Transcript AnalyseCas+JustifLic..
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Les justifications des
licenciements :
analyse des argumentaires
de projets de licenciement à partir
d’expériences de conseil.
Tristan Boyer
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Les justifications des licenciements
Sommaire
• Le cadre analytique de cette réflexion
Problématique et objectifs
Les matériaux et sources mobilisés
La nécessité d’une analyse pluridisciplinaire
La lecture du projet de licenciement comme convention
• La décision de licenciement comme décision économique
Les fondements de la rationalité économique de la décision
Les justifications de la décision à travers les argumentaires
Les argumentaires économiques imposent la décision comme une
contrainte exogène
• La décision de licenciement comme décision de gestion
Justification économique vs. justification de gestion
La décision de licenciement comme choix stratégique
• Conclusion
• Analyse de cas
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• Définition de la problématique
« Qu’est-ce qui rend acceptables les décisions de
licenciement ? » ou autrement dit…
« Qu’est-ce qui en fait des décisions raisonnables ? »
- quelles sont les raisons sur lesquelles les entreprises s’appuient
pour agir ? i.e. les raisons qui régissent la décision rationnelle.
- en quoi ces raisons sont de bonnes raisons ? qu’est-ce qui les rend
acceptables, objectivables, justifiables au regard d’autres personnes.
• Objectifs de ce travail
Armer la critique des décisions de licenciement
Permettre la construction d’alternatives crédibles et
contextualisées à ces décisions
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• Les matériaux et sources mobilisés
Un travail de recherche en situation
- Thèse d’économie en CIFRE dans un cabinet spécialisé en RH
- Travail dans un cabinet d’experts de CE
- Missions pour les CE (licenciements, droit d’alerte, fusions)
Le choix d’une analyse détaillée de onze cas
- Un travail d’analyse sectorielle, d’historique de l’entreprise (3 ans
avant et 2 ans après au minimum)
- Analyse des rhétoriques des argumentaires de projets de
licenciement
- Entretiens avec les diverses parties-prenantes (syndicalistes,
dirigeants, experts, employés, avocats)
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• La nécessité d’une analyse pluridisciplinaire
Une décision encadrée et définie juridiquement
- Le licenciement se définit comme la rupture unilatérale du contrat de
travail du fait de l’employeur
- Le licenciement économique collectif peut être motivé par trois
causes (les modifications envisagées par la loi MS ont été rejetées
par le CC)
Une analyse économique limitée
- Les théories microéconomiques néoclassiques, celles fondées sur
une approche en terme de capital humain ou encore
institutionnalistes sont incapables de prendre en compte les
dimensions impersonnelles, de lien de subordination et
d’imprévisibilité qui sont au cœur de la relation d’emploi
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• La lecture du projet de licenciement comme convention
La convention
- « La convention est une forme qui permet de coordonner des intérêts
contradictoires qui relèvent de logiques opposées, mais qui ont besoin
d’être ensemble pour pouvoir être satisfaits ». (Salais, 1989)
- Particulièrement en matière de négociation collective, « il serait
erroné de considérer que la convention a pour fonction d’interdire tout
litige. Si elle complète la règle, elle n’a pas pour autant le pouvoir
d’empêcher le conflit. Elle signale la difficulté et la nécessité d’une
interprétation et elle fournit le cadre d’interprétation ». (Boisard, 2003)
Une lecture circonspecte des projets de licenciement
- Ni comme rhétorique formelle (lecture réductrice issue de la loi?), ni
comme mensonge intentionnel (discours d’affrontement), mais
comme des discours formalisés décrivant des justifications
économiques qui mènent à une décision de gestion qu’il convient de
découvrir
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les fondements de la rationalité économique de la
décision
L’instrumentation des situations de gestion
- Situation de crise vs. situation de gestion
- Le licenciement économique collectif est une décision instrumentée
par de nombreux outils de gestion qui soutiennent et appuient la
décision
- L’expression des contraintes de l’entreprise à travers l’instrumentation
de gestion peut conduire à un « enchaînement machinique »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
Le modèle de résolution du problème de licenciement
(Servais, 1995)
Prix / Parts de marché
Ventes
Impartition: sous-traitance
Productivité
Volume d'activité interne
Nombre de licenciements
Volume de travail nécessaire
Volume du sureffectif
Effectif nécessaire
Modulation de temps de travail
Marché interne
Disposition: congés
Solidarité: partage du salaire
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La structure des argumentaires
- « le marché a conduit l’entreprise à de mauvais résultats auxquels il
convient de réagir par une amélioration de la productivité et/ou de
la rentabilité qui passe par des licenciements douloureux mais
indispensables à la survie de l’entreprise »
Trois grandeurs sont systématiquement représentées:
- Marchande
- Industrielle
- Civique
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur marchande
-
-
Tous les argumentaires économiques de projets de licenciement
commencent par le constat d’une situation économique de
l’entreprise détériorée dans lequel le marché apparaît à la fois
comme la cause et le symptôme de ces difficultés
Dans les argumentaires, le marché est le déterminant principal de
la vie de l’entreprise : son évolution conditionne directement celle
de l’entreprise
« Le marché de la chaussette a connu une croissance régulière au cours des dix dernières années, augmentant de 15%
en volume. Néanmoins, il a connu un fort ralentissement au cours des périodes récentes. La consommation en France
a enregistré une baisse record en octobre 199a, confirmée en 199b.
