Transcript Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis (Perpaduan Modul 2008 : 62, Matriks Skenario dan BSC KAFI PLI SWOT Visi Misi PLE Tujuan Strategis PetaStrategi Plg puas Lyn trpdu Fns naik SDM Kmpt& prdf Analisis DF DF Key DF MATRIK SKENARIO KAFE Rekomendasi Balansed Scorecard Sasaran Pelanggan Ukuran Target Program Realisasi Scorecard Sasaran Proses Int Ukuran Target Program Realisasi Scorecard Sasaran Pemb&Pert Ukuran Target Program Realisasi Scorecard Sasaran Finansial Ukuran Target Program Realisasi Scorecard.

1
Model Kerangka Aplikasi Manajemen Strategis
(Perpaduan Modul 2008 : 62, Matriks Skenario dan BSC
KAFI
PLI
SWOT
Visi
Misi
PLE
Tujuan
Strategis
PetaStrategi
Plg
puas
Lyn
trpdu
Fns
naik
SDM
Kmpt& prdf
Analisis
DF
DF
Key
DF
MATRIK
SKENARIO
KAFE
Rekomendasi
Balansed Scorecard
Sasaran
Pelanggan
Ukuran
Target
Program Realisasi
Scorecard
Sasaran
Proses Int
Ukuran
Target
Program Realisasi
Scorecard
Sasaran
Pemb&Pert
Ukuran
Target
Program Realisasi
Scorecard
Sasaran
Finansial
Ukuran
Target
Program Realisasi
Scorecard
2
MEMAHAMI BALANCED SCORECARD
(Sumber : Mulyadi, Balanced Scorecard, UGM, 2001)
• Kata “balanced” (berimbang) berarti
keseimbangan antara performance keuangan
dan non-keuangan, antara performance
jangka pendek dan performance jangka
panjang dan antara performance yang bersifat
internal dan yang bersifat eksternal.
3
Memahami BSC………
 BALANCED dalam hal apa ? :
- Berbagai Perspektif (F-C-IBP-L&G);
- Outcomes dan KPI (Key Performance
Indicators);
- Perspektif Internal dan Eksternal;
- Informasi Kualitas & Kuantitas;
- Jumlah indikator yang terbatas.
4
Memahami BSC………
• SCORECARD (Kartu Skor) : adalah kartu yang
digunakan untuk mencatat skor performance
seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakanuntuk merencanakan skor yang
hendak diwujudkan oleh seseorang di masa
depan.
5
Memahami BSC ………
 BALANCED SCORECARD :
- Konsep manajemen yang membantu
menerjemahkan strategi ke dalam tindakan;
- Lebih dari sekedar suatu sistem pengukuran
(kinerja) operasional atau taktis, merupakan
suatu sistem manajemen stratejik.
 SEJAK 1993, BSC DITERAPKAN DALAM
PROSES PERENCANAAN STRATEJIK.
6
Memahami BSC ……….
• BSC sejak 1993 tidak lagi hanya berfungsi
sebagai alat pengukuran kinerja, namun
berkembang menjadi inti sistem manajemen
stratejik.
(Keberhasilan pemanfaatan BSC dalam sistem manajemen
stratejik di berbagai perusahaan, dilaporkan dalam suatu
artikel di Harvard Business Review (Januari – Ferbruari 1996)
berjudul : “Using Balanced Scorecard as a Strategic
Management System”).
7
PERUMUSAN
STRATEGI
PERENCANAAN
STRATEGIK
PADA PERKEMBANGAN
SELANJUTNYA (1993-1995) BSC
DITERAPKAN UNTUK
MENGHASILKAN RENCANA
STRATEGIK YANG KOMPREHENSIF
DAN KOHEREN.
PENYUSUNAN
PROGRAM
PENYUSUNAN
ANGGARAN
PADA PERKEMBANGAN AWAL
(1990-1992) BSC DITERAPKAN
UNTUK PENGUKURAN YANG
KOMPREHENSIF KINERJA EKSEKUTIF.
IMPLEMENTASI
PEMANTAUAN
PERKEMBANGAN PERAN BSC DALAM SISTEM
MANAJEMEN STRATEJIK
8
PERUMUSAN
STRATEGI
Rerangka BSC diterapkan unt
menafsirkan dampak hasil
analisis lingkungan makro &
industri & untuk analisis SWOT
PERENCANAAN
STRATEGIK
PENYUSUNAN
PROGRAM
Rerangka BSC digunakan untuk
menterjemahkan strategi ke dlm
Action Plans yg komprehensif &
koheren
PENYUSUNAN
ANGGARAN
IMPLEMENTASI
Rerangka BSC digunakan untuk
Pengukuran secara
komprehensif kinerja personel.
