fábricas organización capitalista y el
desarrollo de nuevas formas de
(inversiones bancarias, creación de
instituciones financieras, fusiones de
empresas).
ETIMOLOGÍA
ADMINISTRACIÓN
proviene
latín
Ad
Hacia,
dirección
minister
Subordinación u
obediencia
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
SEGÚN DIVERSOS AUTORES
DEFINICION DE ADMINISTRACION
RECURSOS
ACTIVIDADES
1
PLANEACION
3
EJECUCION
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
OBJETIVOS
HUMANOS
MATERIALES
ECONOMICOS
FINANCIEROS
OTROS
ES UN PROCESO QUE COMPRENDE ACTIVIDADES DE PLANEACION, ORGANIZACIÓN, EJECUCION Y
CONTROL CUYO FIN ES ALCANZAR LOS OBJETIVOS PREVISTOS, PARA LO CUAL SE EMPLEAN RECURSOS
HUMANOS, MATERIALES, ECONOMICOS, FINANCIEROS Y OTROS.
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION
ECLECTICA.- Se nutre
de diversas disciplinas
FIN O PROPÓSITO.- Se
debe de determinar el fin
o
propósito
de
la
organización
PREVENTIVA.Disciplina que organiza,
prepara
y
dispone
medios hacia el futuro
para evitar riesgos a la
organización
PRAXEOLOGIA.El
desafío
de
la
administración es lograr
resultados Disciplina de
carácter resolutivo y
ejecutivo
EQUIFINALIDAD.no
existe un camino único
para
resolver
los
problemas
de
la
administración
TEORÍA ADMINISTRATIVA
ÉNFASIS
ENFOQUE PRINCIPAL
Administración científica
En las tareas
Racionalización del trabajo
Teoría clásica/neoclásica
En la
estructura
Organización formal
Principios de la
administración
Teoría de la burocracia
En la
estructura
Organización formal
burocrática
Teoría de las relaciones
humanas
En las
personas
Organización informal
Motivación, liderazgo
Teoría del comportamiento
organizacional
En las
personas
Teoría de las decisiones,
integración de los objetivos
organizacionales e
individuales
ESCUELAS DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
Teoría estructuralista
En la
estructura
Enfoque múltiple
Organización formal e
informal
ESCUELA DE CONTINGENCIAS
Teoría de la contingencia
En el
ambiente
En la
tecnología
Análisis ambiental
Enfoque de sistema abierto
Administración de la
tecnología
Nuevos enfoques
administrativos
En la
competitivida
d
Caos y complejidad
Capital intelectual
ESCUELA CLASICA
ESCUELA DEL
COMPORTAMIENTO HUMANO
ESCUELA CLASICA
Frederick Winslow Taylor
(1856 – 1915)
Henry Fayol
(1841 – 1925)
A comienzos del siglo XX , dos
ingenieros desarrollaron trabajos
pioneros sobre administración,
uno,
el
estadounidense
Frederick Winslow Taylor,
inició la llamada administración
científica, que busca aumentar
la eficiencia de la empresa
mediante la racionalización del
trabajo del obrero.
El otro, el europeo Henry Fayol,
desarrolló la llamada teoría
clásica, que se ocupa del
aumento de la eficiencia de la
empresa
mediante
la
organización y aplicación de
principios científicos generales
de administración.
Aunque los dos autores no se
comunicaron
entre sí y partieron de
puntos de vista diferentes, e incluso
opuestos, sus ideas constituyen las
bases del llamado enfoque clásico de la
administración,
cuyos
postulados
dominaron el panorama administrativo de
las organizaciones durante las cuatro
primeras décadas del siglo XX.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLÁSICO
Los orígenes del enfoque
clásico de la administración
se
remontan
en
las
consecuencias
de
la
revolución industrial, que
podrían resumirse en dos
hechos generales:
1. EL CRECIMIENTO ACELERADO
Y DESORGANIZADO DE LAS
EMPRESAS
Este crecimiento produjo una
creciente complejidad en la
administración,
es
decir
dificultad para el análisis de sus
partes y exigió un enfoque
científico más depurado para
sustituir
el
empirismo
o
experiencia.
2. LA NECESIDAD DE AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA
Las organizaciones aumentaban la
eficiencia y la competencia
para
obtener el mejor rendimiento posible
de
sus
recursos
y
obtener
competitividad. Estas necesidades
dieron origen a la producción en masa,
lo cual originó el aumento del número
de obreros en las industrias, evitando
el desperdicio y economizando mano
de obra.
Se inició así la división del trabajo
entre quienes piensan (gerentes)
y quienes ejecutan (trabajadores).
Los
primeros
fijan
estándares
de
producción,
describen los cargos, establecen
funciones, estudian los métodos
de administración y los segundos
ejecutan las tareas, supervisan
evitando el desperdicio de tiempo
y movimientos innecesarios.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Es la corriente administrativa que
inició Taylor y que enfatiza
la
administración de las tareas, es
decir, que se enfoca en la
racionalización
del
trabajo
operativo, en la estandarización y el
intento del uso de métodos de la
ciencia a los problemas de la
administración
para
alcanzar
elevada eficiencia industrial.
LA OBRA DE TAYLOR
Frederick winslow Taylor (18561915),
fundador
de
la
administración científica, nació en
Filadelfia, Estados Unidos. En 1878
inició su vida profesional
como
operario en la Midvale Steel Co. ,
donde fue capataz, jefe de taller e
ingeniero. En esa época imperaba el
sistema de pago por pieza o por tarea.
Los patronos buscaban ganar al
máximo al fijar el precio de la
tarea, mientras que los operarios
reducían el ritmo de producción
para equilibrar el pago por pieza
determinado por los primeros.
Esto llevó a Taylor a estudiar el
problema de la producción en la
línea moderna de montaje, para
buscar
una
solución
que
satisficiera
a
patronos
y
empleados.
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
El primer periodo de Taylor
corresponde a la época de
publicación
de
su
libro
“Administración de talleres”,
sobre técnicas de racionalización
del trabajo mediante el estudio de
tiempos y movimientos.
Taylor empezó su estudio
con operarios en el nivel de
ejecución , analizando las
tareas de cada operario,
descomponiendo
sus
movimientos y procesos de
trabajo para perfeccionarlos
y racionalizarlos.
Comprobó que el operario
corriente producía
mucho
menos de lo que era capaz y
concluyó que si el operario
más productivo percibe que
obtiene la misma remuneración
que
su
colega
menos
productivo, pierde el interés y
reduce su capacidad. De allí
surge la necesidad de crear
condiciones para pagar más al
operario que produzca más.
Taylor fundamentó su filosofía en
cuatro principios básicos:
1. El objetivo de la administración es
pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción.
Para lograr ese objetivo, la
administración
debe
aplicar
métodos
científicos
de
observación
y
medición
y
establecer
procesos
estandarizados que permitan el
control de las operaciones de
producción.
2.Los empleados deben
ser
seleccionados
científicamente
y
llevados a puestos de
trabajo
donde
las
condiciones
laborales
sean adecuadas y sean
responsables de tareas
para las cuales tengan
más aptitudes.
3. Los empleados deben ser
entrenados científicamente en la
ejecución de cada tarea hasta
llegar
al
perfeccionamiento,
además de capacitarlos para el
buen desempeño
laboral, de
modo que cumplan con la
producción normal, eliminando el
desperdicio y los movimientos
innecesarios para permitir el
tiempo necesario para realizar
determinado trabajo.
4. La cooperación estrecha
y amistosa entre obreros y
patrones estableciendo una
atmósfera
de íntima y
cordial relación laboral ,
para
garantizar
la
continuidad de un buen
ambiente psicológico.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde
a la época de
publicación
de
su
libro
“Principios de administración
científica”, en donde concluyó
que la racionalización del trabajo
operativo debería estar apoyada
por una estructura general de la
empresa para la aplicación de
sus principios.
A partir de allí desarrolló
sus
estudios
sobre
administración general, a
la
que
denominó
administración
científica ; sin embargo
no
abandonó
su
preocupación por la tarea
del operario.
Según Taylor en su segundo periodo las
empresas de su época padecían tres males:
1.Holgazanería sistemática de
los operarios, que reducían la
producción a casi la tercera
parte de la normal para evitar
que la gerencia reduzca los
salarios.
2. Desconocimiento
de
la
gerencia en cuanto a las
rutinas de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas.
3. Falta de uniformidad en las
técnicas o métodos de
trabajo.
Para remediar estos estos
males,
Taylor
ideó
la
administración científica y la
organización racional del
trabajo,
la
cual
debe
implantarse
en
forma
gradual en un periodo de
cuatro
a
cinco
años,
evitando
alteraciones
bruscas
que
causen
descontento en empleados y
patronos.
CONTRIBUCIONES DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La línea moderna de montaje
arroja productos terminados a
mucha mayor velocidad de la que
Taylor podría haber imaginado
jamás.
Este
“milagro”
de
producción es sólo uno de los
legados
de la administración
científica. Además, sus técnicas
para la eficiencia han sido
aplicadas tanto a organizaciones
industriales o de servicios.
LIMITACIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Si bien los métodos de Taylor
produjeron un notable aumento
de la productividad y mejores
sueldos , los trabajadores y los
sindicatos
empezaron
a
oponerse a este enfoque, por
temor al hecho de trabajar más
y a mayor velocidad agotaría el
trabajo disponible y conduciría
a los recortes de personal.
La importancia concedida a la
productividad y la eficiencia,
hizo que algunos gerentes
explotaran a los trabajadores, en
consecuencia,
aumentó
la
cantidad de trabajadores que se
sindicalizaron
y
con
ello
reforzaron
el
patrón
de
desconfianza que ensombreció
las relaciones obrero-patronales
durante muchos decenios.
LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA
Para Taylor la organización y la administración
deben estudiarse y tratarse como ciencia , no
empíricamente. La improvisación debe dar
lugar a la planeación; el empirismo, a la ciencia
: la ciencia de la administración. Taylor
pretendía elaborar una ciencia de la
administración y su mérito esta en que
contribuyó a que se aborde de una manera
sistemática el estudio de la organización.
