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Devenir et être un Manager
Slide 2
Les petites phrases à retenir
Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons
résultats.
Aidez les gens à atteindre leur potentiel : surprenez les à faire
du bon travail.
La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les
individus.
Chaque individu est un gagnant en puissance ; certains sont
déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les
apparences.
Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous
sommes la personne qui gère ce comportement.
Slide 3
Qu’est ce qu’un manager ?
Rappels importants :
Les managers doivent être attentifs aux besoins de leurs
subordonnés.
La façon dont les managers dirigent se reflète dans la
culture de l’entreprise et vice-versa.
Comment obtenir des résultats, sinon par l’intermédiaire des
individus ? Les individus et les résultats sont liés comme les
2 doigts de la main.
La productivité n’est pas seulement la quantité de travail
effectué, c’est aussi une question de qualité. La meilleure
manière d’obtenir ces 2 éléments, c’est de faire appel aux
individus.
Slide 4
Définition
Un manager administre, gère, conduit, dirige une équipe vers un
ou plusieurs objectifs précis qui ont été définis.
Un manager doit, en plus de l’atteinte de ses objectifs, intégrer un
paramètre qu’il ne maîtrise pas forcément : le comportement
individuel et collectif dans un groupe.
Slide 5
Un manager c'est :
Un exemple
Un communicateur
Un stimulateur
Un formateur
Un confident, à l’écoute
Un arbitre, un médiateur
L'image de l'entreprise
Mais aussi :
Le
Le
Le
Le
Le
responsable
responsable
responsable
responsable
responsable
des résultats
du futur
du développement individuel et collectif
des performances individuelles et collectives
de son propre avenir, de ses propres performances
Slide 6
Savoir allier des exigences contradictoires
Les besoins de l’entreprise et ceux de vos
collaborateurs + les votre
La nécessité de faire avancer les choses et celle de
former les membres de votre équipe
L’obligation de trouver la bonne distance entre vous et
les autres, tout en restant accessible et compréhensif
Les exigences du travail et les besoins humains de vos
collaborateurs
QUI VOUS A DIT QUE CE SERAIT SIMPLE…
Slide 7
Définition du style de management
Il s'agit du comportement qu'adopte un manager pour
planifier, organiser, motiver et contrôler.
Il détermine dans quelles proportions celui-ci :
Ecoute
Fixe des objectifs et des normes de résultats
Etablit des plans d'actions (à court et moyen termes)
Dirige les autres clairement
Donne des feedback personnalisés et/ou collectifs
Récompense et sanctionne
Développe ses collaborateurs
Instaure avec eux des relations personnelles
Slide 8
Le style de management est fonction…
Des caractéristiques personnelles de l'individu : personnalité,
motivations, valeurs, …
Des styles que la personne a pu observer chez d'autres : patron,
autres managers, …
Des valeurs promues par l'organisation comme étant "la bonne
manière de faire"
Des situations et des personnes auxquelles l'individu est confronté le
plus souvent
Slide 9
Les 6 styles de management
1.
Style Autoritaire ou Directif
2.
Style Entraîneur
3.
Style Convivial
4.
Style Participatif
5.
Style Exécutant Exemplaire
6.
Style Développeur
IL N'Y A PAS DE BON OU DE MAUVAIS STYLE DE MANAGEMENT
IL N'Y A QUE DES STYLES DE MANAGEMENT INADAPTES
Slide 10
Adapter son style de management
Cela dépend de :
L'activité à accomplir
Des personnes à diriger
De la situation à gérer
Tous les styles sont efficaces
s'ils sont opportuns dans une situation donnée.
Slide 11
Adapter son style de management
Il convient d'appréhender :
L'expérience des collaborateurs
Leurs forces et leurs faiblesses en terme de performance
La nature et la complexité du travail
La pression des délais
Les risques encourus en cas d'échec ou d'insuffisance de résultat
Les ressources et les moyens disponibles.