Le maintien du niveau de consommation pendant les trois dernières années a été au détriment de la chaussette
française, en raison du poids croissant des importations.(…)
L’industrie de la chaussette, comme certains autres secteurs, notamment dans les industries de main d’œuvre, se situe
en première ligne dans la compétition internationale. Entrant pour près de 35% dans le prix de revient de la
chaussette, le coût de la main d’œuvre est un élément décisif dans la compétitivité des produits, ce qui encourage une
délocalisation de la production. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur industrielle
-
-
« l’ordonnance du monde industriel repose sur l’efficacité des
êtres, leur performance, leur productivité, leur capacité à assurer
une fonction normale, à répondre utilement aux besoins »
(Boltanski et Thévenot, 1991)
Les arguments reposant sur les notions de productivité, de
rentabilité, ou concernant l’organisation de l’activité de l’entreprise
se trouvent systématiquement dans les argumentaires de plans de
licenciement et s’articulent avec les arguments marchands
« Confronté à une baisse de CA de 26% entre 1995 et 1999 et de –19% du niveau de la marge, les frais généraux ont
été régulièrement réduits sur la période : -17% pour les frais de personnel et –34% pour les autres frais ; mais cela n’a
pas pour autant enrayé les pertes d’exploitation. […]
La survie des Grands Magasins sur le marché français se joue aussi sur le front des moyens d'investissements et donc
de la rentabilité […] l'entreprise doit se battre en permanence pour ne pas aggraver le lourd handicap compétitif que
constitue une rentabilité insuffisante et donc une capacité d'investissements insuffisante »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur civique
-
l’appui sur la notion de bien commun permet de justifier la décision
prise par les dirigeants de l’entreprise
« L’ensemble des mesures décrites ci-dessus est orienté sur le maintien d’un outil industriel important et la
sauvegarde des 860 emplois environ non affectés par le plan social envisagé. »
« Ainsi, seule la mise en œuvre de la restructuration sociale envisagée permettra, faute d’apport de chiffre, de
maintenir l’entreprise en activité et de proroger la période d’observation en cours le temps nécessaire à l’examen par
le tribunal de toute solution de redressement soit par continuation, soit par cession. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les argumentaires économiques imposent la décision
comme une contrainte exogène
Similitude avec les approches juridiques et économiques
- Le droit exige une motivation économique
- L’économie considère l’entreprise comme une boite noire contrainte
par sa fonction de production et par le marché
Condition de la légitimité
- Étude Charness & Levine 1999: comparaison Silicon Valley et
secteur protégé Canadien
- Une décision de licenciement est d’autant « moins mal acceptée »
qu’elle touche l’entreprise à tous les niveaux et qu’elle paraît
imposée de l’extérieur
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• Justification économique vs justification de gestion
Le droit interdit au juge de contrôler la justification de gestion
- arrêt Brinon du 31 mai 1956 de la Cour de Cassation: « l’employeur
est le seul juge des circonstances qui le déterminent à cesser son
exploitation et aucune disposition légale ne lui fait obligation de
maintenir son activité à seule fin d’assurer à son personnel la
stabilité de l’emploi »
- Cour d’Appel de Toulouse du 17 mars 1995 (N° 95-466.- société
Rohr Europe c/ M. Vincent): les juges considéraient qu’il ne leur
appartient pas de « critiquer les choix de gestion au motif que ceuxci privilégieraient la rentabilité financière à court terme sur le
développement de l’entreprise à long terme […] qu’il s’agit là de
prérogatives propres aux dirigeants de l’entreprise »
La justification de gestion relève du choix stratégique des
dirigeants
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La justification de gestion est au cœur de la décision
stratégique
Elle se lit en filigrane dans les argumentaires
Elle peut se trouver dans la cohérence entre l’argumentaire économique
et le plan social
« Dans cette logique, la société Arschymär Old Aspray Motor France aurait alors été transformée en société
commerciale et de service avec un effectif d’environ 30 personnes. Cela aurait conduit également à abandonner le site
de Royan pour regrouper cette équipe dans des locaux adaptés à sa taille.
Les nombreux arguments tant humains qu’économiques défendus par le management et notamment par la
compétence et la qualité des hommes de l’entreprise ont amené le Groupe et la Direction de l’entreprise à rechercher
une solution alternative. »
« La création d’un réseau local d’entreprises partenaires est un des moyens de la restructuration et du redéploiement
des activités de SIGMA dans les Ardennes. Le recentrage sur les activités « cœur de métier » conduit à externaliser
des tâches ou services pour lesquels des entreprises sous-traitantes spécialisées ont une bien meilleure compétitivité. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La décision de licenciement comme choix stratégique
Si les argumentaires montrent comment la décision s’impose,
elle reste le résultat d’un choix:
Le diagnostic (selon les trois aspects)
Évolution du CA (net, hors taxe)
(94/95-00/01)
La baisse des ventes se poursuit…
1
Évolution des frais de structure (95-01)
Dans le même temps les coûts de structure augmentent…
Évolution de la rentabilité
(94/95-00/01)
La dégradation du résultat est alarmante…
Érosion de la productivité commerciale
(97-00)
L’action commerciale est de moins en moins efficace…
Dégradation des résultats sur ### la carte de crédit à la consommation
« maison » ###
(AH9-AH1)
Notre cœur de fichier est beaucoup moins performant…
Médiocrité de la qualité du service
(99-00)
Nous perdons des clients… nous gaspillons de l’argent…
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La décision de licenciement comme choix stratégique
Si les argumentaires montrent comment la décision s’impose,
elle reste le résultat d’un choix
Le diagnostic
Constat :
2
Tendance structurelle conduisant à l’échec
Conséquences :
Réduire les frais fixes pour sécuriser le résultat
Réorienter notre politique commerciale
Améliorer à très court terme la qualité de service
Impératif :
Mobiliser toutes les énergies afin de « Changer pour Réussir »
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Les justifications des licenciements
Conclusion
• La décision de licenciement est un choix stratégique
Douloureux pour l’ensemble de l’entreprise
Qui résulte d’un choix de gestion de la direction face à une
situation économique
• Les actionnaires jouent un rôle important
Dans les groupes ils peuvent provoquer ou empêcher les
licenciements
Une meilleure articulation du droit social et du droit des affaires
est sans doute nécessaire
- La procédure du droit d’alerte, moyennant certains amendements,
peut être une voie à explorer pour favoriser une participation des
salariés aux décisions des actionnaires
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
•
Le cas de DYVE.
•
DYVE emploie environ 20 000 personnes dans le monde. C’est une entreprise qui a des processus de production comparables à
ceux de l’automobile et des cadences de l’aéronautique (ils sortent environ 10-15 000 produits par an).