La administración puede ser
concebida como una ciencia,
esto es un conjunto de
conocimientos
ordenados
y
sistematizados
de
valor
universal, que estudia a las
empresas y las organizaciones
con fines descriptivos, para
comprender su funcionamiento,
evolución,
crecimiento
y
conducta.
ORGANIZACIÓN RACIONAL
DEL TRABAJO
La organización racional del
trabajo está definida como el
intento de sustituir métodos
empíricos y rudimentarios por
métodos científicos.
La ORT se fundamenta en los
siguientes aspectos:
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos
y movimientos.
Es el instrumento básico para
racionalizar el trabajo de los
operarios, se concluye que el
trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamente mediante el
análisis del trabajo, esto es,
mediante la división y subdivisión
de los movimientos necesarios
para la ejecución de diversas
operaciones de una tarea.
1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y
movimientos.
El estudio de tiempos y movimientos
permite la racionalización de los
métodos de trabajo del operario y la
fijación de los tiempos estándar para la
ejecución de las tareas. Entre sus
ventajas podemos mencionar a la
eliminación del desperdicio del esfuerzo
humano en movimientos inútiles y la
distribución uniforme del trabajo para
que no haya periodos en que falte o sea
excesivo.
2. Estudio de la fatiga humana
El estudio se los movimientos humanos tiene
una triple finalidad:
1.Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de
una tarea.
2.Ejecutarlos con la mayor economía posible,
desde el punto de vista fisiológico.
3.Dar la secuencia apropiada a los movimientos,
mediante los principios de economía de
movimientos.
3. División del trabajo y especialización del
operario
El análisis del trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos condujeron a la
reestructuración de las operaciones
empresariales,
eliminando
los
movimientos
innecesarios
y
economizando energía y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de
tiempos y movimientos fue la división
del trabajo y la especialización del
operario con el fin de elevar su
productividad.
La especialización
La especialización del operario se
puede definir como la dedicación a
una única operación o tarea de
manera continua y repetitiva. De
esta
manera
se
inicia
el
surgimiento de la línea de montaje
o de producción que se extendió
en diversos países y a varios
campos de actividades.
La especialización
Desde entonces, el operario
perdió libertad e iniciativa para
establecer su manera de trabajar
y pasó a ser confinado a la
ejecución de tareas en forma
automática y repetitiva, llegando
a la mecanización del operario.
4. Diseño de cargos y tareas
Taylor fue el pionero en el intento de
definir y establecer racionalmente
los cargos y las tareas.
Tarea es la actividad ejecutada por
alguien en el desarrollo de su
trabajo y es la menor unidad posible
de la división del trabajo en una
organización.
4. Diseño de cargos y tareas
Cargo es el conjunto de tareas
ejecutadas de manera cíclica o
repetitiva. Entonces diseñar un
cargo
es
especificar
su
contenido,
los
métodos
a
emplearse y las relaciones con
los demás cargos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción
Una vez analizado el trabajo,
racionalizadas
las
tareas,
estandarizado
el
tiempo
de
ejecución,
seleccionado
científicamente
el
operario
y
entrenado de acuerdo con el método
preestablecido, sólo resta que
colabore con la empresa y trabaje
dentro de los estándares de tiempo
previstos.
5.Incentivos salariales y premios por
producción
Para lograr la colaboración del
operario, Taylor y sus colaboradores
desarrollaron planes de incentivos
salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era de que la
remuneración
basada
en tiempo
(empleados pagados por mes, por día o
por hora) no estimulaba a trabajar más,
y que debería ser sustituida por la
remuneración basada en la producción
de cada operario.
Tiempo estándar
Es el tiempo medio necesario para
que un operario realice la tarea
debidamente racionalizada y equivale
al nivel de eficiencia representado por
el 100%. La producción individual que
alcanza 100% de eficiencia se
remunera de acuerdo al número de
piezas producidas; por encima de
100% de eficiencia, la remuneración
por pieza se incrementa con premios
por producción.
6.Concepto del homo economicus
Con la administración científica se
implantó el concepto del homo
economicus, esto es, el hombre
económico, según el cual se cree que
toda
persona
está
motivada
únicamente por las recompensas
salariales. En otras palabras, el
hombre busca el trabajo no por que
le guste, sino como medio de
ganarse la vida
7.Condiciones de trabajo
Se comprobó que la eficiencia no
sólo depende del método de
trabajo y del incentivo salarial,
sino también de un conjunto de
condiciones
laborales
que
garanticen el bienestar físico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones laborales que más
preocuparon a la administración
científica fueron:
1.Adecuación de instrumentos y herramientas
de trabajo y equipos de producción para
minimizar el esfuerzo del operario.
2.Distribución física de las máquinas y equipos
para racionalizar el flujo de producción.
3.Mejoramiento del ambiente físico de trabajo,
de manera que el ruido, la falta de
ventilación, iluminación y comodidad general
del trabajo no reduzcan la eficiencia del
trabajador.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Un principio es la afirmación
válida para determinada situación,
la preocupación por racionalizar,
estandarizar y establecer normas
de conducta que pudiera aplicar el
administrador
condujo
a
la
administración científica a pensar
que estos principios podían
aplicarse a todas las situaciones
posibles.
Los principios más importantes son:
1. Principio de planeación: sustituir el
criterio individual, la improvisación, el
empirismo del operario en el trabajo por
los métodos basados en procedimientos
científicos.
2. Principio de preparación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes y prepararlos
y entrenarlos para producir más y mejor,
en concordancia con el método
planeado.
Los principios más importantes son:
3. Principio de control: controlar el
trabajo para asegurarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las
normas establecidas y según el plan
previsto.
4. Principio de ejecución: asignar
atribuciones y responsabilidades
para que el trabajo se realice con
disciplina.
APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Aunque la obra de Taylor y
sus seguidores está sujeta a
críticas,
éstas
no
menoscaban su mérito ni el
título
de
pioneros
y
diseñadores de la naciente
teoría de la administración.
Las principales críticas a la administración
científica de Taylor fueron:
1. Mecanicismo de la administración
científica
La administración científica se limitó a
las tareas y a los factores directamente
relacionados con el cargo y la función
del operario. Se prestó poca atención al
elemento humano y se concibió a la
organización como una máquina, de allí
proviene la denominación de “teoría de
la máquina”, dada a la administración
científica.
2. Superespecialización del operario
En la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica busca la
especialización
del
operario
mediante la división y subdivisión de
toda operación en sus elementos
componentes. Pero esto conduce a
la negación de la necesidad de
comprender la situación total en
cada nivel, es decir que los
operarios sólo conocían la labor que
realizaban, más no la visión integral
de todo el proceso de trabajo.
3. Visión microscópica del hombre
La administración científica ve al
empleado
individualmente,
y
desconoce que el trabajador es un ser
social. El desempeño humano pasó a
ser estudiado dentro de sus límites
físicos, en relación con su capacidad
de carga, velocidad y fatiga. Taylor
consideró que los recursos humanos y
los materiales no eran elementos
recíprocamente adaptables, sino que
el hombre era un apéndice de la
maquinaria industrial.
4. Enfoque incompleto de la organización
Se dice que la administración
científica es incompleta, parcial e
inacabada, ya que sólo se limita a los
aspectos formales de la organización
y omite la organización informal, que
son las relaciones que emergen
espontánea y naturalmente entre las
personas que ocupan posiciones en la
organización formal y a partir de las
relaciones que establecen entre sí
como ocupantes de cargos.
5. Limitación del campo de aplicación
La administración científica se
circunscribió
casi
exclusivamente a los problemas
de producción en la fábrica, sin
considerar con mayor detalle
los demás aspectos de la vida
de una empresa (financieros,
comerciales, logísticos, etc.)
No obstante las críticas formuladas
a la administración científica,
existe una tendencia a reivindicar
la imagen de Taylor en la
actualidad. Lo cierto es que sus
ideas influyeron notablemente
en la vida del siglo XX y en el
desarrollo industrial.
LA TEORÍA CLÁSICA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Mientras en Estados Unidos, Taylor y otros
ingenieros estadounidenses desarrollaron la
administración científica, en 1916 surgió en Francia
la Teoría clásica de la administración, que se
difundió con rapidez por Europa.
DIVISIÓN DEL ENFOQUE CLÁSICO
Administración
científica
Taylor
Énfasis en
las tareas
Fayol
Énfasis en la
estructura
Enfoque
clásico de la
administración
Teoría clásica
LA OBRA DE FAYOL
Henry Fayol (1841-1925), creador
de la Teoría clásica nació en
Constantinopla y falleció en París.
Vivió las consecuencias de la
Revolución Industrial y, más tarde la
Primera Guerra Mundial. Se graduó
en ingeniería de minas e ingresó a
una
empresa
metalúrgica
y
carbonífera, donde desarrolló toda
su carrera.
HENRY FAYOL
Fayol expuso su Teoría de la
administración en su famoso libro
“Administración Industrial y General”,
publicado en 1916. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en
una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del
trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarquía del mando.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPESA
SEGÚN FAYOL
Funciones
administrativas
Funciones
técnicas
Funciones
comerciales
Funciones
financieras
Funciones
contables
Funciones
de
seguridad
Funciones básicas según Fayol
Fayol argumentaba que ninguna de
las
primeras
cinco
funciones
mencionadas tienen la tarea de
formular el programa de acción
general de la empresa, constituir su
cuerpo social, coordinar los esfuerzos
ni armonizar sus acciones. Estas
atribuciones constituyen otra función,
designada con el nombre de
administración.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA ACTUAL
ANTES FUNCIONES
FUNCIONES
TÉCNICAS
FUNCIONES
COMERCIALES
FUNCIONES
FINANCIERAS
FUNCIONES
DE SEGURIDAD
FUNCIONES
CONTABLES
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
AHORA
ÁREAS
ÁREA DE
PRODUCCIÓN
ÁREA DE
VENTAS O MKT
ÁREA DE
FINANZAS
ÁREA DE RECURSOS
HUMANOS
ÁREA DE
CONTABILIDAD
ÁREA DE
ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR SEGÚN
FAYOL
PLANEACIÓN
ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
CONTROL
OTRAS
FUNCIONES NO
ADMINISTRATIVAS
Más altos
Niveles
jerárquicos
Más
bajos
Funciones del administrador: conceptos
1. Planeación: adelantarse al futuro y
trazar el programa de acción.