Slide 12
Adapter son style de management
L'efficacité du manager va reposer principalement sur sa capacité à
apprécier ces différents éléments et à utiliser toute la gamme de
style de management et non pas à se limiter à l'usage d'un ou deux
styles pour réagir à toutes les situations.
Slide 13
1. Style Autoritaire ou Directif
Objectif :
Obéissance et exécution immédiates
Attitude de base :
"faites ce que je vous dis"
Slide 14
1. Style Autoritaire ou Directif
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Donne des directives claires
Vise la maîtrise absolue des opérations
Contrôle, apprécie, exige
Donne plutôt des appréciations négatives, insiste sur ce qui a
été mal fait et utilise des moyens forts pour contraindre
Motive en expliquant les conséquences négatives
Slide 15
1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il efficace ?
Quand il vise à faire exécuter des tâches relativement simples,
En situation de crise, lorsque les collaborateurs ont besoin de
directives précises,
Quand le manager dispose de plus d'information que ses
collaborateurs,
Quand des écarts, même mineurs par rapport à une norme,
peuvent conduire à des problèmes graves (respect des
consignes de sécurité)
En cas de refus d'obéissance de la part d'un collaborateur,
lorsque toute autre tentative a échoué.
Slide 16
1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsqu'il vise à faire exécuter des tâches complexes : plus la
tâche est complexe, plus ce style est inefficace. Il peut même
provoquer de la rébellion,
A long terme, car il entraîne chez les collaborateurs passivité,
rébellion ou démission,
Lorsqu'il faut gérer des collaborateurs très qualifiés ou des
experts autonomes, à qui l'on demande d'être créatifs et
innovants.
Slide 17
2. Style Entraîneur
Objectif :
donner la direction à long terme (pourquoi et quoi faire) et obtenir des
autres qu'ils la suivent.
Attitude de base :
"nous sommes une équipe"
Slide 18
2. Style Entraîneur
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Se considère comme responsable de donner une vision claire des
enjeux
Sollicite ses collaborateurs pour avoir leur point de vue
Considère que faire passer la direction à suivre (la vision) et
obtenir l'engagement est une partie essentielle de son rôle
Convainc ses collaborateurs en expliquant les raisons de ses
décisions
Montre aux collaborateurs où se trouve leur intérêt et celui de
l'organisation
Fixe des standards élevés, avec des objectifs à moyen terme
Donne des appréciations équilibrées pour renforcer la motivation
Slide 19
2. Style Entraîneur
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il est nécessaire de donner une nouvelle vision, des
directions, des standards clairs (un contexte de changement)
Lorsque le manager est perçu par ses collaborateurs comme un
expert
Pour les personnes nouvellement embauchées qui ont besoin
d'être guidées et soutenues par leur manager.
Slide 20
2. Style Entraîneur
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque le manager n'est pas crédible ou lorsque son niveau
d'expertise n'est pas supérieur à celui de ses collaborateurs
Lorsqu'il s'applique à des équipes autonomes et à un processus
de prise de décision participatif.
Slide 21
3. Style Convivial
Objectif :
instaurer un bon climat, créer l'harmonie
Attitude de base :
"j'instaure une bonne ambiance et tout va bien"
Slide 22
3. Style Convivial
Ce style s'exprime lorsque le manager :
S'efforce de créer un climat positif
Insiste moins sur les objectifs à atteindre, les standards de
performance que sur les besoins individuels des collaborateurs
Evite le plus possible les conflits et veille au bien-être de ses
collaborateurs
Effectue difficilement les appréciations négatives, évite les
explications sur la performance
Reconnaît davantage les caractéristiques personnelles que les
résultats réels.
Slide 23
3. Style Convivial
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il accompagne le style Entraîneur, Démocratique ou
Développeur
Lorsque le travail "roule tout seul" et que les résultats sont
bons
Lorsqu'il faut aider un collaborateur
Lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble et
harmonieusement des équipes / personnes qui s'affrontent.