•
C’est un groupe américain, entièrement coté. DYVE était une division de Dexxent, qui l’a mise sur le marché en 199n-3. DYVE est
un groupe fortement internationalisé, dont les bases de production se trouvent aux États-Unis en Europe et un peu en Amérique
Latine ; c’est une implantation typique d’avant la chute du mur. Les produits sont fabriqués à travers toute l’Europe. L’usine de
Grande-Synthe par exemple fabrique les sous-ensembles autour desquels viennent se greffer les autres éléments.
•
Suite à la crise asiatique le cours de l’action est tombé de 102US$ à 34US$. Le PDG du groupe annonce immédiatement à la bourse
de New York une réduction de 1 000 postes pour compenser la baisse de volume (baisse du carnet de commande). Ensuite c’est à
chaque continent de répartir sur les différents sites cette réduction. Les deux implantations françaises ont été touchées au même titre
que toutes les implantations de DYVE en Europe. L’usine de Moulon passe de 603 personnes à 452, 151 personnes ça fait 25% de
réduction et l’usine de Grande-Synthe passe de 1433 à 1141, 292 personnes ça fait 20%.
•
Pour Moulon, vu qu’ils ont dit qu’il y avait une baisse de volume, ils ont appliqué le mode de calcul de l’industrie : on prend le
budget, on estime à partir de là un nombre de directs [emplois directs] qui dépend du volume et du gain de productivité attendu, et
puis on prend un ratio d’indirect et on en déduit un nombre d’indirects.
•
Sur Grande-Synthe, ils ont tout de suite dit « on n’a pas de problème de volume, c’est une réorganisation ». C’est la raison qui est
donnée mais c’est le contraire qui est dit dans le plan économique [le plan économique qui justifie les licenciements pour Moulon et
Grande-Synthe, qui est fait au niveau national]. Dans cette usine, le découpage est hyper taylorien, et le projet est d’installer des
îlots de production, des équipes de trois personnes pour quatre machines, c’est une organisation en unités élémentaires de travail,
comme dans la plupart des usines de la métallurgie.
•
Grande-Synthe, c’est une réorganisation avec une argumentation sur la justification du sureffectif. Le véritable problème c’est le
changement d’organisation : les licenciements sont un problème second par rapport à ça. C’est le passage de l’organisation actuelle
à l’organisation cible ; comment faire passer des vieux et des illettrés qui produisent bien ce qu’ils ont à faire vers une organisation
plus complexe. La réponse de la direction c’est de les mettre dehors. Mais en prenant l’angle de la réorganisation, il est devenu
possible de négocier.
•
La direction pensait juste licencier et durcir la relation avec les fournisseurs et pour ça il faut une énorme qualité de coordination.
Ils sont dans une phase de changement de production et ils sont très réactifs, la direction est surprise et elle le dit. Il existe des
facteurs de production qui ne sont pas pris en compte par les chiffres de la compta analytique, en particulier les facteurs liés à la
qualité.
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
Projet de licenciement collectif pour
motif économique
•
Le sommaire de ce projet de
licenciement
est
typique
du
cheminement habituel des projets de
licenciement. L’adoption généralisée de
ce mode de présentation des
motivations est sans doute à l’origine
de
la
présentation
des
plans
économiques
comme
de
purs
formalismes.
•
Ce modèle d’argumentation se retrouve
systématiquement. Il correspond à
l’enchaînement machinique de la
détermination du sureffectif. Il permet
aussi de montrer l’inéluctabilité de la
décision et l’exogénéité indiscutable
des motivations économiques du
licenciement.
Sommaire général
1ère partie – Présentation de la société
1-I Le groupe xxx dans le monde
1-II La société xxx en France
2ème partie – Évolution des marchés
2-I Évolution des marchés
2-II Situation financière et résultats de xxx
3ème partie – L’établissement de yyy
3-I Présentation générale du site
3-II Charge de production
3-II-1 Année n
3-II-2 Volume prévisionnel (n+1)
3-III Raisons du projet de réduction d’effectif
envisagé
3-IV Conséquences sur l’emploi dans
l’établissement de yyy
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
1
re
p art ie Ğ Pr s e n tat ion de la s oci t
1 -I L e groupe
DYVE CORPOR A T ION dans le mo n de
•
La présence d’un historique n’est pas
systématique. Toutefois elle est significative :
elle constitue un signal de changement dans
l’entreprise, la fin d’une époque, le départ
d’un dirigeant ou d’une équipe, la volonté de
marquer le changement.
•
Il convient de se méfier ici des explications a
contrario : l’absence d’un historique ne
marque pas nécessairement la volonté
d’inscrire le licenciement collectif pour motif
économique dans une continuité (même
stratégique). Toutes les entreprises, et en
particulier les filiales, n’ont pas une histoire :
ainsi, la présentation générale du site de
Moulon n’inclut pas d’historique, à la
différence de celle du site de Grande-Synthe.
On peut néanmoins voir à cette différence
une origine qui tient aussi à la volonté
d’organiser une rupture organisationnelle
dans ce dernier cas, alors que, dans le
premier, il n’y a qu’une réduction mécanique
de l’effectif.
D Y V E CO RP OR A T ION e s t u n des leaders mon d iaux d e la conc e pt ion , de la fabric a tio n e t
de la di s trib u tion d e produ its . Impl a nt ˆ Le a f, d an s le M o nta n a, DYV E dispose dÕun
r
seau pr
se
n t dans plus de
1 50 pays.
Historiq u e d e la soci t D YVE CO R PO RA T ION
Cr
ee
n 19 0 2 p ar Ernes t Gr o wt h D Y V E
E n tre 1 9 67 e t 197 0, D YVE devie n t un e filia le d e Dexx e nt
Acquis itio n d e D B Lt d e n 1975
Acquis itio n d e 4 0% d e Meau liair e e n 197 4 (9 5% e n 1 9 90)
Acquis itio n d e Wo r lwid e La b our e n 1 9 85
199n -4 Ğ DY V E de v ien t u n e soci t cot e ˆ la bours e de Ne w York
Ë par tir de 199n -3 , D YV E d
velo p pe sa strat gie de c roissance et proc
de
ˆ lÕacq uisi tio n
de 8 soci t
s a fi n dÕtend r e so n o ffr e prod u its .