2. Organización:
construir
las
estructuras material y social de la
empresa.
3. Dirección: guiar y orientar al personal.
4. Coordinación:
enlazar,
unir
y
armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
5. Control: verificar que todo suceda de
acuerdo con las reglas establecidas.
Conceptos y diferencias entre
administración y organización
Fayol define al acto de administrar
como planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar. Según él, la
administración constituye un todo,
del cual la organización es una de
las partes. La organización se refiere
sólo a la definición de la estructura y
la forma;
en consecuencia es
estática y limitada.
Significado de organización
1. Como entidad social, en la cual las
personas interactúan para alcanzar
objetivos específicos. Ejemplo: Las
empresas.
2. Como función administrativa, forma
parte del proceso administrativo
(planeación,
dirección,
coordinación y control).
PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN
FAYOL
Un principio es una ley o hecho
real que sirve de guía a la
personas, en cualquier época y
circunstancia,
para
lograr
determinados resultados.
Según Fayol un principio no es
rígido o absoluto sino, universal,
maleable y se adaptan a
cualquier
tiempo,
lugar
o
circunstancia.
Los 14 principios generales de la
administración según Fayol
1. División de trabajo: especialización
de las tareas y personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad
y
responsabilidad:
autoridad es el derecho a dar
órdenes y obtener obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia
de la autoridad e implica el deber de
rendir cuentas.
3. Disciplina: obediencia y respeto a
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado
debe recibir órdenes de un solo
superior.
5. Unidad de dirección: asignación
de un jefe y un plan de actividades
con un determinado objetivo.
6. Subordinación de los intereses
individuales a los generales.
7. Remuneración del personal: un
pago justo y garantizado para los
empleados de la organización.
8. Centralización: concentración de
autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: conocido como
principio de mando, es la línea de
autoridad desde el escalón más alto al
más bajo.
10.Orden: debe existir un lugar para cada
cosa y cada cosa en su lugar, es decir
orden material y humano.
11.Equidad: amabilidad y justicia para
conseguir la lealtad del personal.
12.Estabilidad del personal: evitar la
rotación de personal, cuanto más
tiempo permanezca una persona en el
cargo, tanto mejor para la empresa.
13.Iniciativa:
capacidad
para
visualizar un plan y asegurar su
éxito.
14.Espíritu de equipo: la armonía
y la unión entre las personas
constituyen una fortaleza para la
organización.
ESCUELA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO
ELTON MAYO
(1880 – 1949)
KURT LEWIN
(1890 – 1947)
ENFOQUE HUMANISTA DE LA
ADMINISTRACIÓN
Con el enfoque humanista, la Teoría
de la administración sufre una
revolución conceptual: la transición
del énfasis antes puesto en la
tareas
por
la
administración
científica y el énfasis en la
estructura organizacional por la
Teoría clásica, al énfasis en las
personas que trabajan en las
organizaciones.
Enfoque Humanista de la Administración.
Administración Científica
Teoría Clásica de la Adm.
Tarea
Estructura
Enfoque Humanista
Personas
Aspectos sicológicos y sociológicos
Orígenes del Enfoque
Humanista
El Enfoque Humanista aparece
con el surgimiento de la Teoría de
las Relaciones Humanas en
Estados Unidos, a partir de 1930.
Esta Teoría surgió gracias al
desarrollo
de
las
ciencias
sociales, especialmente de la
psicología y; en particular, de la
psicología del trabajo o psicología
industrial.
ENFOQUE
HUMANISTA
La deshumanización
del trabajo
surge
Los métodos
científicos
rigurosos
El sometimiento a los
trabajadores
Los postulados de los
clásicos
Mecanicismo
de Taylor
Formalismo
de Fayol
Elton Mayo
Elton Mayo (1880-1949) nació el
26 de diciembre de 1880 en
Adelaide, Australia y falleció el 7
de septiembre de 1949.Era un
Filósofo,
enseñó
en
la
Universidad
de
Queensland,
acerca de temas sociales como el
contenido del trabajo.
Es
conocido por su investigación
conocida como el experimento de
Hawthorne
o
"Hawthorne
Studies” sobre la lógica del
sentimiento de los trabajadores.
ELTON MAYO
Modificó el modelo
mecánico de ver
de las
organizaciones
Sentimientos
y actitudes
Motivaciones
y relaciones
humanas
LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO
Se divide en dos etapas
La adaptación del
trabajador al
trabajo
Aspecto productivo
Selección científica de
los trabajadores
Requisitos para cada
cargo
La adaptación del
trabajo al
trabajador
Aspecto individual y
social
Estudio de la
personalidad del
trabajador
Motivación e incentivos
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Humanización de las
organizaciones
Surgió en Estados
Unidos
Dio origen a un
movimiento de
reacción y oposición
a la Teoría Clásica
Como consecuencia
del Experimento de
Hawthorne
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
1.La necesidad de humanizar y
democratizar la administración.
2.El desarrollo de las ciencias
humanas.
3.Las ideas de la filosofía pragmática.
4.Las conclusiones del experimento de
Hawthorne.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
El experimento de Hawthorne se inicia
en 1927 en la fábrica Hawthorne de la
Western Electric Company , ubicada
en Chicago para evaluar la relación
entre iluminación y eficiencia de los
operarios, medida a través de la
producción.
Elton Mayo coordinó el experimento y
se amplió al estudio de la fatiga, los
accidentes de trabajo, la rotación de
personal y las condiciones de trabajo.
Fases del Experimento de Hawthorne
PRIMERA FASE
Primera Fase del Experimento de
Hawthorne
Se seleccionaron dos grupos de
obreras que ejecutaban la misma
operación en las mismas
condiciones.
GRUPO DE
OBSERVACION: Trabajó
bajo intensidad variable
de luz.
GRUPO DE CONTROL:
Trabajó bajo intensidad
de luz constante.
SE OBSERVO QUE :
 No se encontró una relación directa entre los
dos casos, pero se dieron cuenta de la existencia
de una variable difícil de aislar, denominada factor
psicológico.
 Las operarias se creían en la obligación de
producir más cuando la intensidad de la luz
aumentaba, y menos cuando disminuía.
 Se comprobó la preponderancia del factor
psicológico sobre el fisiológico.
Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne
Esta se realizó en la sala de prueba
de montaje de relés que se
encontraba separada del resto del
departamento. Se creó un grupo
experimental y se seleccionaron
seis operarias, de las cuales cinco
de ellas montaban relés, y una
suministraba
las
piezas
para
mantener un trabajo continuo.
Segunda Fase del Experimento de
Hawthorne
Las empleadas fueron invitadas a
participar en la investigación y se les
informó que el objetivo era determinar
el efecto de las condiciones de trabajo
(periodos de descanso, almuerzos,
reducción del horario de trabajo, etc.).
Este grupo experimental trabajó sujeto
a condiciones laborales variables, pero
el grupo de control laboraba en
condiciones de trabajo constantes.
.
Se observó que:
1. A las empleadas les gustaba trabajar
en la sala de pruebas por que era
divertido y no había una supervisión
rígida.
2. Satisfacción en el trabajo por que se
permitía la conversación.
3. No había temor al supervisor, por que
este era un orientador
4. Hubo un desarrollo social del grupo
experimental.
5. El grupo desarrolló objetivos comunes.
Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne
Preocupados por la diferencia de
actitudes del grupo experimental y del
grupo de control, los investigadores
dejaron de lado el objetivo inicial de
verificar las condiciones físicas del
trabajo y se interesaron por el estudio de
las relaciones humanas del trabajo. De
esta manera se inicia el Programa de
Entrevistas para conocer las actitudes y
sentimientos de los empleados.
Tercera Fase del Experimento de
Hawthorne
Programa de
entrevistas no
dirigidas
Permite que el
empleado hable
libremente
•Vínculos de lealtad
•Liderazgo informal
•Relaciones humanas
Se forma la
Organización
Informal
Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne
Se escogió un grupo experimental
para trabajar en una sala especial
con
condiciones
de
trabajo
idénticas a la del departamento.
Un observador dentro de la sala y
fuera de ella, un entrevistador
hablaba con el grupo, este
experimento tenía por objeto
analizar la organización informal de
los operarios.
Cuarta Fase del Experimento de
Hawthorne
Esta cuarta fase permitió el estudio de
las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la
organización formal de fábrica.
El experimento de Hawthorne se
suspendió en 1932 por motivos
financieros. Su influencia sobre la teoría
administrativa fue fundamental , y
sacudió los principios de la teoría
clásica.
Conclusiones del Experimento de Hawthorne
El nivel de producción es el
resultado de la integración social,
no está determinado por la
capacidad física del empleado, sino
por normas sociales y expectativas
grupales.
Comportamiento social de los
empleados,
que
se
apoya
totalmente en el grupo; los
trabajadores
no
actúan
aisladamente como individuos, sino
como miembros de grupo.
Recompensas
y
sanciones
sociales, donde el comportamiento
de
los
trabajadores
está
condicionado por normas y patrones
sociales.
El concepto del hombre social,
para la Teoría de las Relaciones
Humanas la motivación económica
es secundaria, según esta teoría lo
que motiva a las personas es la
necesidad
de
reconocimiento,
aceptación social, a esto se le
conoce como “el hombre social”.