Slide 24
3. Style Convivial
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque les résultats sont insuffisants et qu'il est nécessaire de
faire une mise au point
Dans les contextes de crise ou de changement, lorsqu'une
direction claire et un contrôle rigoureux s'avèrent nécessaires
Avec des collaborateurs centrés sur leur travail et qui ne
souhaitent pas développer de relations amicales avec leur
manager.
Slide 25
4. Style Participatif
Objectif :
créer l'engagement et favoriser les nouvelles idées
Attitude de base :
"j'écoute vos avis et j'en tiens compte"
Slide 26
4. Style Participatif
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Fait confiance en la capacité de ses collaborateurs
Sollicite leur participation
Prend les décisions de manière consensuelle
Tient de nombreuses réunions et fait attention aux
préoccupations de ses collaborateurs
Reconnaît la performance "normale" et donne rarement des
feedbacks négatifs
Slide 27
4. Style Participatif
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont compétents, c'est à dire quand
ils ont au moins autant d'informations et de connaissances du
sujet que leur manager
Lorsque le travail des collaborateurs doit être coordonné
Lorsque le manager éprouve des difficultés pour résoudre un
problème et que ses collaborateurs sont en mesure de l'aider
Lorsque après avoir utilisé le style Entraîneur pour donner la
direction, passer au style Participatif laissera aux
collaborateurs la liberté du "comment faire" pour autant qu'ils
soient compétents et possèdent l'information nécessaire.
Slide 28
4. Style Participatif
Quand ce style est-il moins efficace ?
En cas de crise, lorsque l'on n'a pas le temps d'organiser des
réunions
Lorsque les collaborateurs sont incompétents, manquent
d'information ou ont besoin d'être étroitement contrôlés.
Slide 29
5. Style Exécutant Exemplaire
Objectif :
centrer sur le travail à réaliser et ce, à un niveau de performance
élevé
Attitude de base :
"faîtes comme je fais et tout ira bien"
Slide 30
5. Style Exécutant Exemplaire
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Dirige à l'aide de l'exemple qu'il incarne
A des normes de résultats élevées et attend que chacun les
comprenne de lui-même
Délègue difficilement (pense faire mieux que ses
collaborateurs)
Reprend le travail si le niveau de résultats n'est pas atteint (à
son avis)
Supporte mal les résultats incorrects ou insuffisants
Intervient "pour sauver la situation", donne des instructions
détaillées
Ne coordonne le travail entre ses collaborateurs que si cela a
un impact sur le travail à réaliser à court terme.
Slide 31
5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont très motivés et compétents et
n'ont pas besoin d'être encadrés et coordonnés dans leur
travail
Quand il s'agit de manager des experts ou des contributeurs
individuels (chercheurs, juristes, …)
Lorsqu'il faut aboutir à des résultats rapidement
Lorsqu'il s'agit de développer des collaborateurs qui
"fonctionnent sur le même registre" que leur manager.
Slide 32
5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque le manager ne peut assumer seul la charge de travail
et qu'il doit déléguer
Lorsqu'il est tributaire du travail de ses collaborateurs
Lorsque les collaborateurs ont besoin d'être dirigés,
développés et coordonnés.
Slide 33
6. Style Développeur
Objectif :
développer les autres dans une perspective à long terme
Attitude de base :
"je suis sûr que vous pouvez aller plus loin"
Slide 34
6. Style Développeur
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Aide ses collaborateurs à identifier leurs atouts et leurs limites
Encourage ses collaborateurs à se fixer des objectifs
Se met d'accord avec ses collaborateurs sur son propre rôle et
sur le rôle de chacun d'entre eux
Donne des instructions générales et des feedbacks utiles
Donne des impulsions pour optimiser les compétences de
chacun
Slide 35
6. Style Développeur
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont conscients d'un écart entre leur
niveau actuel de performance et le niveau souhaité et qu'ils
souhaitent réduire cet écart
Lorsqu'il s'agit de manager des collaborateurs motivés faisant
preuve d'initiative et disposés à évoluer professionnellement.