PEMANTAUAN
PERKEMBANGAN TERKINI PERAN BSC DALAM SETIAP
TAHAP SISTEM MANAJEMEN STRATEJIK
9
Memahami BSC ……..…
•
BSC sebagai metode yang meluruskan kegiatan operasional
dengan strategi dan memantau kinerja pencapaian tujuan
organisasi, dengan empat pendekatan, meliputi :
1. PERSPEKTIF FINANSIAL / KEUANGAN (Financial
Persective);
2. PERSPEKTIF PELANGGAN (Customers Perspective);
3. PERSPEKTIF KEGIATAN OPERASIONAL (Internal
Process
Perspective);
4. PERSPEKTIF PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN
(Learning & Growth Perspective).
(Sumber : Mulyadi, Balanced Scorcard, UGM, 2001)
10
KONSEPSI DASAR BSC DALAM MANSTRA
OBJECTIVE (O), MEASURES (M), TARGETS (T) AND INITIATIVES (I)
FINANCIAL PERSPECTIVE
O
M
T
I
CUSTOMERS PERSPECTIVE
O
M
T
LEARNING & GROWTH
PERSPECTIVE
VISION
&
STRATEGY
I
O
M
T
I
INTERNAL PROCESS
PERSPECTIVE
O
M
T
I
11
SEMBILAN LANGKAH UMUM
PEMBUATAN BSC
1. Menelaah Visi, Misi & Nilai-nilai Orgaisasi,
tantangan, kemampuan dan rencana
perubahan/pengembangan organisasi untuk
menetapkan pesan kunci, media penyaluran
informasi, waktu dan para pelaksana;
2. Menentukan elemen Strategi Organisasi
mencakup hasil strategis, tema strategis dan
perspektif yang diperoleh dari usulan dalam
workshop para pelaksana, untuk memusatkan
perhatian pada kebutuhan pelanggan dan
permasalahan organisasi;
12
Langkah ………..
3. Eleman strategis yang dihasilkan pada langkah 1
dan 2 selanjutnya diuraikan menjadi Sasaran
Strategis yang merupakan bangunan dasar
strategi dan menunjukkan arah strategis
organisasi. Sasaran selanjutnya dikelompokkan
dalam Level Tema Strategis dan juga dalam 4
perspektif. Sasaran dihubungkan stu sama
lainnya, sehingga menggambarkan hubungan
kausal (peta strategis), kemudian digabungkan
satu sama lain sehingga menghasilkan Satu Set
Sasaran Strategis untuk seluruh organisasi;
13
Langkah ………..
4. Hubungan kausal antara Sasaran Strategis
selanjutnya diformulasikan untuk seluruh
organisasi. Peta strategi kemudian digabung
menjadi tema strategi organisasi secara
keseluruhan yang menunjukkan nilai yang
ingin diwujudkan organisasi terhadap
pelanggan dan stakeholders;
5. Performance measures (ukuran kinerja)
ditetapkan untuk setiap sasaran obyektif;
14
Langkah ………..
6. Disusun Inisiatif Strategis (Strategic
Inisiatives) yang mendukung tercapainya
Sasaran Strategis. Untuk membangun
akuntabilitas dalam organisasi, ditunjuk
penanggung jawab, ukuran kinerja dan
inisiatif strategis yang memadai dan
didokumentasikan dalam tabel definisi data;
15
Langkah ………..
7. Proses pelaksanaan dimulai dengan
menggunakan software pengukuran kinerja,
untuk memperoleh informasi kinerja yang tepat
dari orang yang tepat dan pada waktu yang
tepat;
8. Scorecard tingkat organisasi (Eselon 2),
selanjutnya diturunkan ke scorecard tingkat
Unit Organisasi di bawahnya (Eselon 3) yang
artinya Scorecard Es.2 diterjemahkan menjadi
Scorecard Es.3 begitu seterusnya sampai tingkat
di bawahnya / Tim dan perorangan;
16
Catatan
Cascading (penurunan) menterjemahkan Strategi
tingkat atas menjadi sasaran, ukuran kinerja
dan operasional yang lebih detail. Cascading
adalah kunci dalam hal penyesuaian strategi
organisasi ke tingkat yang lebih rendah.
Scorecard Tim dan perorangan menghubungkan
hasil kerja harian dengan tujuan bagian dan visi
organisasi.
Ukuran kinerja dibuat untuk semua sasaran di
semua tingkat organisasi. Bila sistem scorecard
manajemen diturunkan dalam seluruh
organisasi, maka sasaran menjadi operasional
dan taktis, demikian juga ukuran kinerja.
17
Catatan ……..
Akuntabilitas mengikuti sasaran dan ukuran,
sesuai dengan penanggungjawab pda setiap
tingkat. Penekanan pada hasil dan strategi
yang diperlukan untuk memperoleh hasil
tersebut dikomunikasikan ke seluruh
organisasi. Bagi pimpinan tingkat atas, hasil
pengukuran realisasi sasaran strategis semua
tingkatan akan tampak dalam “Raport
Organisasi” semacam “Dashboard” .
18
Langkah ………..