Kurt Lewin
ADM. CIENTÍFICA
TEORÍA CLÁSICA
TEORÍA DE LAS
R.HUMANAS
DISCIPLINAS
INGENIEROS
TÉCNICOS
PSICOLOGOS
SOCIOLOGOS
MÉTODO
MECANIZACIÓN
ESPECIALIZACIÓN
DINÁMICA DE
GRUPOS
CONCEPTO
HOMBRE
ECONÓMICO
HOMBRE SOCIAL
ÉNFASIS
TAREAS
ESTRUCTURA
LAS PERSONAS
RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
NUEVOS
CONCEPTOS
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
INFORMAL
DINÁMICA DE
GRUPO
LA MOTIVACION
La motivación es un proceso interno y
propio de cada persona, que consiste
en la ejecución de conductas hacia
un propósito que el individuo
considera necesario y deseable.
Podemos llegar a concluir que la
motivación es el ímpetu que hace que
un individuo se centralice en alcanzar
un objetivo o una meta por necesidad
o satisfacción.
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
LA ADM.
CIENTÍFICA
EXPERIMENTO
DE
HAWTHORNE
HOMBRE
ECONÓMICO
DEMOSTRÓ
QUE
MOTIVADO POR
EL DINERO
EL SALARIO NO ES
LO ÚNICO
IMPORTANTE
MOTIVACIÓN Y RECOMPENSAS
SOCIALES Y SIMBÓLICAS
LAS NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS
La Teoría de las Relaciones
Humanas constató la existencia de
necesidades humanas básicas, al
satisfacer una, surge otra en su
lugar
y
así
sucesivamente.
Podemos distinguir tres tipos de
necesidades básicas:
a)Necesidades
fisiológicas,
conocidas
como
necesidades
primarias, vitales, como
la
alimentación, el sueño y protección.
b)Necesidades psicológicas, son
necesidades
secundarias
y
exclusivas
del
hombre
como
necesidad de seguridad personal, de
participación, de formar parte de un
grupo, etc.
c)Necesidades de autorrealización,
son las necesidades más elevadas,
producto de la educación y cultura.
CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTÍMULO O
INCENTIVO
SATISFACCIÓN
COMPORTAMIENTO
NECESIDAD
TENSIÓN
CICLO MOTIVACIONAL
EQUILIBRIO
ESTÍMULO O
INCENTIVO
BARRERA
COMPORTAMIENTO
NECESIDAD
TENSIÓN
EL LIDERAZGO
Es el proceso de influir en otros y
apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos
comunes.
La teoría de las relaciones Humanas
comprobó la enorme influencia del
liderazgo en el comportamiento de las
personas, gracias al Experimento de
Hawthorne se pudo mostrar la existencia
de líderes informales que recogían las
expectativas del grupo de trabajadores
de la Western Electric Co.
TIPOS DE LIDERAZGO
LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO
LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO
LIDERAZGO
LIBERAL
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
El líder centraliza las decisiones e
impone órdenes al grupo.
Determina los pasos a seguir a
medida que sean necesarios e
imprevisibles para el grupo.
Fija la tarea de cada uno y asigna el
compañero e trabajo.
Es dominante , los elogios y las
críticas al trabajo de cada miembro
son personales.
Adolfo
Hitler
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO
Es el líder que delega autoridad en
otros, fomenta la participación, recurre a
sus colaboradores con el propósito de
obtener el conocimiento necesario para
realizar las tareas.
El líder se convierte en otro miembro
del grupo, en facilitador.
Es objetivo y se limita a los hechos en
las críticas y los elogios.
El grupo sugiere los pasos para
alcanzar el objetivo y pide asesoría al
líder.
John F.
Kennedy
LIDERAZGO LIBERAL
El líder delega todas las decisiones
en el grupo y no ejerce ningún control,
su participación es mínima.
Nunca juzga ni evalúa los aportes
de las demás personas y los
miembros del grupo gozan de total
libertad de acción.
La división de las tareas y la
selección de los compañeros de
trabajo queda a cargo del grupo.
LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
La Organización Informal es aquella que
surge de una forma libre y espontánea sin
un propósito consciente de trabajar en
equipo. Puede ser cualquier actividad
personal conjunta que surja de la
camaradería, amistad o intereses comunes.
El conjunto de interacciones y relaciones
entre
las
personas
se
denomina
organización informal, contrariamente la
organización formal está constituida por los
órganos, cargos, niveles jerárquicos, etc.
CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL
STATUS
COLABORACIÓN
ESPONTÁNEA
RELACIÓN DE
COHESIÓN O
ANTAGONISMO
LA ORG. INFORMAL
TRASCIENDE A LA
ORG. FORMAL
POSIBILIDAD DE
OPOSICIÓN A LA
ORG. FORMAL
ESTANDARES DE
DESEMPEÑO
EN LOS GRUPOS
INFORMALES
ORÍGENES DE LA ORGANIZACIÓN
INFORMAL
a)Los “intereses comunes”, que
reúnen a las personas, al estar
juntas en los sitios de trabajo por
largos periodos de tiempo.
b)La interacción provocada por
organización formal, donde el cargo
de las personas en la empresa
exige contactos y relaciones con
otras personas.
ORÍGENES DE LA
ORGANIZACIÓN INFORMAL
c)La fluctuación de personal en la
empresa,
que
altera
la
composición
de los grupos
sociales informales.
d)Los periodos de descanso, que
permiten la interacción de las
personas lo cual fortalece los
vínculos sociales.
LA DINÁMICA DE GRUPO
La dinámica de grupo es uno de los
temas predilectos de la Teoría de las
relaciones humanas. Kurt Lewin, fue el
fundador de la Escuela de la dinámica
de grupo.
La dinámica de grupo se puede definir
como las actitudes y sentimientos que
presentan los componentes de un grupo
ante la presentación de un problema o
actividad a la que deben dar solución.
EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORÍA DE LAS
RELACIONES HUMANAS
A finales de la década de 1950 la
Teoría de las relaciones humanas
entró en decadencia y fue
intensamente criticada, a tal punto
que sus concepciones fueron
revisadas y modificadas. Entre las
críticas a esta teoría , podemos
destacar las siguientes:
1. OPOSICIÓN CERRADA
TEORÍA CLÁSICA
A LA
La Teoría de las relaciones
humanas se opuso diametralmente
a la administración científica, por
que los factores considerados
decisivos y cruciales para una
escuela no eran enfocados por la
otra.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS
PROBLEMAS DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES
Los autores clásicos no veían el
conflicto empresarial, ya que creían
en la perfecta compatibilidad entre los
intereses de la empresa y los de los
empleados, en cambio la Teoría de las
relaciones humanas consideraba al
conflicto empresarial como indeseable
olvidándose de la importancia del
conflicto social.
3. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL
Los autores de la escuela de relaciones
humanas se limitaron al estudio del
trabajador en la fábrica como en la
administración científica y dejaron de
estudiar otros tipos de organización
como
los
bancos,
hospitales,
universidades, y así redujeron la
aplicabilidad
de
sus
teorías
y
conclusiones.
CONCLUSIONES
A pesar de las críticas, la escuela de las relaciones
humanas abrió nuevos espacios a la teoría
administrativa en dos orientaciones bien definidas.
La primera es la ecuación humana: el éxito de las
empresas depende directamente de las personas y
la segunda que todo administrador debe saber
comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas,
y debe dejar de ser el gerente autocrático e
impositivo para ganar la aceptación de las personas
y su compromiso con la organización.
SESION 3
OTRAS ESCUELAS
SESION 4
PROCESO
ADMINISTRATIVO :
PLANEAMIENTO
PLANEACIÓN
1
PLANEACION
3
EJECUCION
PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS
OBJETIVOS
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
LA PLANEACIÓN CONSISTE EN SELECCIONAR INFORMACIÓN Y HACER SUPOSICIONES RESPECTO AL FUTURO
PARA FORMULAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA.
LA PLANEACIÓN RESPONDE A LAS PREGUNTAS:
¿ DONDE ESTAMOS AHORA ?
¿ HACIA DONDE QUEREMOS IR ?
¿ CÓMO LLEGAMOS ALLÍ ?
TIPOS DE PLANES
POR SU MARCO
TEMPORAL
1. LARGO PLAZO
2. MEDIANO PLAZO
3. CORTO PLAZO
POR SU AMPLITUD
1. ESTRATEGICO
2. TACTICO
3. OPERATIVO
 SE PREVÉN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS.
 AYUDA AL GERENTE A VISUALIZAR LAS FUTURAS POSIBILIDADES Y A
EVALUAR LOS CAMPOS CLAVE PARA POSIBLE PARTICIPACIÓN.
 SE ANALIZA LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ACTIVIDADES A TOMAR
EN CUENTA.
 LA PLANEACIÓN SIRVE PARA EL CONTROL.
 ESTIMULA LA REALIZACIÓN:
EL HECHO DE PONER LOS PENSAMIENTOS EN PAPEL Y FORMULAR UN PLAN, PROPORCIONA
AL QUE HACE LOS PLANES LA ORIENTACIÓN Y EL IMPULSO DE REALIZAR. INDICAR LOS RESULTADOS DESEADOS Y COMO
LOGRARLOS ES UNA FUERZA POSITIVA HACIA LA BUENA ADMINISTRACIÓN. LA PLANEACIÓN REDUCE LAS ACTIVIDADES
ALEATORIAS, SUPERPOSICIÓN DE ESFUERZOS Y LAS ACCIONES IMPERTINENTES.
 PERMITE LA VISUALIZACIÓN DE LAS PARTES:
LA PLANEACIÓN PERMITE AL GERENTE, ENTENDER MEJOR CADA UNA DE
LAS ACTIVIDADES POR REALIZAR, REDUCE EL AISLAMIENTO Y LA CONFUSIÓN...... . MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN SE
OBTIENE UNA IDENTIFICACIÓN CONSTRUCTIVA DE LOS PROBLEMAS Y LAS POTENCIALIDADES DE LA EMPRESA EN GENERAL.