D Y V E Corp fabriq u e des pro d uits pour deux
mar c h
s
connexes e t a d
v e lopp u n
positi o nn e me n t mon d ia l dan s ces deu x ac tivi t
s.
[lis te d e ce s activ its e t d e leur s divisi o ns ]
La r
par tition des v e ntes de l a soci t D Y V E C O R P O RA T IO N est d
crit
ci -dessous.
e dans le t ablea u
Ventes par r
gions (199n-1)
Reste du monde
12%
Am
rique du Nord
55%
Europe de l'Ouest
33%
Ventes par activit
s
Pi
ces de
rechange
18%
Produit march1
30%
Produit march2
52%
[S uive n t deux cartes des im p la n ta tions indu s trie lles : d Õabord, c e lle Ç Usines Ñ A m
ri q u e
du Nord È, la mo iti des usines e s t sit u e
dans l e quadrant N ord -E s t des E U A et
produisa n t chacune une pa r tie des c o mposa n ts du p ro duit fin al ; p u is la ca r te Ç Usines Ñ
Europ e È, lÕa utre m o iti des usi n es t a nt s itue e n A lle magn e , Aut r iche, France et
Grande - Bret a gne selon l e m me prin c ipe de r
pa r tition des producti o ns. Su it en fin u n
historiq u e p our la France ]
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
2
m e
p ar tie Ѓ v olut ion de s m ar c h
se
n Eur o pe
2 -I ƒ v o lu tio n des marc h s e n E u ro pe
Dema n de
Les deux ten d ances fo r tes du march so n t dÕune part un ma r ch c y c liq ue e t dÕau tre pa r t, la
r
duc t io n sur l e lon g te r me d u n o mbre d e prod u its e n service. En e ff et , si au d
b u t des a nn
es 7 0 u n
peu moin s de 410 .000 produ its pa r a n taie n t mis en service, a u jourdÕh ui n ous n Õen avons p lus qu e
230.0 0 0 Ğ 24 0 .0 0 0 pa r a n .
Co m me i llustr a tion su p pl me n tair e , la d e ma n de d o me s tique sur le march a nglais q ui f u t une Ç a n ne
norma le È de 2 5 .000 Ğ 2 7 .000 pr o du its par an nÕest pl u s q ue 15.000 prod u its par an (source mark
e tin g
D Y VE ) .
•
L’importance
des
développements
consacrés à la concurrence, ses
difficultés et ses avantages montre
l’importance du benchmarking dans les
justifications des licenciements.
•
Selon ce deuxième point, la décision de
licenciement constitue une opération
d’adaptation à la prévision de phase
basse du cycle économique du produit.
O ffre
Il exis te une surcapac it de produc tion pe r mane n te . En e ffe t, les p r incipaux
con s tructeurs
n Õont
toujour s pas a just r
ell e me n t leur capa c it de p ro ductio n ˆ lÕ
vol u tio n de la d em a nde (sourc e
marke ting DYV E) . Cer tes, il e x ist e des regr o up e me n ts dans ce tte indu s tri e , mais ceux -c i nÕon t pas t
accompag n s
d e restru c tur a tion s indu s trie lles impo r ta n tes.
Ci -joi n t, p ar exe m pl e , la pr o duct ion de pr o du its (source Road Research se p te mbre 1 99n -2) en u ni ts
pour les ann
es 199n
-7 -1 99n -3 . Pour l es ann
es
19 9 n -2 -199n -1, c om me indic a teur de l Õoffr e , nou s
uti liserons, les exp
d itions ˆ par tir de l ÕAn gl e terre. Co m m e nous p o uvons le re marq u er, la produc tio n
ˆ partir d e ce pays nÕes t pas e n r
cession c
o m m e p o urrait le laisser presse n tir , la co n tract ion de la
dema n de.
Les fa c teur s in fluen
a
nt la d e mand e :
ƒvol u tion d u prix des m a ti
res
pr e mi
re s : les prix sur le march 2 so n t en ch u te no tabl e , ce qu i,
combin ˆ lÕ
e ff e t d e crise e n Asie qui c o mpre n d ha b ituell e me n t de s pays consid r s
co m m e de gro s
ac heteurs trad itio n nels sur l e m arch 2 , a p our e ff e t im m
di a t u ne au g m e nt a tio n des s tocks et un
manq u e ˆ ga g ner p our les o ffreur s sur le march typ e 2.
Subve n tio n d e la C o m mu n aut Europ
e n ne ˆ B r uxelles : les pr
visi o ns pour 199n + 1 e t le s
ann
es
ˆ ve n ir (so urce mark e tin g D Y V E ) , m ontr e nt u ne baisse p o ur les an n
es fu tures e t la rigueu r
conom iqu e du e ˆ lÕin trodu c tio n d e lÕ
Eur o a te ndanc e ˆ les fair e b a isser.
Environ n e m ent ƒcon o miq u e G
n
r
a l : les derni
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r
visions du F
de la cr oissance. Certes, lÕ
E urope Occide n tale s e mble un peu mieux pr
en Russi e a un e ffe t d irec t sur no s m arch
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M I montr e nt un ral e ntiss e me nt
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ˆ la crise mo n t a ire e n Russie,
crise asiatiqu e , [... ] ainsi que le ra
len tisseme n t de la c r oissance
facteur s pr
occupa
n ts su r le s m ois ˆ veni r .
l es ret o mb
es
sur n os r
gions
de la
cono m ique mond iale sont a u ta n t d e
Co m me d
velop
p a u parava n t, le m arch 2 es t u n march cycliqu e. Les pr v isions d e tous
experts
dan s ce d o ma ine mo n tre n t qu e nous s om mes e n fin d e cycle ascen d an t : il y a
norm me n t dÕinve s tiss e men t d e puis quat r e an s , e t u n ret o urne m en t d e conj o nctur e es t con s tat .
le s
eu
La concurrence
Il e s t v
ide n t qu e n o tre concurrenc e dire c te e s t co n fr ont e ˆ la m me s itu a tio n . Ac tuell e m e n t, che z
nous com m e chez nos principaux
concurrent s , nous constat o ns une fo r te pression sur les prix d e
produit s 2 entr a ”n a n t un e
rosio n d e no s m arge s e t de celles d u circu it de d istri b ut ion.