Slide 36
6. Style Développeur
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque l'expertise du manager est insuffisante
Lorsque les collaborateurs ont besoins d'être encadrés et
guidés
Dans un contexte de crise et de changement
Slide 37
Exemple d'un style de management multiple
Le manager détermine les objectifs à atteindre : style
Entraîneur
Les collaborateurs participent à la définition des moyens à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Eventuellement, ils définissent leurs propres sous-objectifs :
style Participatif
Le manager veille à donner à chacun de ses collaborateurs les
moyens de développer leurs compétences pour atteindre, voir
dépasser, les objectifs fixés : style Développeur
Slide 38
Exemple d'un style de management multiple (suite)
Le manager suit et contrôle régulièrement la réalisation du travail :
style Entraîneur
Le manager partage avec ses collaborateurs les échecs et les
réussites au travers des réprimandes et des gratifications : style
Participatif
Afin d'augmenter les compétences de chacun et d'améliorer la
performance collective, le manager évalue l'ensemble des points forts
et des points faibles du travail effectué : style Développeur
Slide 39
LA CERTITUDE TUE
Slide 40
Slide 41
Un manager se doit de se remettre en question (l'erreur est
humaine)
Le manager ne fait pas, il fait faire
Le manager n'est pas celui qui brille, mais
celui qui éclaire
Le manager n'est pas celui qui écoute ce que les autres disent,
mais ce que les autres VEULENT DIRE
Slide 42
Les terres fertiles donnent des esprits infertiles (Montaigne)
Aucun individus n'est supérieur à l'autre
On ne peut motiver personne (sans son accord et sa
coopération)
Tu manageras l'autre comme toi-même
La reconnaissance est un carburant vital
Une personne est un être unique, donc incomparable
Slide 43
Une Relation d'Excellence exige une dissociation
UNE PERSONNE EST UN ETRE UNIQUE, DONC INCOMPARABLE
TOUT JUGEMENT, TOUTE COMPARAISON NE PORTERA DONC QUE SUR :
Ses capacités, ses compétences (en amont)
Ses actions, ses comportements (pendant)
Ses résultats (en aval)
Slide 44
EXIGENCE SANS RECONNAISSANCE
=
EXASPERATION, FRUSTRATION
RECONNAISSANCE SANS EXIGENCE
=
INDIFFERENCE
Slide 45
Les signes de reconnaissance
Les signes de reconnaissance
sont transmis par un contenu,
mais aussi par
le ton, la voix, les gestes.
ATTENTION : lorsque l'on communique
56 % de communication NON VERBALE (gestes, attitude)
37% de communication PARA VERBALE (ton, voix)
7% de communication VERBALE (mots)
Slide 46
Savoir communiquer
Voilà bien une erreur commise par les managers (débutants ou non):
Ne pas informer les membres de son équipe de ce qui se passe.
L’équipage est là pour nettoyer le pont et pas pour se soucier de la
direction du navire.
Transmettre les informations, aussi bien les mauvaises, voir les
pires, que les bonnes, est un acte de management à part entière.
Choisir le bon moment pour communiquer.
Les rumeurs prennent naissance autour de la photocopieuse
(reproduction des rumeurs)
Slide 47
Partagez le mérite
Le "chef" de base reçoit et garde pour lui les félicitations et
autres récompenses, et transmet les engueulades et les
reproches
Le manager reconnaît toujours le mérite de ses
collaborateurs.
Le manager-leader félicite son équipe pour des succès dont
il est lui-même largement responsable et l’associe aussi bien
dans la victoire que dans la défaite.
Slide 48
Le manager et les problèmes personnels
LE MANAGER N’EST :
NI
NI
NI
NI
NI
UN PSY,
UN MEDECIN,
UN THERAPEUTE,
UN AVOCAT,
DIEU !!!