EL GERENTE NO SOLO VE EL “BOSQUE” SINO TAMBIÉN EL “ÁRBOL”
 PERMITE UNA MAYOR Y MEJOR UTILIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA:
PREVÉ EL USO PRIORIZADO DE
LOS ALMACENES, OFICINAS Y OTROS AMBIENTES DE LA EMPRESA.
 AYUDA AL GERENTE A TENER STATUS:
LA PLANEACIÓN ADECUADA AYUDA AL GERENTE A PROPORCIONAR UNA
DIRECCIÓN CONFIADA Y AGRESIVA . CAPACITA AL GERENTE A TENER A LA MANO TODO LO NECESARIO EVITANDO QUE SE
DILUYAN O SE ANULEN SUS ESFUERZOS. PENSANDO EN LAS COSAS CON ANTICIPACIÓN SE PROPORCIONAN GUÍAS
ESTABLES A LARGO PLAZO PARA LAS ACTIVIDADES FUTURAS.
DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN
 ESTA LIMITADA POR LA EXACTITUD DE LA INFORMACIÓN Y DE LOS HECHOS FUTUROS:
NINGÚN GERENTE ES CAPAZ DE
PRONOSTICAR EN FORMA COMPLETA Y EXACTA LOS SUCESOS DEL FUTURO. SI LAS CONDICIONES BAJO LAS CUALES FUE
FORMULADO EL PLAN, CAMBIAN EN FORMA SIGNIFICATIVA AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, PUEDE PERDERSE GRAN PARTE
DEL VALOR DEL PLAN
 LA
PLANEACIÓN TIENE BARRERAS PSICOLÓGICAS: UNA TENDENCIA USUAL ES QUE LAS PERSONAS PREFIEREN
TRABAJAR CON DATOS DEL PRESENTE QUE DEL FUTURO, ESTE ES UN PROBLEMA DE UBICACIÓN, SIN DARNOS CUENTA NOS
UBICAMOS EN EL PRESENTE, ACENTUÁNDOSE MÁS AÚN ESTA TENDENCIA POR EL TEMOR A LA INCERTIDUMBRE Y
RESISTENCIA AL CAMBIO. OTRA DIFICULTAD ES CUANDO EL QUE PLANEA PLASMA SU TRABAJO DE ACUERDO A SU SOBRE
O SUBESTIMACIÓN, EXTREMOS QUE CAUSARÁN DIFICULTADES PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS.
 LA PLANEACIÓN LIMITA LA INICIATIVA: ALGUNOS GERENTES SON RÍGIDOS AL MOMENTO DE LA EJECUCIÓN, POR CUANTO
DESEAN QUE LO PLANEADO SE REALICE CON EXACTITUD, QUITANDO LA INICIATIVA DE LOS EJECUTANTES PARA OPTIMIZAR
EL TRABAJO. LO RECOMENDABLE ES QUE SE ELABORE UNA PLANEACIÓN CON CIERTO GRADO DE FLEXIBILIDAD E
INTERPRETACIÓN EN SU APLICACIÓN.
 LA PLANEACIÓN DEMORA LAS ACCIONES:
ANTE UNA EMERGENCIA SE REQUIERE UNA DECISIÓN AL MOMENTO. NO DEBE
DEJARSE PASAR MUCHO TIEMPO ELABORANDO PLANES PARA CORREGIR ERRORES. LO RECOMENDABLE ANTE UNA
EMERGENCIA ES EJECUTAR ACCIONES RÁPIDAS EMPLEANDO EL SENTIDO COMUN.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA SE REALIZA A LARGO PLAZO ( DE
MÁS DE 5 AÑOS )
 SE DICE QUE :
“ LA DIFERENCIA ENTRE LAS ACTIVIDADES QUE
SE EFECTÚAN EN UNA EMPRESA Y LOS ESFUERZOS QUE SE HACEN EN
LOS JUEGOS DE AZAR, ES QUE LA PRIMERA PLANIFICA EL LOGRO DE
SUS OBJETIVOS “
 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA AYUDA AL GERENTE A:
 ENFRENTARSE CON EFECTIVIDAD A LAS CONTINGENCIAS
FUTURAS.
 ´PROPORCIONARLE
UNA PRIMERA OPORTUNIDAD PARA
CORREGIR ERRORES INEVITABLES.
 TOMAR DECISIONES EN FORMA OPORTUNA
 EL QUE PLANIFICA HACE LAS PREGUNTAS SIGUIENTES:
 ¿ QUÉ SERVICIO ESTAMOS TRATANDO DE PROPORCIONAR
 ¿ CUÁLES SON NUESTROS COMPETIDORES ?
 ¿ DEBEMOS HACER TODO LO QUE HACEMOS AHORA ? .....
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
ESTABLECER OBJETIVOS
UN
OBJETIVO ADMINISTRATIVO ES LA META QUE SE
PERSIGUE, QUE PRESCRIBE UN ÁMBITO DEFINIDO Y SUGIERE LA
DIRECCIÓN A LOS ESFUERZOS DE PLANEACIÓN DE UN GERENTE.
EL
GERENTE DEBE FIJAR Y ACTUALIZAR CONSTANTEMENTE
LOS OBJETIVOS EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN.
 PETER
DRUKER DICE QUE: “ LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS DA RESULTADOS SI SE CONOCEN LOS OBJETIVOS. EL
NOVENTA POR CIENTO DE LAS VECES NO SE CONOCEN “
DR. CESAR MORENO
PAUTAS PARA FORMULAR LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES
1. LOS OBJETIVOS DEBEN SER EL RESULTADO DE LA
PARTICIPACIÓN DE LOS RESPONSABLES DE SU
FORMULACION: EL GERENTE Y LOS QUE PARTICIPAN EN
LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES
SON CONCIENTES DE LAS POTENCIALIDADES DE LA
ORGANIZACIÓN, POR LO TANTO LOS OBJETIVOS SERÁN
FORMULADOS EN FUNCIÓN DE SU FACTIBILIDAD DE SER
ALCANZADOS. LAS SUGERENCIAS O PROPOSICIONES
DE LOS SUBORDINADOS DEBEN SER REVISADOS Y
ANALIZADOS POR EL GERENTE Y LA ALTA DIRECCIÓN,
CONDICIONADAS A SER MODIFICADAS O SER
DESHECHADAS SI FUERA NECESARIO, DETERMINANDO
LOS OBJETIVOS FINALES .....
DR. CESAR MORENO
2. LOS OBJETIVOS PRINCIPALES Y DERIVADOS, DEBEN APOYAR LOS OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA: SI
EL OBJETIVO GENERAL DE UNA EMPRESA DE BIENES RAICES NORTEAMERICANA ES “SATISFACER A LOS
EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”, ENTONCES LOS OBJETIVOS
PRINCIPALES Y DERIVADOS DEBERÁN ORIENTAR SUS OBJETIVOS Y ESFUERZOS PARA LOGRAR EL OBJETIVO
GENERAL DE LA EMPRESA, COMO EN EL CASO SIGUIENTE:
FUENTE : PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN, GEORGE TERRY – STEPHEN FRANKLIN, Ph. D. ( 1999 )
OBJETIVO GENERAL: “SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,
OBJETIVOS PRINCIPALES
OBJETIVOS DERIVADOS
COMPRAR MERCADOS DE CONCESIONES ADICIONALES EN TODO EL PAÍS.
SER EL CONCESIONARIO GRAL
MÁS GRANDE Y MÁS RENTABLE
DE LAS CÍAS DE BIENES RAÍCES
EN EEUU
SATURAR LOS MERCADOS EXISTENTES MAXIMIZANDO EL NÚMERO DE
CORREDORES MIEMBROS POR MEDIO DE UNA CAMPAÑA AGRESIVA DE
MÁRKETING
PROPORCIONAR VARIOS SERVICIOS A LOS CORREDORES Y AGENTES
MEDIANTE UNA CUOTA LUCRATIVA.
PAGAR COMISIONES MÁS ALTAS POR VENTA DE CONCESIONES.
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES
A NUESTRO PERSONAL PARA
QUE
SEA
EL
MEJOR
REMUNERADO Y EL MÁS
PROFESIONAL EN EL SECTOR
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES Y ENTRENAMIENTO PARA TODOS LOS
EMPLEADOS QUE DESEEN INGRESAR A ÁREAS DE VENTAS.
PAGAR MEJORES SALARIOS QUE NUESTROS COMPETIDORES DIFRECTOS E
INDIRECTOS POR PUESTOS SIMILARES.
RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO NOTABLE EN TODOS LOS PUESTOS CON
VARIOS TIPOS DE BONOS.
“SATISFACER A LOS EMPLEADOS Y CLIENTES EN LA COMPRA Y VENTA DE BIENES INMUEBLES”,
OBJETIVOS PRINCIPALES
PROPORCIONAR OPORTUNIDADES
A NUESTROS CORREDORES
MIEMBROS PARA QUE SEAN LOS
NEGOCIOS DE BIENES RAÍCES
MÁS LUCRATIVOS EN SUS
RESPECTIVAS COMUNIDADES.
SER
EL
CIUDADANO
EMPRESARIAL
MÁS
RESPONSABLE
EN
LOS
RESPECTIVOS MERCADOS QUE
SERVIMOS
OBJETIVOS DERIVADOS
ENTRENAR A LOS AGENTES CORREDORES EN LAS TÉCNICAS DE VENTAS
MÁS PROFESIONALES EN BIENES RAÍCES.
PROPORCIONAR SESIONES ESPECIALES DE ASESORAMIENTO CON
CORREDORES Y AGENTES.
COORDINAR LA PUBLICIDAD DEL MIEMBRO CORREDOR EN CADA REGIÓN.
AYUDAR EN LAS TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DE OFICINAS SOBRE UNA
BASE POR OFICINA.
APOYAR LOS ESFUERZOS DE LA NATIONAL MUSCULAR DYSTROPHY
ASSOCIATION CON DINERO Y PERSONAL.