Nos pr
visions,
celle d e 1 99n.
p our 199 n +1, mo n tre n t que l a produc ti on de nos concurre n ts devrait
t re
i nf
r ieure ˆ
La pos itio n d e DY V E d a ns c e t en v ironn e me n t
Le niveau a c tuel d e nos co ts ne nous pe r m e t pas d e faire face ˆ un e nvironn e me n t de p lus en p lu s
comp titif.
Pa r cons
que
n t, lÕobjec tif principal
conjonctur e a c tuel le .
Tristan Boyer
[email protected]
e s t de r
duire
les co
ts
de product ion af in de nous
adap ter ˆ la
DESS COCITS - 20 octobre 2004
23
Slide 24
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
2 -II Situat io n fi n an ci
re
e t r
s u ltats de
DYVE e n E u rope
Les r
sul tat s ˆ fi n oct o bre 1 9 9n mo n tre n t u n e d
g r adat ion pa r rappo r t ˆ f in o c tobr e
199n -1. C e tte d
grad a tion e s t sensible au niv e au d e la marge bru
te o nous pouvon s
constate r un e r
gressi
o n : 1 ,4 po in t par ra ppor t ˆ la m me p
riod
e lÕan dernie r .
Pr v is io nn e l su r lÕa nn
e
Tot a l e ntre p ri s e Ğ M ill. FF
199n -1
199n
9 49 9 ,6
9 93 6 ,3
436,7
Marg e B r ute
1 58 2 ,3
1 51 1 ,7
-70,6
16, 7 %
15, 2 %
-1,4
37,8
-88,8
R
sult
a t dÕexplo ita tio n
126,6
Les opérations comptables des entités
européennes sont réalisées par un centre
d’opérations (le « European Finance
Service ») qui refacture ses prestations aux
autres unités et constitue une entité qui forme
le véritable périmètre de gestion de l’activité
en Europe, dotée d’une comptabilité
particulière (sur laquelle sont jugés les
responsables et les unités).
•
DYVE France n’est qu’un morceau sans
cohérence économique de l’ensemble
européen. Les comptes de la société n’ont du
même coup aucune signification. Ils sont
d’ailleurs tenus sous la forme d’une
comptabilité de gestion aux normes du
groupe jusqu’à ce que, en fin d’année, ils
soient «traduits» en comptabilité française.
Personne ne regarde ces comptes et les
évolutions qu’ils enregistrent demeurent
largement inexpliquées.
•
On voit donc ici encore le rôle structurant des
instruments de gestion, et leur poids
déterminant dans la manière dont les
décisions sont mises en place.
Dif f
rence
Ve n tes
Marg e B r ut e %
•
La te n dance sur les dern iers m o is de lÕanne es t enco r e plus pess imi s te . E n e ff e t, le pr o fit
d
gag
par lÕen treprise sur les 8
pre m iers m o is de l Õ
a n n
e est d
e 37 ,8 M ill. de francs alor s
que su r lÕan n
e c o m p lte no s r
su ltat s a tte indro n t ˆ p e ine 3 1, 2 Mil l. de francs.
Le r
sult a t dÕexplo ita tion de v ient n ga tif ˆ co m pter du mois de nov e mbre 199 n . S i aucun e
action corrective
n Õest pris e , ce tte d
grad a tion va sÕac centuer to ut au lo n g des prochain s
moi s .
LÕenvironn e me n t c o mp titif, les exc
de
facteur s princi p aux.
n ts de stocks,
la con currence
accrue en sont
le s
DÕautre p ar t, il e s t ˆ n o ter que le nive a u de marg e brute d g ag par l Õen treprise e st
net te m ent ins u ffisant p o ur pouvoir
assurer
une renta b ilit ˆ long te r m e . Su ite ˆ
lÕ
t a lonn a ge sur des indu s tries s imil a ir es, nous cons ta tons que la marge br u te quiva lent e
au seuil de ren tabil it e s t de 14 Ğ 1 7 % environ (S ource : expe r ts benc h marking ) . Co m m e
nous le m o ntrons c i-dessous , la marg e de DYV E e s t actuel lem e n t jus te au -dessus de la
barre de s 1 5% e t d e lˆ d
co u le la fai b le re nt a bil it d e lÕ
entrepris e .
Dans ces co n di t io n s , au ni v eau de ma r ge b rute a c tue lle ment d
v e lo pp par DYV E ,
no u s ne p o uv o ns m a inte n ir la p re n nit d e lÕe ntr ep ris e s u r le l o n g te r m e .
En e ffe t, la pression sur
les prix, l Õ
entr e en vigueur de
lÕEur o au prem ier janvier 199n
+1 e t
la trans p arence de s prix sero n t a u ta n t d e fa c teurs n g
at ifs qu i nous o b lige n t ˆ revoir n o tr e
strat g ie in dustr iell e . L a surcapac it d e produ c tion dans lÕ industr ie d u produ it 2 es t
gal e m e n t u n lm en t ˆ prendr e e n co m pt e .
Pr v is io nn e l su r lÕa nn
e
Tot a l e ntre p ri s e Ğ M ill. FF
199n -1
Ve n tes
Marg e B r ute
Marg e B r ut e %
R
sult
a t dÕexplo ita tio n
Tristan Boyer
[email protected]
199n
Dif f
rence
15 54 7 ,3
16 00 4 ,6
457,3
2 49 3 ,9
2 33 5 ,3
-158,6
16, 0 %
14, 6 %
-1,5
31,2
-314, 8
346,0
DESS COCITS - 20 octobre 2004
24
Slide 25
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
Restructuration annoncée (lettre du PDG)
•
Cette lettre résume l'enchaînement des
justifications et révèle les motivations de la
direction: restructuration, recherche de la
compétitivité. Sachant que DYVE a été
ensuite fusionné avec son principal
concurrent (ce que le PDG n’ignorait pas à
cette date), on comprend que cette opération
consiste à maintenir le cours de l’action par
l’annonce d’une réorganisation stratégique et
d’une baisse des coûts.