9. Kemudian dilakukan Evaluasi terhadap
Scorecard yang telah dibuat. Selama
evaluasi, organisasi mencoba menjawab
pertanyaan, misalnya :
a) Apakah Strategi dapat berjalan;
b) Apakah kita mengukur hal yang benar;
c) Apakah Lingkungan berubah;
d) Apakah kita membelanjakan dana secara
strategis.
19
KONSEP BALANCED SCORECARD
• Balanced Scorecard adalah suatu sistem manajemen
untuk mengelola implementasi strategi, mengukur
kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi
dan sasaran kepada stakeholders ;
• Cara yang dilakukan adalah melalui penerapan 4
(empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan
(financial), perspektif pelanggan (customer),
perspektif proses bisnis internal (internal bussinesss
process) dan perpektif pembelajaran dan
pertumbuhan (learning and growth);
20
Lanjutan…………………..
• Kerangka tsb menggambarkan bhw agar sistem
manajemen stratejik dapat berjalan dgn baik maka
visi, misi dan strategi organisasi harus di-translate ke
dalam empat perspektif tsb ;
• Dari setiap pespektif, harus ditunjukkan sasaran
(objectives), ukuran-ukuran kinerja (measures),
target yang akan dicapai (targets) dan inisiatif
stratejik (berupa program dan kegiatan) yang harus
dilakukan untuk mencapai target yang ditetapkan
(initiatives) ;
21
MANFAAT BSC BAGI 0RGANISASI
1. BSC meningkatkan keterkaitan antar fungsi organisasi dan
memfokuskan pada perubahan yang diinginkan;
2. BSC memfokuskan pada ukuran keberhasilan yang utama;
3. BSC berkaitan dengan sistem evaluasi kinerja;
4. BSC meningkatkan efisiensi organisasi;
5. BSC memperbaiki komunikasi, khususnya internal organisasi;
6. BSC mengurangi resiko dengan sistem monitoring yang
sangat akurat;
7. BSC dapat membantu penyusunan anggaran dengan
mengetahui kegiatan apa saja yang akan dilakukan melalui
target-target yang ditetapkan.
22
Manfaat BSC ……………..
8. BSC menggambarkan visi masa depan organisasi dan
menempatkan strategi pada pusat perhatian;
9. BSC dengan konsep keterkaitan/hubungan kausal dapat
mensinergikan keseluruhan unit kerja dalam organisasi
mencapai strategi;
10. Dengan peta strategi, BSC memetakan semua faktor utama
organisasi, termasuk yang intangeble;
11. BSC dapat menjembatani antara Renstra dengan Manja melalui
KPI (key performance indicators), bukan sekedar membantu
penyusunan strategi (Renstra), namun dapat memonitor
pencapaian strategi;
12. Sebagai alat manajemen, BSC mengkomunikasikan strategi
diantara para pelanggan organisasi (internal & eksternal),
diantaranya dengan ‘strategy map’ (peta strategi);
23
Balanced Scorecard
KEUANGAN
idem
PELANGGAN
sasaran
Ukur
an
Tar
get
inisiatif
STRATEGI
PROSES BISNIS
INTERNAL
idem
PEMBELAJARAN &
PERTUMBUHAN
Kaplan & Norton, 1996
idem
24
Lima Prinsip Utama Penerapan BSC
(Kaplan & Norton, 1996)
1.
2.
3.
4.
5.
Menterjemahkan sistem manajemen stretejik berbasis
balanced scorecard ke dalam terminologi operasional
sehingga semua orang dapat memahami;
Menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan
strategi itu, guna memberikan arah dari eksekutif kepada
staf d garis depan;
Membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang
melalui kontribusinya dlm implementasi stratejik;
Membuat strategi sbg suatu proses terus menerus melalui
pembelajaran dan adaptasi organisasi;
Melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna
memobilisasi perubahan.
25
Penerapan Balanced Scordcard Dalam
Perencanaan Stratejik-Kinerja
RENSTRA
MISI
BALANCED SCORECARD
Sasaran
(O)
Ukuran
(M)
Target
(T)
Inisiatif
(I)
PERSPEKTIF
PROSES BISNIS
INTERNAL
Sasaran
(O)
Ukuran
(M)
Target
(T)
Inisiatif
(I)
PERSPEKTIF
PEMBELAJARAN
&
PERTUMBUHAN
Sasaran
(O)
Ukuran
(M)
Target
(T)
Insiatif
(I)
PERSPEKTIF
KEUANGAN/
ANGGARAN
Sasaran
(O)
Ukuran
(M)
Target
(T)
Inisitif
(I)
PERSPEKTIF
PELANGGAN
TUJUAN
26
BALANCED SCORECARD
PERSPEKTIF
ASPEK
Pelanggan
Kepuasan pelanggan; ketersediaan fasilitas publik;
terpenuhinya kebutuhan, aspirasi, keinginan masy;
keterlibatan pelanggan/masy; dll
Proses Bisnis
Internal
Upaya peningkatan kualitas pelayanan; perbaikan kinerja
birokrasi; reformasi kelembagaan dan tatalaksana
pelayanan; debirokratisasi; dll
Pembelajaran &
Pertumbuhan
Pemberdayaan karyawan; peningkatan kapasitas kerja
aparatur; peningkatan kinerja aparatur; dll
Keuangan/
Anggaran
Efektivitas dan efisiensi penggunaan anggaran;
peningkatan pendapatan; ketersediaan anggaran;
akuntabilitas keuangan; dll
27
TAHAP-TAHAP IMPLEMENTASI BSC
DALAM MANSTRA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Visi & Misi
Tujuan
Peta Strategi
Bobot Perspektif
Sasaran Strategi
Indikator Kinerja Utama (IKU)
Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT) atau
menurut jangka waktu tertentu lainnya (Strategic
Initiatives);