PROPORCIONAR APOYO FINANCIERO A CIERTAS ORGANIZACIONES
RELIGIOSAS Y CARITATIVAS.
ESTIMULAR Y PROPORCIONAR OPORTUNIDADES AL PERSONAL QUE
PARTICIPE EN LAS ORGANIZACIONES Y ACTIVIDADES DE LA COMUNIDAD.
3. LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA DEBEN SER
FACTIBLES DE SER LOGRADOS: LOS EMPLEADOS
DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL SE
SENTIRÁN MAS SATISFECHOS Y TRABAJARÁN
MEJOR SABIENDO QUE SUS OBJETIVOS
LABORALES SON RETOS RAZONABLES, ES DECIR
QUE PUEDEN ALCANZARSE.
DR. CESAR MORENO
ATAQUE TERRORISTA A LAS TORRES DEL “WORD TRADE CENTER” DE NEW YORK, EEUU, EL 11 SET 2001
4. LOS OBJETIVOS DEBEN FORMULARSE TENIENDO EN CUENTA LA REALIDAD DEL ENTORNO: PARA LA
FORMULACION DE LOS OBJETIVOS SE DEBE CONSIDERAR LOS ASPECTOS TANTO DEL ENTORNO INTERNO COMO
EXTERNO, ENTRE LOS CUALES SE PUEDE MENCIONAR LA RECESIÓN ECONÓMICA, LA INFLACIÓN, LOS ARANCELES,
LA TASA DE INTERÉS, LAS TENDENCIAS MONETARIAS, LAS CRISIS MUNDIALES, LOS IMPUESTOS, ACTOS DE
TERRORISMO, GUERRAS, LOS CONFLICTOS INTERNOS DE LA EMPRESA, EL COMPORTAMIENTO DE LOS MERCADOS,
ETC. EL ATAQUE TERRORISTA DEL 11 DE SETIEMBRE DEL 2001 INFLUYO DE MANERA SIGNIFICATIVA EN EL LOGRO
DE LOS OBJETIVOS DE LAS EMPRESAS RELACIONADAS CON LAS FINANZAS, TURISMO, HOTELERÍA,
RESTAURANTS, LÍNEAS AÉREAS, ETC.
5. LOS OBJETIVOS DEBEN SER ACTUALIZADOS EN FORMA PERMANENTE: EL GERENTE DE ÉXITO MANTIENE LOS
OBJETIVOS AL DÍA, LOS REVISA PERIÓDICAMENTE Y HACE MODIFICACIONES CUANDO SE CREE QUE ES VENTAJOSO
HACERLO. EN VARIOS CASOS, LA DECISIÓN SERÁ CONTINUAR CON EL MISMO OBJETIVO, SIN EMBARGO, EN
ESTOS TIEMPOS DE CAMBIIOS RÁPIDOS, EL NO PONERLOS AL DÍA, O LA FALTA DE INNOVACIÓN AL ESTABLECER
LOS OBJETIVOS QUIZÁ SEA UNA POSIBLE SEÑAL DE PELIGRO PARA LA ADMINISTACIÓN.
6. LA CANTIDAD DE OBJETIVOS PARA CADA EMPLEADO DE LA EMPRESA DEBE SER LIMITADO: MUCHOS
OBJETIVOS CAUSAN CONFUSIÓN Y NEGLIGENCIA Y MUY POCOS PERMITEN DESPERDICIO Y DEFICIENCIA. CUATRO
O CINCO OBJETIVOS PARA CADA MIEMBRO DE LA ADMINISTRACIÓN ES EL MÁXIMO. DEMASIADOS OBJETIVOS
DISMINUYEN LA IMPORTANCIA DE LOS QUE SON EN REALIDAD IMPORTANTES.
7. LOS OBJETIVOS DEBEN SER JERARQUIZADOS DE ACUERDO CON SU IMPORTANCIA: TODOS LOS OBJETIVOS SON
IMPORTANTES, SIN EMBARGO EL GERENTE DEBE DAR A CONOCER A LOS EMPLEADOS DE LA EMPRESA LA
PRIORIDAD DE LOS OBJETIVOS, CON LA FINALIDAD DE PONER MAYOR ATENCIÓN PARA SU LOGRO.
PROCESO DE OBTENER
RESULTADOS A
TRAVÉS
DE
TERCEROS
QUE
CONDUZCAN
A
UNA
ORGANIZACIÓN AL LOGRO
DE LA COMPETITIVIDAD
¿ QUÉ ES GESTIÓN OPERATIVA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA “DIARIAMENTE”
Y
CUENTA CON CARACTERÍSTICAS PECULIARES COMO:
REALIZA
ACCIONES ANTE LOS PROBLEMAS, DE TAL
MANERA QUE LA EMPRESA SIGA FUNCIONANDO AL DIA
SIGUIENTE.
SOLUCIONA
PROBLEMAS A CORTO PLAZO POR LO QUE
OBTIENE INFORMACION CUANTITATIVA.
LOS PROBLEMAS AFECTAN NORMALMENTE A UNA AREA
FUNCIONAL DE LA EMPRESA
ES REACTIVA, PORQUE REACCIONA FRENTE A PROBLEMAS
QUE SE VAN PRESENTANDO EN EL DÍA.
TOMA DECISIONES AUTOREGENERATIVAS, TODA VEZ QUE
LA MISMA SOLUCIÓN PUEDE APLICARSE A UN PROBLEMA
PARECIDO
¿ QUÉ ES GESTIÓN ESTRATÉTICA ?
SE REFIERE A LA GESTIÓN REALIZADA A “LARGO PLAZO “,
TIENE LAS CARACTERÍSTICAS SIGUIENTES:
ASEGURA QUE LA EMPRESA EXISTA EN UN FUTURO LEJANO
( MAS DE 5 AÑOS ), BRINDANDO LA OPORTUNIDAD PARA
INNOVAR Y SER COMPETITIVO.
LOS PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN A DIARIO, SIRVEN PARA
TOMAR ACCIONES QUE PERMITAN MEJORAR LAS DECISIONES D
EL FUTURO.
TOMA DECISIONES PROACTIVAS, ES DECIR QUE SE ANTICIPA A
LA APARICIÓN DE LOS POSIBLES PROBLEMAS.
LA GESTIÓN ESTRATÉGICA PERMITE UNA VISIÓN GENERAL DE
LA EMPRESA.
OBTIENE
INFORMACIÓN CUALITATIVA, TODA VEZ QUE SU
GESTIÓN ES A LARGO PLAZO, EXISTIENDO INCERTIDUMBRE EN LA
PREDICCIÓN DE LAS ACTIVIDADES, POR EJEMPLO NO SE PUEDE
CONOCER CON EXACTITUD LA INTRODUCCION EN NUEVOS
MERCADOS.
DR. CESAR MORENO
NIVELES DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
EL NIVEL CORPORATIVO EXISTE EN EL CASO DE QUE LA EMPRESA ESTÉ DIVERSIFICADA U OPERE EN VARIOS NEGOCIOS.
LA EMPRESA TIENE QUE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORACION, EJM: CORPORACIÓN BACKUS QIE
TIENE NEGOCIOS DE CERVEZA, TRANSPORTE, AGROINDUSTRIA, BEBIDAS, DEPORTE, ETC.
UNO DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER “ MAXIMIZAR LA RENTABILIDAD DE LAS INVERSIONES DE LA CORPORACIÓN “
RUBRO EMPRESARIAL DE BACKUS
1.
La Corporación Backus es una
alianza estratégica de 20
empresas
diversificadas
pertenecientes a los sectores
industrial, agroindustrial y de
servicios.
GRUPO CERVECERO
2. GRUPO DE ENVASES Y EMBALAJES
3. GRUPO DE TRANSPORTES
4. GRUPO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
5. GRUPO DE SERVICIOS
6. EMPRESAS DE PROYECCIÓN SOCIAL
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
EL NIVEL DE NEGOCIOS ES EL SEGUNDO NIVEL ESTRATÉGICO O EL PRIMERO SI LA EMPRESA NO ESTÁ DIVERSIFICADA, TIENE
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS PROPIOS Y DIFERENTES, PERO COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES DE
LA EMPRESA.
NIVEL FUNCIONAL
NIVEL CORPORATIVO
NIVEL DE NEGOCIOS
NIVEL FUNCIONAL
EN EL NIVEL FUNCIONAL, CADA AREA O DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA, COMO PRODUCCIÓN, VENTAS, FINANZAS,
MÁRKETING, ETC, TIENEN SUS PROPIOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. PERO DEBEN SER COHERENTES CON LOS OBJETIVOS Y
ESTRATEGIAS GENERALES DE LA EMPRESA
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL GERENTE DEBE IDENTIFICAR LAS FUENTES IMPORTANTES
PARA EL RECOJO DE LAS INFORMACIONES A FIN DE
EVALUARLA PARA SER EMPLEADA EN LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS DE LA
EMPRESA.
UNA ENCUESTA DE 10,000 NEGOCIOS PEQUEÑOS EN EEUU
REVELÓ QUE LAS 10 FUENTES DE INFORMACIÓN DE MÁS
IMPORTANCIA PARA LA PLANEACIÓN SON LAS SIGUIENTES:
......
DR. CESAR MORENO
1.
OTROS HOMBRES DE NEGOCIOS.
2.
CONTADORES.
3.
PROVEEDORES.
4.
ASOCIACIONES INDUSTRIALES.
5.
REVISTAS INDUSTRIALES E INTERNET
6.
CLIENTES.
7.
ABOGADOS.
8.
REPRESENTANTES DE LOS FABRICANTES.
9.
BANQUEROS.
10.
DISTRIBUIDORES.
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL ENTORNO EXTERNO TOTAL DE UNA EMPRESA INCLUYE
MUCHOS FACTORES, SIN EMBARGO SON NORMALMENTE
TOMADAS EN CUENTA, LAS ACTIVIDADES DE LA
COMPETENCIA, LA INFLUENCIA ECONÓMICA, SOCIOLÓGICA,
POLÍTICA Y LA TECNOLÓGICA.