•
Dans ce contexte, les suppressions d’emplois
visent à ajuster l’effectif permanent du groupe
à la prévision de phase basse du cycle. Le
phénomène est très visible à Grande-Synthe
et à Moulon, établissements dans lesquels
les effectifs nécessaires (et donc par
différence le sureffectif) sont calculés à partir
des volumes 199n+1 (de plus, la différence
est mesurée par rapport à la phase basse
d’emploi de ces usines c’est-à-dire au mois
d’août) alors que peu touchés.
•
NB: ouverture à la ré-embauche
« Comme je l’ai déjà dit à plusieurs reprises, nous devons
nous concentrer sur notre principe de fonctionnement
concernant la gestion des cycles économiques. Nous
devons gérer les cycles économiques de façon proactive.
C’est la raison pour laquelle nous devons diminuer notre
production mondiale destinée au marché 2 de 9%
supplémentaires cette année. Nous réduirons ainsi les coûts
liés à notre production, et nous pourrons maintenir l’année
prochaine notre niveau actuel de stocks.
Nous avons dû également prendre des décisions difficiles
concernant nos employés. À cause de la diminution de la
production, mais également dans le cadre de notre
programme permanent de rengineering et d’amélioration des
processus, nous allons réduire notre effectif mondial de
1.000 personnes.
Ces actions sont nécessaires si nous voulons continuer à
construire et à investir dans notre entreprise, et à générer de
bons résultats l’année prochaine. Il ne faut pas oublier que
les prévisions à long terme du marché 2 sont bonnes. La
demande mondiale sur le marché 2 va continuer
d’augmenter, et une fois cette baisse passée, viendra
renforcer la demande pour nos produits. Notre activité de
matériels pour le marché 1 reste solide, et nous permettra
de renforcer la stabilité générale de l’entreprise. »
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
25
Slide 26
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
3
m e
p art ie Ğ L Õ
tablis sem e n t d e M o ul o n
3 -I Pr
se
n tati o n gn
ral e du site
Intr o duct ion
LÕusine d e M o ulo n , u ni t d u gr o upe D YV E es t sp
cia
de sous -ens e mbl e A
de sous -ens e mbl e B
de sous -ens e mbl e C
de sous -ens e mbl e D
de sous -ens e mbl e E
[É ]
lis
e
dan s la fabrica tio n :
•
Une unité de production, qui, de surcroît,
vend sa production aux seules entreprises de
son groupe, ne fixe pas réellement ses prix et
n’est pas soumis aux mêmes impératifs
qu’une entreprise qui trouve ses clients sur
un marché « ouvert ».
•
Moulon est donc un centre de coûts. En tant
que tel, elle n’est pas supposée gagner de
l’argent mais respecter les objectifs qui lui
sont fixés par le budget.
3 -II C h ar g e d e pro d u c tio n
3 -II -1 199n
R
e l (sept em br e 9n)
Bud g et
March 2
Sous -ens e mbl e 1
8969
6917
Sous -ens e mbl e 2
3709
3547
Sou s -ens e mbl e 3
7672
5773
Sous -ens e mbl e 4
0
1486
Sous -ens e mbl e 5
485
1477
Sous -ens e mbl e 6
1021
1019
Sous -ens e mbl e 7
5016
5206
Sous -ens e mbl e 8
167140
207950
Sous -ens e mbl e 9
3836
4751
Sous -ens e mbl e 10
2329
2561
Sous -ens e mbl e 11
11714
12230
Pi
ce
58484
69318
March 1
s (heures)
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
26
Slide 27
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
En MF
Pr vis¡ de
V ariation Budg et ˆ fin
r
alisa t¡ 199n en %
oct. 199 n
Budg et 199n
R
alisa tion ˆ
fin oct . 199n
197
195
-1
165
166
0,4
Co
t s de transform ation (hor s
m atires )
-195
-202
3,5
-163
-171
4,8
ƒcarts su r transfo rma tion
2
-6
-368
3
-4
-259,8
Dont volum es
6
6
4,2
5
7
36,7
Dont d penses
-4
-12
253,8
-2
-11
399,7
Ob ject ifs d e co
t s d es ach ats
-17
-17
-0,3
-15
-14
-4,9
Co
t s except ionn els
-21
-13
-38,9
-19
-11
-41,6
ƒcarts avant
-35
-36
2
-32
-30
-5
Mod ification s
-1
-7
789,3
-1
-6
762,6
ƒcarts totaux
-36
-43
20
-32
-36
11,6
Tristan Boyer
[email protected]
Les outils de gestion sont faits pour mesurer
des résultats et ils induisent l’habitude de
considérer que des résultats positifs sont
bons et des résultats négatifs mauvais.
L’existence d’un budget dont le résultat est,
d’emblée, négatif n’a aucune signification en
termes
de
performance
réelle
de
l’établissement ; par contre, il ne peut pas ne
pas présenter une image négative de cet
établissement au sein du groupe.
•
Il apparaît clairement ici que l’expression d’un
compte, sa forme, conditionne largement
l’interprétation des données. L’information
comptable proprement dite est moins
porteuse de sens que la forme de son
expression : on retrouve là une des critiques
qui sont faites à l’instrumentation de gestion.
V ariation
en %
R ecou vrem ent s nets= ress .
all ou
es p ar le g roup e ˆ lÕusine
mod ifica tions
•
DESS COCITS - 20 octobre 2004
27
Slide 28
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
ƒvol u tio n de s co
t s d e prod u its (const a t)
La co m ptitiv it des prix
d e revie n t s e dt
riore
e t pose ˆ
ter m e un probl m e . Il y a
urgence ˆ recherc
h er le d
velop p e m en t de tous les moyens per m e tta n t d e redeveni r
concurrenti e ls.