8. Target;
9. Realisasi
10. Skor Pengukuran Kinerja
11. Rekomendasi Kebijakan Organisasi (RKO).
28
FORMAT LENGKAP S/D REALISASI DG PENDEKATAN BSC
Instansi : ……………………………………………………………………
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
Indikator
Kinerja
Utama (IKU)
(M)
Rencana
Tindakan
(action plan/
inisiatives)
(I)
Target
(T)
Realisasi
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Pelanggan
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
29
FORMAT LENGKAP S/D PENGUKURAN TKT.CAPAIAN SASARAN
Instansi : ……………………………………………………………………
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta
Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
IKU
(M)
Rencana
Tindakan
(action plan/
inisiatives) = (I)
Target
(T)
Realisasi
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Skor
(R: T x B)
Tahap 10
Pelanggan
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
30
TAHAP – 1 : VISI DAN MISI
INSTANSI : ……………………………………………
• VISI
• MISI
1.
2.
3.
4.
:
: (Dipilih satu Misi untuk praktek)
…………………………………………………………..;
…………………………………………………………..;
…………………………………………………………..;
Dst.
• TUJUAN : (Satu tujuan untuk praktek)
31
TAHAP – 2 : TUJUAN
1. Tujuan adalah hasil yang ingin dicapai;
2. Tujuan dalam BSC berlandaskan empat perspektif sebagai
bagian faktor lingkungan strategis yang berpengaruh kuat;
3. Tujuan dalam organisasi bisnis tergambar dalam tujuan
Perspektif Keuangan;
4. Tujuan dalam organisasi publik tergambar dalam tujuan
Perspektif Pelanggan;
Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan misalnya :
”Meningkatkan mutu kelulusan siswa” .
32
TAHAP – 3 : PETA STRATEGI
• Peta Strategi menggambarkan hubungan kausal antar
tujuan sebagai suatu kesatuan
• Peta Strategi merupakan peta Jalan (roadmap) agar
pelaksanaan kegiatan berhasil dengan sebaikbaiknya.
• BSC sebagai perangkat stratejik dengan keempat
perspektif tergambar dalam kerangka hubungan
kausal linier.
33
STRATEGIC MAP (SM)
• Strategic Map (Peta Stratejik) adalah hasil pemetaan
guna memberi arah sasaran stratejik yang akan
mengembangkan alur keseimbangan (balanced)
antara berbagai perspektif, jangka waktu, lingkup
perhatian dll dalam rangka mewujudkan satu sistem
manajemen untuk mengelola implementasi strategi;
34
Membuat Peta Stratejik
PERSPEKTIF
Pelanggan
Proses Bisnis
Internal
Pembelajaran
&
Pertumbuhan
Keuangan/
Anggaran
PETA STRATEJIK
Meningkatkan
Kepuasan Plg
Memperpendek
Siklus proses
Meningkatkan
Profesionalisme Ap
Meningkatkan
Ketersediaan
Anggaran
Meningkatkan citra
Di mata plg
Menyderhanakan
Prosedur yan
Meningkatkan
Akuntabilitas Kinerja
Meningkatkan
Efektifitas & Efisiensi
Anggaran
35
(TAHAP – 3) : PENYUSUNAN PETA STRATEGI
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot Perspektif
%
Tahap 3
Tahap 4
Pelanggan
Bisnis Internal
(Proses)
Learning & Growth
Financial
36
Peta Strategis
Contoh tujuan organisasi publik Dinas Pendidikan misalnya :
”Meningkatkan mutu kelulusan siswa”
Perspektif
Pelanggan
Proses Internal
L&G
Keuangan
Peta Strategi
(Strategy Map)
Tahap 3
•Kepuasan Masyarakat
•Penerapan Standar Kurikulum;
•Proses Pembelajaran
•Kompetensi Pengajar;
•Optimalisasi TI;
•Penguatan Kelembagaan.
•Penyediaan Anggaran secara Rutin
37
(TAHAP – 3) : PETA STRATEGI
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Perspektif
Peta Strategi
(Strategy Map)
Tahap 3
Kepuasan
Masyarakat
PELANGGAN
PROSES INTERNAL
Penerapan
Standar
Kurikulum
Proses
Pembelajaran
Kompetensi
Pengajar;
L&G
KEUANGAN
Penguatan
Kelembagaan.