DEBE INCLUIRSE LA ATENCIÓN A LOS DESASTRES
POTENCIALES. LAS PREGUNTAS RESPECTO A LOS EVENTOS
QUE PODRÍAN OCURRIR Y QUE PUDIERAN TOMAR POR
SORPRESA A LA EMPRESA SON:
......
¿ QUÉ PASA SI EXISTE UN CLIMA DE AMENAZA TERRORISTA O DESTRUCCIÓN DE NUESTROS LOCALES ?
¿ QUÉ DEBE HACERSE EN EL CASO DE QUE NUESTROS PROVEEDORES IMPORTANTES NO PUEDAN ABASTECERNOS ?
¿ QUÉ PASA SI PERDEMOS A NUESTRO GERENTE GENERAL EN UN ACCIDENTE DE TRÁNSITO ?
¿ QUÉ OCURRIRÍA SI SE REGISTRA UNA GRAN FUSIÓN QUE INVOLUCRE A NUESTROS COMPETIDORES ?
¿ QUÉ PASA SI EL SINDICATO PROMUEVE UNA HUELGA GENERAL INDEFINIDA ?
¿ QUÉ IMPACTO TENDRÍA LA FORMACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS QUE BRINDAN NUESTROS MISMOS SERVICIOS O
PRODUCTOS ?
¿ QUÉ SUCEDERÍA SI LA COMPETENCIA MEJORA LA CALIDAD Y BAJA LOS PRECIOS DE SUS PRODUCTOS ?
EL FACTOR ECONÓMICO ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA
EN LA PLANEACIÓN.
INFLUYEN NOTORIAMENTE, LOS
ARANCELES, IMPUESTOS, LA ESTABILIDAD ECONÓMICA, ETC,
SI SE TOMAN MEDIDAS DE PROTECCIÓN EN UN DETERMINADO
PAÍS PARA SOSTENER LA INDUSTRIA DE CONFECCIONES
NACIONAL, ENTONCES SE NOS PRESENTARÍA UNA BARRERA
ECONÓMICA PARA IMPORTAR ROPA.
LA EMPRESA DE FIDEOS LUCKETTI QUE EDIFICÓ SU PLANTA DE
PRODUCCIÓN EN LOS PANTANOS DE VILLA ( LIMA – PERU ),
LUGAR DECLARADO COMO ZONA ECOLÓGICA DONDE HACEN
UN ALTO LAS AVES QUE PROVIENEN DE OTROS CONTINENTES,
TUVO PROBLEMAS PARA OPERAR EN DICHA ZONA, POR LA
INTERVENCIÓN DE FACTORES POLÍTICOS, SOCIALES Y
ECOLÓGICOS. LA GERENCIA NO EVALUÓ ESTOS ASPECTOS
DURANTE LA PLANEACIÓN, OCASIONÁNDOLES GRANDES
PÉRDIDAS ECONÓMICAS.
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN DEBE EVALUAR LAS
FUERZAS Y DEBILIDADES ADMINISTRATIVAS DE LA EMPRESA
PRINCIPALMENTE EN LAS AREAS DE MARKETING,
OPERATIVAS, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO, FINANZAS,
CONTABILIDAD Y PERSONAL.
PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LOS RECURSOS SE PREGUNTA:
¿ CUÁLES SON LOS REQUISITOS PRINCIPALES PARA EL ÉXITO
DE UNA EMPRESA ?
¿ QUÉ TAN COMPETENTE DEBE SER EL PERSONAL DE VENTAS’
¿ QUÉ CANTIDAD DE PUBLICIDAD SE REQUIERE ?
¿ PUEDE COMPETIR FAVORABLEMENTE LA EMPRESA EN LA
FABRICACIÓN Y VENTAS EN EL MERCADO INTERNACIONAL ?
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
EL RESPONSABLE DE LA PLANEACIÓN BUSCA LA MEJOR
MANERA PARA QUE SU TRABAJO SEA ACEPTADO POR LA
ALTA DIRECCCIÓN DE LA EMPRESA, PARA LO CUAL
ESTABLECE UNA SERIE DE ESTRATEGIAS QUE LE PERMITAN
DEMOSTRAR LA CONVENIENCIA DE QUE SE APRUEBE LAS
ACTIVIDADES PLANEADAS.
UNA ESTRATEGIA PODRÍA SER QUE RESALTE EL AHORRO EN
LA EJECUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES PLANEADAS, OTRA
PODRÍA SER QUE HAGA MENCIÓN NOTORIA SOBRE LA
SEGURIDAD Y SOLIDEZ DE LAS ACTIVIDADES PREVISTAS,
ASIMISMO UNA ESTRATEGIA PARA ACEPTAR LA PLANEACIÓN
SERÍA DESTACAR EL PROFESIONALISMO Y SERIEDAD DE LOS
INTEGRANTES DEL GRUPO QUE EFECTUARON LA PLANEACIÓN,
ETC.
DR. CESAR MORENO
ESTABLECER
OBJETIVOS
REUNIR Y
ANALIZ INFO
EVALUAR EL
ENTORNO
AUDITORIA
DE RECURSOS
ESTABLECER
ALTERNATIV
ELECCIÓN
ESTRATÉGICA
PUESTA EN PRÁCTICA Y MEDICIOÓN
DE LA REALIZACIÓN DE METAS
HENRY MINTZBERG DICE QUE LOS
RESPONSABLES DE LA FORMULACIÓN DE LA
PLANEACIÓN PARA ELEGIR UNA ESTRATEGIA EN
PARTICULAR, DEBEN TENER EN CUENTA LA
PERSONALIDAD DE LOS INTEGRANTES DE LA
ALTA DIRECCIÓN, INCIDIENDO EN LOS ASPECTOS
QUE MÁS LE PUEDAN INTERESAR.
HENRY MINTZBERG
DR. CESAR MORENO
CONSTRUCCION DE UN
COLEGIO EN EL PJ 5 JULIO
PROGRAMA
CONSTRUCCION
EDIFICIOS ESCOLARES
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PLAN
AMPLIAR LA
COBERTURA DE
EDUCACION A
NIVEL NACIONAL
ACTIVIDAD
PROCESO DE LICITACION
ACTIVIDAD
GESTION ASIGNACION
DE FONDOS
PROYECTO
PROGRAMA
SANEAMIENTO DE LAS
INSTITUCIONES
EDUCATIVAS
SANEAMIENTO DE LAS IIEE
DEL DISTRITO DE CERCADO
PROYECTO
SESION 5
PROCESO
ADMINISTRATIVO
ORGANIZACION
ORGANIZACION
1
PLANEACION
3
EJECUCION
PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS
OBJETIVOS
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
ORGANIZAR ES ESTABLECER RELACIONES EFECTIVAS DE COMPORTAMIENTO
ENTRE LAS PERSONAS, DE MANERA QUE PUEDAN TRABAJAR JUNTAS CON
EFICIENCIA Y OBTENGAN SATISFACCIÓN PERSONAL AL HACER TAREAS
SELECCIONADAS BAJO CONDICIONES AMBIENTALES DADAS CON LA FINALIDAD
DE ALCANZAR ALGUNA META U OBJETIVOS.
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
1.SUBDIVIDIR EL TRABAJO
7.
AJUSTAR
LA
ORGANIZACIÓN A LA LUZ DE
LOS
RESULTADOS
DEL
CONTROL
2.
AGRUPAR
LAS
OBLIGACIONES OPERATIVAS
EN PUESTOS OPERATIVOS
6.
PROPORCIONAR
FACILIDADES PERSONALES Y
OTROS RECURSOS
3. DEFINIR LOS REQUISITOS
PARA EL PUESTO
5. OTORGAR FUNCIONES A
4. SELECCIONAR Y COLOCAR
A LOS INDIVIDUOS EN EL
PUESTO ADECUADO
LOS RECIEN CAPTADOS
1.
LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
2.
LA DEPARTAMENTALIZACIÓN
3.
EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
DIVISION DEL TRABAJO
 ADAM SMITH Y MAX WEBER RECONOCIERON QUE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ES ESENCIAL
PARA MAXIMIZAR LA PRODUCCIÓN DE LOS TRABAJADORES Y LAS MÁQUINAS.
 LA ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO PERMITE A UN EMPLEADO DOMINAR UNA TAREA EN EL
TIEMPO MÁS CORTO O CON UN MÍNIMO DE HABILIDAD.
 SI UN GRUPO DE 4 PERSONAS REALIZAN EL ESTUDIO DE UN PROYECTO COMERCIAL, UNO DE
ELLOS INVESTIGARÁ EL SECTOR INDUSTRIAL Y LA LÍNEA DE PRODUCTOS Y FORMULARÁ LA
DESCRIPCIÓN DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO, OTRO CONDUCIRÁ LA INVESTIGACIÓN DEL
MERCADO Y PREPARARÁ EL PLAN DE MÁRKETING, UN TERCERO PODRÍA SER EL
RESPONSABLE DE LOS ESTADOS FINANCIEROS, PROFORMA Y DE LOS CÁLCULOS, EN TANTO
QUE EL CUARTO DESARROLLARÁ LOS EVENTOS CALENDARIO Y LAS OFERTAS PROPUESTAS.
 PARA ELLO ES NECESARIO LA COMUNICACIÓN Y LAS COORDINACIONES PARA EL ÉXITO DEL
PRODUCTO FINAL.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
GERENTE
PERSONAL
PRODUCC
VENTAS
MARKET
FINANZAS
 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA EMPRESA, COMPUESTA DE
VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE SÍ.
 LA EMPRESA SE ORGANIZA EN FUNCIÓN DE SUS INTERESES EMPRESARIALES.
 A MEDIDA QUE CRECE UNA EMPRESA, SUS DEPARTAMENTOS CRECEN Y SE CREAN MÁS SUB-UNIDADES.
EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL
 EL GRADO O ALCANCE DE CONTROL SE REFIERE AL NÚMERO DE SUBORDINADOS INMEDIATOS QUE
DEPENDE DE UN GERENTE. UN CONTROL AMPLIO, O SEA, UN GERENTE QUE TIENE UN NÚMERO
RELATIVAMENTE GRANDE DE SUBORDINADOS INMEDIATOS POR LO GENERAL DA COMO RESULTADO, POCOS
NIVELES ORGANIZACIONALES Y UN “ APLANAMIENTO “ DE LA ESTRUCTURA, FACILITANDO LA
COMUNICACIÓN.
 LOS CONTROLES AMPLIOS CONSTITUYEN UN RETO PARA UN GERENTE, YA QUE EL ÁMBITO DE LAS
OPERACIONES SE AMPLÍA Y SE PRESENTA LA OPORTUNIDAD PARA CRECER Y DEMOSTRAR LO QUE PUEDE
HACERSE.
SESION 6
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
EJECUCION
EJECUCIÓN
1
PLANEACION
3
EJECUCION
PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS
OBJETIVOS
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
LA EJECUCIÓN ES LA TERCERA FUNCIÓN ADMINISTRATIVA QUE CONSISTE EN REALIZAR LAS
ACTIVIDADES PREVISTAS EN LA PLANEACIÓN.
ES IMPORTANTE TOMAR EN CUENTA QUE LA EJECUCIÓN ES REALIZADA POR PERSONAS, POR LO
TANTO EL GERENTE DEBE REALIZAR UN ESTRICTO RECLUTAMIENTO QUE PERMITA CAPTAR
EMPLEADOS CAPACITADOS PARA OCUPAR LOS PUESTOS O CARGOS VACANTES.
EL PERSONAL CAPTADO DEBE RECIBIR UNA ADECUADA ORIENTACIÓN Y EL PERSONAL ANTIGUO UNA
REORIENTACIÓN.
AYUDA A REDUCIR EL NIVEL DE ANSIEDAD EXPERIMENTADA POR
EL NUEVO EMPLEADO: LA MAYOR PARTE DE LA ANSIEDAD QUE
PRIMERO EXPERIMENTA UN EMPLEADO ES EL TEMOR AL
FRACASO Y DE NO PODER DESEMPEÑAR EN FORMA ADECUADA
EL PUESTO.
REDUCE LOS COSTOS DEL ENTRENAMIENTO INICIAL PARA EL
NUEVO RECLUTA: LA INEFICIENCIA INICIAL DEL TRABAJADOR SE
DEBE A LA FALTA DE CONOCIMIENTOS RESPECTO A TODOS LOS
REQUISITOS DEL TRABAJO, COMO HACERLO, COMO FUNCIONA LA
ORGANIZACIÓN Y DONDE ESTÁ LA AUTORIDAD Y LAS FUENTES
DE INFORMACIÓN.
DISMINUYE LA ROTACIÓN DE EMPLEADOS: MUCHAS EMPRESAS
EXPERIMENTAN UNA ROTACIÓN ELEVADA DURANTE LAS
PRIMERAS SEMANAS DEL PERÍODO DE INICIACIÓN, PORQUE LOS
EMPLEADOS SE PERCIBEN COMO INDESEADOS, SIN
IMPORTANCIA O INCAPACES DE MANEJAR EL TRABAJO O EL
ENTORNO. UNA ORIENTACIÓN EFECTIVA PUEDE AYUDAR A
RESOLVER MUCHOS DE ESTOS COSTOSOS PROBLEMAS.
AHORRA TIEMPO A LOS GERENTES Y A LOS OTROS EMPLEADOS: LOS GERENTES Y COMPAÑEROS DE TRABAJO, DEBEN AYUDAR AL
NUEVO TRABAJADOR A DESEMPEÑAR SU TRABAJO. CUANDO MEJOR ORIENTADO ESTÉ EL EMPLEADO, MÁS TIEMPO SE AHORRAN
TODOS EN LA INICIACIÓN Y EN LLEGAR AL ESTÁNDAR.
PROMUEVE UNA MAYOR LEALTAD ORGANIZACIONAL, ACTITUDES POSITIVAS Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO POR LA VÍA DE
EXPECTATIVAS REALISTAS DEL TRABAJO: LOS EMPLEADOS DEBEN ENTERARSE DE LAS EXPECTATIVAS QUE LA ADMINISTRACIÓN
TENGA DE ELLOS Y COMENZAR MUY PRONTO A EXPERIMENTAR LA SATISFACCIÓN DEL PUESTO O SE DESMORALIZARÁN PRONTO.
LA ADMINISTRACIÓN DEBE BUSCAR INTEGRAR LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN RÁPIDAMENTE CON LOS DEL EMPELADO
INDIVIDUAL, DE LO CONTRARIO PRONTO SE DESARROLARÁN MALAS ACTITUDES Y PATRONES DE TRABAJO. LA ORIENTACIÓN ES
LA MEJOR ESTRATEGIA PARA LOGRAR ESE PROPÓSITO.
EFICIENCIA Y EFICACIA EN LA ADMINISTRACIÓN
EFICIENCIA
(MEDIOS)
APROVECHAMIENTO
DE RECURSOS
EFICACIA
(FINES)
CONSECUCIÓN DE METAS
LA ADMINISTRACIÓN SE ESFUERZA POR:
DESPERDICIAR POCOS RECURSOS (EFICIENCIA)
CONSEGUIR TODAS LAS METAS (EFICACIA)
¿QUÉ BUSCA O QUE PERSIGUE LA
ADMINISTRACIÓN
EFICIE NCIA
Es hacer correctamente
las cosas.
Es el logro de las metas
con la menor cantidad de
recursos
Énfasis en los recursos y
medios utilizados
E FICACIA
Es hacer las cosas
correctas
Es el cumplimiento de
objetivos
Énfasis en los
resultados
ACTIVIDADES DE LA EJECUCIÓN
1. PONER EN PRACTICA LA
FILOSOFÍA DE PARTICIPACIÓN
A TODOS LOS AFECTADOS
POR LA DECISIÓN.
7. REVISAR LOS ESFUERZOS
DE LA EJECUCIÓN A LA LUZ
DE LOS RESULTADOS DEL
CONTROL
6.
SATISFACER
NECESIDADES
DE
EMPLEADOS
2. MOTIVAR A LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN
3. MOTIVAR A OTROS PARA
QUE HAGAN
SU MEJOR
ESFUERZO
LAS
LOS
4.
COMUNICAR
EFECTIVIDAD
5.
RECOMPENSAR
RECONOCIMIENTO Y
SUELDO
CON
BUEN
CON
SESION 7
PROCESO
ADMINISTRATIVO:
CONTROL
EL CONTROL ADMINISTRATIVO
1
PLANEACION
3
EJECUCION
PERSONAL
EQUIPOS
MATERIALES
GASTOS
OTROS
OBJETIVOS
2
ORGANIZAC
4
CONTROL
CONTROLAR ES DETERMINAR QUE SE ESTÁ REALIZANDO, ESTO ES, EVALUAR EL DESEMPEÑO Y SI ES
NECESARIO, APLICAR MEDIDAS CORRECTIVAS, DE MANERA QUE EL DESEMPEÑO SE REALICE DE
ACUERDO CON LOS PLANES.
ES PROBABLE QUE OCURRAN ALGUNOS ERRORES, PÉRDIDA DE ESFUERZO Y DIRECTRICES
INEFECTIVAS Y SER CAUSA DE DESVIACIONES INJUSTIFICADAS DEL OBJETIVO QUE SE PERSIGUE.
ACTIVIDADES DEL CONTROL
1. COMPARAR LOS
RESULTADOS CON LOS
PLANES
2. EVALUAR LOS RESULTADOS
CON LOS ESTÁNDARES DE
DESEMPEÑO
7. AJUSTAR EL CONTROL A LA
LUZ DE LOS RESULTADOS DEL
CONTROL
3.
IDEAR
LOS
MEDIOS
EFECTIVOS PARA MEDIR LAS
OPERACIONES
6. SUGERIR LAS ACCIONES
CORRECTIVAS CUANDO SEAN
NECESARIAS
4. COMUNICAR CUALES SON
LOS MEDIOS DE MEDICIÓN
5.
TRANSFERIR
DATOS
DETALLADOS DE MANERA
QUE
MUESTREN
LAS
COMPARACIONES
Y
LAS
VARIACIONES
LA VERIFICACIÓN DE LOS VARIOS REPORTES Y
ESTADOS CONTABLES SE REALIZA POR LAS
AUDITORÍAS CONTABLES.
LA INSPECCIÓN
PERIÓDICA DE LOS REGISTROS CONTABLES AYUDA
AL CONTROL GENERAL.
PERMITE EVALUAR LOS PROYECTOS, LAS
ACTIVIDADES Y PROCEDIMIENTOS Y OFRECEN
SUGERENCIAS PARA UNA ACCIÓN CORRECTIVA.
LA AUDITORÍA CONTABLE ES EJECUTADA POR
MIEMBROS DE UNA EMPRESA EXTERNA DE
CONTADORES PÚBLICOS.
DR. CESAR MORENO
LAS AUDITORÍAS ADMINISTRATIVAS TIENEN POR
FINALIDAD EVALUAR LA EFECTIVIDAD Y EFICIENCIA
ADMINISTRATIVA DE UNA DETERMINADA EMPRESA.
LA AUDITORÍA EXTERNA, SE EMPLEA PARA
PROPÓSITOS DE PLANEACIÓN, PARA INVESTIGAR
OTRAS EMPRESAS, PARA LA FUSIÓN DE EMPRESAS O
PARA LA ADQUISICIÓN.
LA AUDITORÍA INTERNA SE USA PARA MEJORAR EL
PROCESO DE PLANEACIÓN, REVISA EL PASADO,
PRESENTE Y FUTURO DE LA EMPRESA
DR. CESAR MORENO