Nos clients ont f a it co ter une partie de nos produ its ˆ lÕext
rieur
appara ”tre des
ca r ts s ign ifica tifs (voir tab leau c i-dess o us).
Nous so m mes co n fro n t
s
ˆ des of fres de prix
concernan t le s com p osant s es t pours u ivie.
D
si
Co
t
g na t ion
f ou r n isse u r
ext
ri e ur
et les re mises de prix fon t
trs comp titives,
P r ix M o u lon
une
R
duc
tude
glob a le
t io n de co t s
A
£0.27
£1.52
(-82%)
B
£7.05
£15.05
(-53%)
C
£5.85
£18.71
(-69%)
E
£3.13
£9.22
(-66%)
F
£8.77
£14.04
(-38%)
G
£2.59
£11.93
(-78%)
H
£2.85
£12.42
(-77%)
I
£8.21
£13.55
(-39%)
E n m a tir e d e pro d uctiv it direc te
Ë fin jui llet les objec tifs ne so n t pas a tte int s , 75 ,1 % p our un objec tif de 7 9, 4 % a nnua lis.
Ce r
su lta t e s t pr incipal e m e n t u n m anqu e d e per form a nce associ :
Ë lÕactivi t 1
Ë lÕactivi t d e lÕate lie r 2
A u secteu r 3
Pr o d u cti v itc u m u le
199n
Diff
re
Ob jectif
n ce en p o in ts
Acti v it 1
49. 9 %
83. 0 %
33.1
Acti v it a telie r 2
53. 8 %
80. 5 %
26.7
Sec teur 3
70. 3 %
79. 4 %
9.1
•
Ce passage est typique de l’expression
de la contrainte marchande dans les
argumentaires économiques de projet
de licenciement. L’expression de la
contrainte
marchande
n’est
pas
illégitime
dans
les
projets
de
licenciement, toutefois, elle est ici
particulièrement suspecte puisque le
site de Moulon n’est en contact avec
aucun marché: il ne vend sa production
qu’à l’entreprise de Bordershire qui fait
partie du groupe Dyve. On sait par
ailleurs que la fixation du prix de vente
d’un produit entre filiales de pays
différents permet une évasion fiscale
par le choix du pays où le groupe
souhaite voir ses bénéfices taxés.
Il es t n
cessaire
intrins qu e me n t de b a isser nos co
t s de produc tion a fin de fournir ˆ n o s
clients des produ its aux plus bas prix afin quÕils puiss e nt assemb ler des produits avec de
s
prix perme tta n t de garan tir notre comp titiv it et la comp titivi t de nos clients sur le
march .
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
28
Slide 29
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
3-V Conséquences sur l’emploi dans l’établissement
de Moulon
Ayant en partie résolu sur le début d’année le problème de
sureffectif par le biais d’une modulation basse, ce
problème réapparaît de manière plus cruciale pour la fin
de l’année. En effet, sur les bases prévisionnelles connues
à ce jour, les nouveaux programmes de fabrication sont
significativement revus à la baisse tant pour la fin de
l’année 199n que pour 199n+1.
•
Le but reste obscur. De telles mesures ne peuvent
que contribuer à dégrader des conditions de travail
déjà mauvaises, appauvrir l’organisation de
l’établissement et placer les salariés en position
paradoxale résultant d’une obligation d’augmenter la
productivité non assortie des moyens de la faire.
•
Mais peut-être la raison d’être de ce projet est-elle à
chercher ailleurs. On notera à ce propos qu’il se
situe dans la foulée de la réalisation par le service
central des achats du groupe, d’une étude
d’ensemble sur les sous-ensembles. De telles études
servent d’éléments de réflexion pour les décisions
stratégiques, lesquelles sont à la base du maintien,
ou de l’exclusion, en totalité ou en partie, des
établissements d’un groupe dans son dispositif
productif. Dès lors, trois questions se posent :
•
le licenciement proposé est-il le signe que la
réponse prise suite à l’étude est de faire faire ? dans
ce cas, les licenciements envisagés ne sont pas
destinés à permettre à l’établissement de Moulon de
retrouver un niveau de productivité propre à assurer
son avenir. Il ne vise qu’à préserver le niveau des
prix de revient dans l’attente d’une fermeture déjà
décidée mais non annoncée.
De plus, comme explicité précédemment la réduction des
coûts de produit nécessaire au maintien d’une
compétitivité impose une amélioration des performances,
tant en matière de productivité que d’absentéisme.
Force est de constater que, malgré les actions effectuées
en vue d’accroître la performance du site, celles-ci ne
permettent pas d’atteindre les niveaux escomptés, compte
tenu de la baisse de production importante constatée.
Le niveau de productivité trop faible de l’établissement de
Moulon, dans un environnement de concurrence accrue,
ainsi que l’absence de nouveaux projets à développer sont
les principales raisons motivant la contrainte pour
l’établissement d’envisager un licenciement collectif pour
motif économique et structurel.
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
29
Slide 30
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4
m e
p art ie ĞL Õ
tablis s e m en t d e G ra n d e -Syn the
4 -I Pr
se
n tati o n gn
ral e du site
Mission
LÕusine d e Grande - Sy n th e d
vel
o ppe e t fabriqu e de s tr ansmission s pou r prod u its typ e 2 .
•
Bien qu’encadré par l’argumentaire de
Dyve France qui met en avant des
problèmes de CA et de productivité,
l’établissement de Grande Synthe
produit un argumentaire axé sur les
questions organisationnelles.
•
Historique
•
Transmission, complexité de l’objet et
flexibilité du personnel
•
Situation de sous-traitance interne au
groupe
Conte x te
LÕusine d e Gran d e -Sy n the est s itu
e
ˆ 40 0K m de Pa
historiq u e m en t, la m ta llurgi e ta it la pr incipal e in dustr ie.
r is,
d a ns
une
rgion
o
D Y V E Gra n de -Sy n th e es t la plus gross e entr e prise d e la rg ion e t le pr e m ier e mploy e u r
priv [...].