Penguatan
Kelembagaan.
Optimalisasi
TI;
•Penyediaan
Anggaran secara
Rutin
INSTANSI
: DINAS KESEHATAN KABUPATEN PASER
TUJUAN
: PENGEMBANGAN DAN PENINGKATAN KUALITAS
PELAYANAN PUBLIK
PERSPEKTIF
P E TA S T R AT E G I
Terwujudnya
Yankes
Cepat/Murah
PELANGGAN
BISNIS
INTERNAL
(PROSES)
Digunakannya
sarpras
canggih
LEARNING &
GROWTH
Terlaksananya
pengadaan
Sarpras baru
FINANCIAL
Tersedianya
SDM trampil
Terlaks.nya
pelatihan
Tersedianya
dana memadai
Terlaksananya
Rekruitmen TM &
PM
39
TAHAP – 4 : PEMBERIAN BOBOT PERSPEKTIF
1. Sejauh ini kriteria penentuan bobot tidak ada standard baku.
2. Kriteria penentuan bobot bisa ditentukan berdasarkan:
a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target KPI setiap sasaran
makin sulit, sebaiknya bobot semakin tinggi
b. Derajat kepentingan sasaran stratejik dan KPI terhadap
masa depan organisasi atau unit kerja — semakin
penting
dan stratejik, sebaiknya bobot makin tinggi.
3. Perspektif yang di bobot (dalam %):
a. Perspektif Keuangan: fokus pada hasil tertinggi yang dapat
diberikan kepada pemegang saham
c. Perspektif Pelanggan: Fokus terhadap kebutuhan
kepuasan
pelanggan, termasuk pangsa pasarnya
d. Perspektif Internal: Fokuspada kinerja proses internal
e. Pembelajaran dan pertumbuhan: Fokus pada pada
pouktivitas, keterampilan pegawai dan infrastruktur/
sarana kerja
40
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
(TAHAP – 4) : PENETAPAN BOBOT PERSPEKTIF
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Perspektif
Peta Strategi
Bobot Perspektif
(Strategy Map)
PELANGGAN
PROSES INTERNAL
Tahap 3
Tahap 4
Kepuasan
Masyarakat
20
Penerapan
Standar
Kurikulum
Proses
Pembelajaran
KEUANGAN
Penguatan
Kelembagaan.
Penguatan
Kelembagaan.
Optimalisasi
TI;
•Penyediaan
Anggaran secara
Rutin
15
10
Kompetensi
Pengajar;
L&G
15
10
10
20
Total = 100
TAHAP – 5 : SASARAN STRATEGIS
(STRATEGIC OBJECTIVES)
• Sasaran Strategi merupakan bagian dari peta strategi, yang
menggambarkan kegiatan yang harus dilaksanakan dengan
berhasil.
• Sasaran strategis fokus terhadap tujuan organisasi dalam empat
perspektif
• Perspektif keuangan, difokuskan pada efisien, efektivitas dan
produktivitas.
• Perspektif pelanggan, difokuskan pada kepuasan pelanggan,
kepuasan segmen masyarakat yang dilayanai
• Perspektif proses bisnis internal, difokuskan pada proses
inovasi, proses operasional dan proses pelayanan masyarakat
• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, difokuskan pada
produktivitas, kompetensi pegawai, kapasitas organisasi
42
(TAHAP – 5) : PENETAPAN SASARAN STRATEGI
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot
Pers- pektif
%
Sasaran Strategis
(O)
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Pelanggan
Bisnis Internal
(Proses)
Learning & Growth
Financial
43
(TAHAP – 5) : PENETAPAN SASARAN STRATEGIS
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Perspektif
Sasaran Strategis
(Strategy Map)
Bobot Perspektif
(%)
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Peta Strategi
PELANGGAN
Kepuasan
Masyarakat
20
15
PROSES
INTERNAL
Penerapan
Standar
Kurikulum
Proses
Pembelajaran
15
Optimalisasi
TI;
KEUANGAN
•Penyediaan
Anggaran secara
Rutin
Penguatan
Kelembagaan.
Penguatan
Kelembagaan.
•Terpenuhinya Standar
Kurikulum;
•Meningkatnya Efektivitas
Pembelajaran.
10
•Meningkatnya Kualitas
Pengajar;
10
•Tersedianya Akses Info
10
•Terwujudnya Lem.Dik. Yang
Profesional.
Kompetens
i Pengajar;
L&G
Meningkatnya Kecerdasan
Siswa
20
Total = 100
Terpenuhinya Kebutuh an
Pembiayaan.
TAHAP – 6 : TOLOK UKUR KINERJA
• Tolok ukur dalam BSC menggunakan Indikator Kinerja Utama
(IKU)
• Indikator dari tiap sasaran strategis terdiri dari indikator hasil
atau outcome dan indikator pendorong atau pemacu kinerja
• Ukuran perspektif keuangan mengidikasikan Growth
(pertumbuhan), efisiensi Sustain Stage (Bertahan), dan Harvest
(Panen).