Devenir et être un Manager
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Les petites phrases à retenir
Les gens qui se sentent bien dans leur peau produisent de bons
résultats.
Aidez les gens à atteindre leur potentiel : surprenez les à faire
du bon travail.
La meilleure minute dépensée, c'est celle que j'investis dans les
individus.
Chaque individu est un gagnant en puissance ; certains sont
déguisés en perdants, ne vous laissez pas tromper par les
apparences.
Nous ne sommes pas simplement un comportement – nous
sommes la personne qui gère ce comportement.
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Qu’est ce qu’un manager ?
Rappels importants :
Les managers doivent être attentifs aux besoins de leurs
subordonnés.
La façon dont les managers dirigent se reflète dans la
culture de l’entreprise et vice-versa.
Comment obtenir des résultats, sinon par l’intermédiaire des
individus ? Les individus et les résultats sont liés comme les
2 doigts de la main.
La productivité n’est pas seulement la quantité de travail
effectué, c’est aussi une question de qualité. La meilleure
manière d’obtenir ces 2 éléments, c’est de faire appel aux
individus.
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Définition
Un manager administre, gère, conduit, dirige une équipe vers un
ou plusieurs objectifs précis qui ont été définis.
Un manager doit, en plus de l’atteinte de ses objectifs, intégrer un
paramètre qu’il ne maîtrise pas forcément : le comportement
individuel et collectif dans un groupe.
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Un manager c'est :
Un exemple
Un communicateur
Un stimulateur
Un formateur
Un confident, à l’écoute
Un arbitre, un médiateur
L'image de l'entreprise
Mais aussi :
Le
Le
Le
Le
Le
responsable
responsable
responsable
responsable
responsable
des résultats
du futur
du développement individuel et collectif
des performances individuelles et collectives
de son propre avenir, de ses propres performances
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Savoir allier des exigences contradictoires
Les besoins de l’entreprise et ceux de vos
collaborateurs + les votre
La nécessité de faire avancer les choses et celle de
former les membres de votre équipe
L’obligation de trouver la bonne distance entre vous et
les autres, tout en restant accessible et compréhensif
Les exigences du travail et les besoins humains de vos
collaborateurs
QUI VOUS A DIT QUE CE SERAIT SIMPLE…
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Définition du style de management
Il s'agit du comportement qu'adopte un manager pour
planifier, organiser, motiver et contrôler.
Il détermine dans quelles proportions celui-ci :
Ecoute
Fixe des objectifs et des normes de résultats
Etablit des plans d'actions (à court et moyen termes)
Dirige les autres clairement
Donne des feedback personnalisés et/ou collectifs
Récompense et sanctionne
Développe ses collaborateurs
Instaure avec eux des relations personnelles
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Le style de management est fonction…
Des caractéristiques personnelles de l'individu : personnalité,
motivations, valeurs, …
Des styles que la personne a pu observer chez d'autres : patron,
autres managers, …
Des valeurs promues par l'organisation comme étant "la bonne
manière de faire"
Des situations et des personnes auxquelles l'individu est confronté le
plus souvent
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Les 6 styles de management
1.
Style Autoritaire ou Directif
2.
Style Entraîneur
3.
Style Convivial
4.
Style Participatif
5.
Style Exécutant Exemplaire
6.
Style Développeur
IL N'Y A PAS DE BON OU DE MAUVAIS STYLE DE MANAGEMENT
IL N'Y A QUE DES STYLES DE MANAGEMENT INADAPTES
Slide 10
Adapter son style de management
Cela dépend de :
L'activité à accomplir
Des personnes à diriger
De la situation à gérer
Tous les styles sont efficaces
s'ils sont opportuns dans une situation donnée.
Slide 11
Adapter son style de management
Il convient d'appréhender :
L'expérience des collaborateurs
Leurs forces et leurs faiblesses en terme de performance
La nature et la complexité du travail
La pression des délais
Les risques encourus en cas d'échec ou d'insuffisance de résultat
Les ressources et les moyens disponibles.