• Ukuran Perspektif Pelanggan mengindikasikan tingkat kepuasan
pelanggan, tingkat profitabilitas pelanggan, pelanggan baru,
loyalitas pelanggan, citra, dan reputasi organisasi.
• Ukuran Perspektif Proses Bisnis Internal, mengindikasikan
proses inovasi, proses operasi, dan proses penyampaian produk
atau jasa.
• Ukuran Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan,
mengindikasikan tingkta produktivitas, tingkat kompetensi
pegawai, kemampuan Sistem Informasi informasi,
45
(TAHAP – 6) : PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot Perspektif
%
Sasaran Strategis
(O)
Indikator Kinerja
Utama (IKU)
(M)
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Pelanggan
Bisnis Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
46
(TAHAP – 6) : PENETAPAN INDIKATOR KINERJA UTAMA
(IKU)
Perspektif
PELANGGAN
Bobot
Perspektif (%)
Sasaran Strategis
Tahap 4
Tahap 5
PROSES
INTERNAL
Tingkat Kelulusan Berdasarkan
UAN 80%
•Terpenuhinya Standar Kurikulum;
•Meningkatnya Efektivitas Pembelajaran.
•Komposisi Muatan Lokal 10%,
Muatan Nasional 90%;
•Terwujudnya Jam Belajar Efektif 8
JP / hari.
•Meningkatnya Kualitas Pengajar;
•Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar
Tkt. Nasional;
•Kelengkapan & Kesegeraan
Informasi;
•Tingkat Keyakinan Masy. Atas
Profesionalisme Lemb.
•Tersedianya Akses Info
10
•Terwujudnya Lem.Dik. Yang Profesional.
10
KEUANGAN
20
Total = 100
Tahap 6
Meningkatnya Kecerdasan Siswa
15
10
L&G
(Key Performance Indicator)
20
15
Indikator Kinerja Utama (IKU)
Terpenuhinya Kebutuh an Pembiayaan.
Prosentase Penyerapan Anggaran
TAHAP - 7 :RENCANA TINDAK (Strategic Initiatives)
• Program Kerja, Rencana Kerja/Kinerja Tahunan (RKT)
adalah kegiatan untuk mencapai tujuan.
• Inisiatif-inisiatif stratejik merupakan rumusan kegiatan
pencapaian tujuan, sesuai misi dan berimplikasi pada
pencapaian visi
• Rencana Tindak/Aksi dituangkan ke suatu format.
48
(TAHAP – 7) : RENCANA TINDAKAN
(Action Plan / Inisiatives)
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
IKU
(M)
Rencana Tindakan
(action plan/
inisiatives
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Pelanggan
Bisnis Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
49
(TAHAP – 7) : RENCANA TINDAKAN
(Action Plan / Inisiatives)
Perspek tif
PELANG GAN
Bobot
Perspek
tif (%)
Sasaran Strategis
Tahap 4
Tahap 5
Meningkatnya Kecerdasan
Siswa
Tingkat Kelulusan Berdasarkan UAN 80%
Monitoring & Evaluasi
20
•Terpenuhinya Standar
Kurikulum;
•Komposisi Muatan Lokal 10%, Muatan
Nasional 90%;
•Sosialisasi Sisdiknas;
•Meningkatnya Efektivitas
Pembelajaran.
•Terwujudnya Jam Belajar Efektif 8 JP /
hari.
•Sosialisasi Aturan
Pembelajaran.
10
•Meningkatnya Kualitas
Pengajar;
•Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar Tkt.
Nasional;
•Diklat Sertifikasi Pengajar &
Upgrading Tenaga Pengajar;
10
•Tersedianya Akses Info
•Kelengkapan & Kesegeraan Informasi;
•Pengadaan Sarana TI;
10
•Terwujudnya Lem.Dik.
Yang Profesional.
•Tingkat Keyakinan Masy. Atas
Profesionalisme Lemb.
•Pemberdayaan Lembaga
Terpenuhinya Kebutuh an
Pembiayaan.
Prosentase Penyerapan Anggaran
Penyediaan Anggaran
15
PROSES
INTERNAL
L&G
KEUANGAN
Indikator Kinerja Utama (IKU)
(Key Performance Indicator)
Rencana Tindakan
(Action Plan/Inisiative)
Tahap 6
Tahap 7
15
20
Total = 100
TARGET KINERJA
1. Target merupakan tingkat pencapaian kinerja yang diharapkan
secara kuantitatif.
2. Tiga cara/model penetapan target.
a.Model based, historical atau negotiated
b.Berdasarkan kondisi internal dan eksternal organisasi
atau unit kerja.
c.Fixed and Flexible yakni (target tetap atau fleksibel).
1) Target tetap besarannya tidak berubah dalam
jangka waktu tertentu.
2) Target fleksibel besarannya dapat disesuaikan
dgn perubahan kondisi lingkungan organisasi / unit
kerja.