Slide 12
Adapter son style de management
L'efficacité du manager va reposer principalement sur sa capacité à
apprécier ces différents éléments et à utiliser toute la gamme de
style de management et non pas à se limiter à l'usage d'un ou deux
styles pour réagir à toutes les situations.
Slide 13
1. Style Autoritaire ou Directif
Objectif :
Obéissance et exécution immédiates
Attitude de base :
"faites ce que je vous dis"
Slide 14
1. Style Autoritaire ou Directif
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Donne des directives claires
Vise la maîtrise absolue des opérations
Contrôle, apprécie, exige
Donne plutôt des appréciations négatives, insiste sur ce qui a
été mal fait et utilise des moyens forts pour contraindre
Motive en expliquant les conséquences négatives
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1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il efficace ?
Quand il vise à faire exécuter des tâches relativement simples,
En situation de crise, lorsque les collaborateurs ont besoin de
directives précises,
Quand le manager dispose de plus d'information que ses
collaborateurs,
Quand des écarts, même mineurs par rapport à une norme,
peuvent conduire à des problèmes graves (respect des
consignes de sécurité)
En cas de refus d'obéissance de la part d'un collaborateur,
lorsque toute autre tentative a échoué.
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1. Style Autoritaire ou Directif
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsqu'il vise à faire exécuter des tâches complexes : plus la
tâche est complexe, plus ce style est inefficace. Il peut même
provoquer de la rébellion,
A long terme, car il entraîne chez les collaborateurs passivité,
rébellion ou démission,
Lorsqu'il faut gérer des collaborateurs très qualifiés ou des
experts autonomes, à qui l'on demande d'être créatifs et
innovants.
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2. Style Entraîneur
Objectif :
donner la direction à long terme (pourquoi et quoi faire) et obtenir des
autres qu'ils la suivent.
Attitude de base :
"nous sommes une équipe"
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2. Style Entraîneur
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Se considère comme responsable de donner une vision claire des
enjeux
Sollicite ses collaborateurs pour avoir leur point de vue
Considère que faire passer la direction à suivre (la vision) et
obtenir l'engagement est une partie essentielle de son rôle
Convainc ses collaborateurs en expliquant les raisons de ses
décisions
Montre aux collaborateurs où se trouve leur intérêt et celui de
l'organisation
Fixe des standards élevés, avec des objectifs à moyen terme
Donne des appréciations équilibrées pour renforcer la motivation
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2. Style Entraîneur
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il est nécessaire de donner une nouvelle vision, des
directions, des standards clairs (un contexte de changement)
Lorsque le manager est perçu par ses collaborateurs comme un
expert
Pour les personnes nouvellement embauchées qui ont besoin
d'être guidées et soutenues par leur manager.
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2. Style Entraîneur
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque le manager n'est pas crédible ou lorsque son niveau
d'expertise n'est pas supérieur à celui de ses collaborateurs
Lorsqu'il s'applique à des équipes autonomes et à un processus
de prise de décision participatif.
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3. Style Convivial
Objectif :
instaurer un bon climat, créer l'harmonie
Attitude de base :
"j'instaure une bonne ambiance et tout va bien"
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3. Style Convivial
Ce style s'exprime lorsque le manager :
S'efforce de créer un climat positif
Insiste moins sur les objectifs à atteindre, les standards de
performance que sur les besoins individuels des collaborateurs
Evite le plus possible les conflits et veille au bien-être de ses
collaborateurs
Effectue difficilement les appréciations négatives, évite les
explications sur la performance
Reconnaît davantage les caractéristiques personnelles que les
résultats réels.
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3. Style Convivial
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsqu'il accompagne le style Entraîneur, Démocratique ou
Développeur
Lorsque le travail "roule tout seul" et que les résultats sont
bons
Lorsqu'il faut aider un collaborateur
Lorsqu'il est nécessaire de faire travailler ensemble et
harmonieusement des équipes / personnes qui s'affrontent.
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3. Style Convivial
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque les résultats sont insuffisants et qu'il est nécessaire de
faire une mise au point
Dans les contextes de crise ou de changement, lorsqu'une
direction claire et un contrôle rigoureux s'avèrent nécessaires
Avec des collaborateurs centrés sur leur travail et qui ne
souhaitent pas développer de relations amicales avec leur
manager.
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4. Style Participatif
Objectif :
créer l'engagement et favoriser les nouvelles idées
Attitude de base :
"j'écoute vos avis et j'en tiens compte"
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4. Style Participatif
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Fait confiance en la capacité de ses collaborateurs
Sollicite leur participation
Prend les décisions de manière consensuelle
Tient de nombreuses réunions et fait attention aux
préoccupations de ses collaborateurs
Reconnaît la performance "normale" et donne rarement des
feedbacks négatifs
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4. Style Participatif
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont compétents, c'est à dire quand
ils ont au moins autant d'informations et de connaissances du
sujet que leur manager
Lorsque le travail des collaborateurs doit être coordonné
Lorsque le manager éprouve des difficultés pour résoudre un
problème et que ses collaborateurs sont en mesure de l'aider
Lorsque après avoir utilisé le style Entraîneur pour donner la
direction, passer au style Participatif laissera aux
collaborateurs la liberté du "comment faire" pour autant qu'ils
soient compétents et possèdent l'information nécessaire.
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4. Style Participatif
Quand ce style est-il moins efficace ?
En cas de crise, lorsque l'on n'a pas le temps d'organiser des
réunions
Lorsque les collaborateurs sont incompétents, manquent
d'information ou ont besoin d'être étroitement contrôlés.
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5. Style Exécutant Exemplaire
Objectif :
centrer sur le travail à réaliser et ce, à un niveau de performance
élevé
Attitude de base :
"faîtes comme je fais et tout ira bien"
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5. Style Exécutant Exemplaire
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Dirige à l'aide de l'exemple qu'il incarne
A des normes de résultats élevées et attend que chacun les
comprenne de lui-même
Délègue difficilement (pense faire mieux que ses
collaborateurs)
Reprend le travail si le niveau de résultats n'est pas atteint (à
son avis)
Supporte mal les résultats incorrects ou insuffisants
Intervient "pour sauver la situation", donne des instructions
détaillées
Ne coordonne le travail entre ses collaborateurs que si cela a
un impact sur le travail à réaliser à court terme.
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5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont très motivés et compétents et
n'ont pas besoin d'être encadrés et coordonnés dans leur
travail
Quand il s'agit de manager des experts ou des contributeurs
individuels (chercheurs, juristes, …)
Lorsqu'il faut aboutir à des résultats rapidement
Lorsqu'il s'agit de développer des collaborateurs qui
"fonctionnent sur le même registre" que leur manager.
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5. Style Exécutant Exemplaire
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque le manager ne peut assumer seul la charge de travail
et qu'il doit déléguer
Lorsqu'il est tributaire du travail de ses collaborateurs
Lorsque les collaborateurs ont besoin d'être dirigés,
développés et coordonnés.
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6. Style Développeur
Objectif :
développer les autres dans une perspective à long terme
Attitude de base :
"je suis sûr que vous pouvez aller plus loin"
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6. Style Développeur
Ce style s'exprime lorsque le manager :
Aide ses collaborateurs à identifier leurs atouts et leurs limites
Encourage ses collaborateurs à se fixer des objectifs
Se met d'accord avec ses collaborateurs sur son propre rôle et
sur le rôle de chacun d'entre eux
Donne des instructions générales et des feedbacks utiles
Donne des impulsions pour optimiser les compétences de
chacun
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6. Style Développeur
Quand ce style est-il efficace ?