51
KRITERIA TARGET SMART
•
•
•
•
•
S
M
A
R
T
-
stretch (menantang)
measurable (dapat diukur)
agreed (disepakati)
realistic (realistis)
time bound (berbatas waktu)
52
TAHAP – 8 : PENETAPAN TARGET
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
IKU
(M)
Rencana Tindakan
(action plan/
inisiatives
Target
(T)
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Pelanggan
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
53
(TAHAP – 8) : PENETAPAN TARGET
Perspek tif
Indikator Kinerja Utama
(IKU)
Rencana Tindakan
(Action Plan/Inisiative)
Target
Tahap 7
Tahap 8
(Key Performance Indicator)
Tahap 6
PELANG
GAN
PROSES
INTERNAL
L&G
KEUANGAN
Tingkat Kelulusan Berdasarkan UAN 80%
Monitoring & Evaluasi
80 %
•Komposisi Muatan Lokal 10%, Muatan
Nasional 90%;
•Sosialisasi Sisdiknas;
90%
•Terwujudnya Jam Belajar Efektif 8 JP /
hari.
•Sosialisasi Aturan
Pembelajaran.
75%
•Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar Tkt.
Nasional;
•Diklat Sertifikasi Pengajar &
Upgrading Tenaga Pengajar;
75 %
•Kelengkapan & Kesegeraan Informasi;
•Pengadaan Sarana TI;
4 of 5 Skala Likert
•Tingkat Keyakinan Masy. Atas
Profesionalisme Lemb.
•Pemberdayaan Lembaga
5 of 5 Skala Likert
Prosentase Penyerapan Anggaran
Penyediaan Anggaran
100%
TAHAP – 9 : REALISASI PENCAPAIAN TARGET
(Disimulasikan)
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
IKU
(M)
Rencana
Tindakan
(action plan/
inisiatives)
(I)
Target
(T)
Realisasi
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Pelanggan
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
55
(TAHAP – 9) : REALISASI PENCAPAIAN TARGET
(Disimulasikan)
Perspektif
PELANGGAN
PROSES
INTERNAL
Indikator Kinerja Utama (IKU)
Target
Realisasi
(Key Performance Indicator)
Rencana Tindakan
(Action Plan/Inisiative)
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Tingkat Kelulusan Berdasarkan
UAN 80%
Monitoring & Evaluasi
80 %
80 %
•Komposisi Muatan Lokal 10%,
Muatan Nasional 90%;
•Sosialisasi Sisdiknas;
90%
90 %
•Terwujudnya Jam Belajar Efektif 8
JP / hari.
•Sosialisasi Aturan
Pembelajaran.
75%
75 %
•Jmlh Guru Bersertifikat Pengajar
Tkt. Nasional;
•Diklat Sertifikasi Pengajar &
Upgrading Tenaga Pengajar;
75 %
75 %
4 of 5 Skala Likert
3 of 5
5 of 5 Skala Likert
3 of 5
100%
100 %
•Pengadaan Sarana TI;
L&G
•Kelengkapan & Kesegeraan
Informasi;
•Pemberdayaan Lembaga
•Tingkat Keyakinan Masy. Atas
Profesionalisme Lemb.
KEUANGAN
Prosentase Penyerapan Anggaran
Penyediaan Anggaran
TAHAP – 10 : HASIL PERHITUNGAN SKOR
(Disimulasikan)
Instansi
Visi
Misi
Tujuan
Perspektif
:
:
: (satu Misi yang dipilih)
:
Peta
Strategi
Bobot
Perspektif
%
Sasaran
Strategis
(O)
IKU
(M)
Rencana
Tindakan
(action plan/
inisiatives
Target
(T)
Realisasi
Tahap 3
Tahap 4
Tahap 5
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Skor
(R: T x B)
Tahap 10
Pelanggan
Bisnis
Internal
(Proses)
Learning &
Growth
Financial
57
(TAHAP – 10) : HASIL PERHITUNGAN SKOR
(Disimulasikan)
Perspek
tif
PELANGGAN
PROSES
INTER
NAL
Bobot
Perspek
tif (%)
Sasaran
Strategis
Tahap 4
Tahap 5
Realis
asi
Skor
Tahap 6
Tahap 7
Tahap 8
Tahap 9
Tahap 10
(R : T x
B)
Meningkatnya
Kecerdasan
Siswa
Tingkat Kelulusan
Berdasarkan UAN 80%
Monitoring & Evaluasi
80 %
80 %
20
15
•Terpenuhinya
Standar
Kurikulum;
•Meningkatnya
Efektivitas
Pembelajaran.
•Komposisi Muatan Lokal
10%, Muatan Nasional 90%;
•Sosialisasi Sisdiknas;
90%
90 %
15
•Terwujudnya Jam Belajar
Efektif 8 JP / hari.
•Sosialisasi Aturan
Pembelajaran.