Lorsque les collaborateurs sont conscients d'un écart entre leur
niveau actuel de performance et le niveau souhaité et qu'ils
souhaitent réduire cet écart
Lorsqu'il s'agit de manager des collaborateurs motivés faisant
preuve d'initiative et disposés à évoluer professionnellement.
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6. Style Développeur
Quand ce style est-il moins efficace ?
Lorsque l'expertise du manager est insuffisante
Lorsque les collaborateurs ont besoins d'être encadrés et
guidés
Dans un contexte de crise et de changement
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Exemple d'un style de management multiple
Le manager détermine les objectifs à atteindre : style
Entraîneur
Les collaborateurs participent à la définition des moyens à
mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés.
Eventuellement, ils définissent leurs propres sous-objectifs :
style Participatif
Le manager veille à donner à chacun de ses collaborateurs les
moyens de développer leurs compétences pour atteindre, voir
dépasser, les objectifs fixés : style Développeur
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Exemple d'un style de management multiple (suite)
Le manager suit et contrôle régulièrement la réalisation du travail :
style Entraîneur
Le manager partage avec ses collaborateurs les échecs et les
réussites au travers des réprimandes et des gratifications : style
Participatif
Afin d'augmenter les compétences de chacun et d'améliorer la
performance collective, le manager évalue l'ensemble des points forts
et des points faibles du travail effectué : style Développeur
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LA CERTITUDE TUE
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Un manager se doit de se remettre en question (l'erreur est
humaine)
Le manager ne fait pas, il fait faire
Le manager n'est pas celui qui brille, mais
celui qui éclaire
Le manager n'est pas celui qui écoute ce que les autres disent,
mais ce que les autres VEULENT DIRE
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Les terres fertiles donnent des esprits infertiles (Montaigne)
Aucun individus n'est supérieur à l'autre
On ne peut motiver personne (sans son accord et sa
coopération)
Tu manageras l'autre comme toi-même
La reconnaissance est un carburant vital
Une personne est un être unique, donc incomparable
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Une Relation d'Excellence exige une dissociation
UNE PERSONNE EST UN ETRE UNIQUE, DONC INCOMPARABLE
TOUT JUGEMENT, TOUTE COMPARAISON NE PORTERA DONC QUE SUR :
Ses capacités, ses compétences (en amont)
Ses actions, ses comportements (pendant)
Ses résultats (en aval)
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EXIGENCE SANS RECONNAISSANCE
=
EXASPERATION, FRUSTRATION
RECONNAISSANCE SANS EXIGENCE
=
INDIFFERENCE
Slide 45
Les signes de reconnaissance
Les signes de reconnaissance
sont transmis par un contenu,
mais aussi par
le ton, la voix, les gestes.
ATTENTION : lorsque l'on communique
56 % de communication NON VERBALE (gestes, attitude)
37% de communication PARA VERBALE (ton, voix)
7% de communication VERBALE (mots)
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Savoir communiquer
Voilà bien une erreur commise par les managers (débutants ou non):
Ne pas informer les membres de son équipe de ce qui se passe.
L’équipage est là pour nettoyer le pont et pas pour se soucier de la
direction du navire.
Transmettre les informations, aussi bien les mauvaises, voir les
pires, que les bonnes, est un acte de management à part entière.
Choisir le bon moment pour communiquer.
Les rumeurs prennent naissance autour de la photocopieuse
(reproduction des rumeurs)
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Partagez le mérite
Le "chef" de base reçoit et garde pour lui les félicitations et
autres récompenses, et transmet les engueulades et les
reproches
Le manager reconnaît toujours le mérite de ses
collaborateurs.
Le manager-leader félicite son équipe pour des succès dont
il est lui-même largement responsable et l’associe aussi bien
dans la victoire que dans la défaite.
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Le manager et les problèmes personnels
LE MANAGER N’EST :
NI
NI
NI
NI
NI
UN PSY,
UN MEDECIN,
UN THERAPEUTE,
UN AVOCAT,
DIEU !!!