75%
75 %
15
•Meningkatnya
Kualitas
Pengajar;
•Jmlh Guru Bersertifikat
Pengajar Tkt. Nasional;
•Diklat Sertifikasi
Pengajar & Upgrading
Tenaga Pengajar;
75 %
75 %
10
4 of 5 Skala
Likert
3 of 5
7,5
5 of 5 Skala
Likert
3 of 5
6
100%
100 %
20
15
10
10
KEUANGAN
Target
(Key Performance Indicator)
Rencana Tindakan
(Action
Plan/Inisiative)
20
10
L&G
Indikator Kinerja Utama
(IKU)
20
Total =
100
•Tersedianya
Akses Info
•Kelengkapan & Kesegeraan
Informasi;
•Terwujudnya
Lem.Dik. Yang
Profesional.
•Tingkat Keyakinan Masy. Atas
Profesionalisme Lemb.
Terpenuhinya
Kebutuh an
Pembiayaan.
Prosentase Penyerapan
Anggaran
•Pengadaan Sarana TI;
•Pemberdayaan
Lembaga
Penyediaan Anggaran
93,50
TAHAP – 11 : REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI (RKO)
(Dashboard)
• Berdasarkan Hasil Pengukuran Realisasi Sasaran
Stratejik Menunjukkan Bahwa Pencapaian Sasaran
Stratejik Organisasi Menunjukkan “Score Hijau”
(93,50);
• Mempertahankan tingkat pencapaian target kinerja;
• Peningkatan skor total yang lebih besar, terutama
untuk bagian target tertentu yang masih dapat
dipacu.
HIJAU = BAIK (Score 80 – 100);
KUNING = SEDANG (Score 60 – 80);
MERAH = KURANG (Score < 60)
59
SEKIAN & TERIMA KASIH
60
LAPAPORAN HASIL PEMBELAJARAN
KAJIAN MANAJEMEN STRATEJIK
IMPLEMENTASI
BALANCED SCORECARD
DALAM MANAJEMEN STRETEJIK
Oleh :
Kelompok/Sub Kelompok ......
61
Sistematika Penyajian
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Fokus dan Lokus
Visi dan Misi; (Tahap 1)
Tujuan Strategis; (Tahap 2)
Peta Strategi dan Bobot Perspektif; (Tahap 3 & 4)
Sasaran Strategis; (Tahap 5)
Indikator Kinerja Utama (Tolok Ukur Kinerja); (Tahap 6)
Rencana Tindak (Inisiatif Strategis); (Tahap 7)
Penetapan Target Kinerja; (Tahap 8)
Pengukuran Kinerja (Realisasi & Skor); (Tahap 9 & 10)
Rekomendasi Kebijakan Organisasi. (Tahap 11)
62
LOKUS
FOKUS
: …………………..…………………………………
: ……………………..………………………………
• VISI
:
• MISI
:
1.
2.
3.
4.
………………………………………………………..……………..;
…………………………………………………..…………………..;
…………………………………………………..…………………..;
Dst.
63
3. TUJUAN STRATEGIS
MISI : ………(Pilih salah satu misi)………………..
Tujuan Strategis :
1. ........................................................................
..........................................................
2. ........................................................................
..........................................................
3. ........................................................................
..........................................................
4. Dst.
64
4. PETA STRATEGIS DAN BOBOT PERSPEKTIF
(Tujuan : ………....…(Satu pilihan)…………………………………
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
BOBOT
PERSPEKTIF
Tahap 4
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
65
5. SASARAN STRATEGIS
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
BOBOT
PERSPEKTIF
Tahap 4
SASARAN
STRATEGIS
Tahap 5
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
66
6. INDIKATOR KINERJA UTAMA (IKU)
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
BOBOT
PERSPEKTIF
Tahap 4
SASARAN
STRATEGIS
Tahap 5
IKU
Tahap 6
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
67
7. INISIATIF STRATEGIS (RENCANA TINDAK)
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
Bobot
Perspektif
Tahap 4
SASARAN
STRATEGIS
Tahap 5
IKU
Tahap 6
INISIATIF
Tahap 7
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
68
8. TARGET KINERJA
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
BOBOT
Tahap 4
SASARAN
STRATEGIS
Tahap 5
IKU
Tahap 6
INISIATIF
Tahap 7
TARGET
Tahap 8
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
69
9. PENGUKURAN KINERJA
PERSPEKTIF
PETA STRATEGIK
Tahap 3
BOBOT
Tahap 4
SASARAN
STRATEGIS
Tahap 5
IKU
Tahap 6
INISIATIF
Tahap 7
TARGET
Tahap 8
REALISASI
Tahap 9
SKOR
Tahap
10
PELANGGAN
PROSES BISNIS
INTERNAL
PEMBELAJARAN
DAN
PERTUMBUHAN
KEUANGAN/
ANGGARAN
70
10. REKOMENDASI KEBIJAKAN ORGANISASI
71
SEKIAN & TERIMA KASIH
KELOMPOK – VI
DIKLATPIM TINGKAT II
ANGKATAN XIX - 2009
72