[...]
Historiq u e
1960
1961
1988
sous
1992
: im pla n ta tio n d e la MA F I. Fabric a tio n d e prod u its .
: la M A FI devie n t Worlw ide Labou r Franc e .
: lÕusine de Gr a nde - Synthe se foca lise sur le d
velopp
-ense mb les.
: v e nt e d e la fonderi e ˆ Fo n dviel le.
e me n t et la fa bricat ion d e
Les prod u its
D Y V E Gr a nde - Synt h e pr o du it de s sous -ens e mble s d e di ff
re n tes q u al ite t co m plex it
s :
[...]
Ces sous -ensemb les sont la p i
ce
ce n trale du pr od ui t. [exp lica tion technique
d
t e r mina nt d e ce sous -ens e m b le d ans le fonc tionn em ent glob a l d u pr o du it]
du r™l e
Ce sous -ens e mbl e e s t vo lu m ineux e t trs c o mplex e . [ .. .].
Il es t com p os d e p lus d e 7 5 0 p i
ces .
Des grosses
p i
ces d e fo n te : [ ...]...
De n o mbreuse s pi
ce s ta illes e n acie r .
De n o mbreuse s pi
ce s ach e t
es ˆ
lÕext
r ieur : [ ...].
Chaque
typ e de s o us -ense m ble es t d
cli n e n d e nombreuse s versions . [Ex p lica tio n
d
t a ill
e du n o mbr e
lev(
p arfois plusieurs c e nt a ines ) de versions pr o du ites pour c h aqu e
type d e sous -ens e m b le ]
[P la n dÕun sous -ens e mbl e ]
Les cli e n ts
LÕusine d e Gran d e -Sy n the exporte 10 0 % d e sa prod u ctio n . Elle four n it e n e ff e t les s o us ensemb les au x a u tres us ines d u gro u pe DYV E qu i assembl e n t le s produ its.
Ces usines sont
Ch ili.
s itu es : ˆ Bordershir
Tristan Boyer
[email protected]
e , en Irla n de ; ˆ Lea f, aux US A ; ˆ Co r nico m at i, e n
DESS COCITS - 20 octobre 2004
30
Slide 31
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4 -II L es rais o n s conomiques,
fin an ci
res
et te chn iques d u pro jet
4 -II-1 Raison s
con o m iques e t financi
res
LÕusine d e Gr a nde - Synth e fo ncti o nne a c tue lle me n t su r un mod le trs classiqu e bassu
le cl o isonn e me n t d e s services e t sur u n e c om munic a tio n trs hi
rarc h is
e.
•
Dans les industries de process (e.g. auto), le calcul du sureffectif
se fait en deux temps.
•
Dans un premier temps, la charge de travail est convertie en
équivalents hommes pour réaliser, ce qui, par comparaison avec
les salariés présents, sert à calculer le nombre des sureffectifs
directs.
•
Dans un deuxième temps, la volonté de maintenir un ratio donné
entre directs et indirects sert au calcul des sureffectifs de
personnel indirect, l’addition des deux donnant le sureffectif
global.
•
Aucun calcul de cette nature n’a été réalisé à Grande-Synthe. Les
sureffectifs ont été évalués par différence entre les effectifs
présents et les effectifs avec lesquels la direction pense qu’il est
possible de réaliser la même production dans la nouvelle
organisation.
•
On relèvera à ce stade que les chiffres avancés correspondent à
une organisation cible idéale et à une idéalisation des rapports
avec
les
fournisseurs,
comme
si
les
nombreux
dysfonctionnements qui affectent le site étaient liés à une période
exceptionnelle : or ces dysfonctionnements sont récurrents ; et
leur analyse est superficielle.
•
Un rapport d’un grand cabinet de consultants, remis à Dyve,
précisait que cette réorganisation ne nécessitait aucune
suppression d’emploi. D’ailleurs, la direction du site de GrandeSynthe n’adhère pas à l’argumentation sur les baisses de volume
de la deuxième partie et qui ont été reprises par le site de
Moulon.
r
Le syst
me dans son ensem
b le se caract
rise
par une rigidit co teuse et han d icapa n te.
Produir e es t une cours e per m ane n te apr s les r e tar d s. Ce tte c o urse es t
puisa n te pou r
les ho m mes et p our lÕorgan is at ion. L es confl its sur l es responsabil it
s des uns et de s
autres s o n t qu o tid iens.
DÕune fa
on g
n
ra
le Gr a nde -S y nth e fonct ionne da n s lÕurgenc e e t le d
sordre . S eul le
court term e c o mpt e e t dan s ces cond itio ns les o r ie nt ation s str a t
giq u es n e peuve n t s e
dveloppe r no r mal e me n t.
Les cons
quences de cette org
a nisa tion se r
percut e nt direct e m e nt sur les co
t s.
Elle s
g
n
rent
une n o n qua lit pr
occupa
n te e t une press ion de to us les in s ta n ts qui o b
ren t
les rel a tion s e n tre les h o m me s e t d t
rior e n t le cl ima t s oci al.
Quelq u es ex e mple s d e dysfon c tio n n e men t :
De nombr e uses pi
ces
vena n t des four n isseurs se perdent dans l e parcours com p liqu
les a mena nt ˆ la lign e dÕasse mb lag e puisqu e :
- elles doiv e n t, dans u n pr e mier te m ps
t re r
c
e pt ionn es par le Magasin Cent r al g
r pa r
un syst m e in for m at ique de typ e M R P .
- elles sont ensuite di
r ig
es
vers la ligne dÕasse mbla g e au moyen de co n tena n ts
inada p t
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di a ires elles sont pri s es par les op
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ˆ partir de ces stocks th
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cess ite nt
de fr q uent s contr ™les de s tock pou r rem et tre ˆ jo ur la lis te d es pi
ces
rell e me nt
disponib les.
Ces erreurs d Õappr
ci
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a tio n d e stock on t ˆ di ff
re n te s reprises co
n trai n t ˆ lÕarrt la lig ne
La n ouve lle orga n isa tion pr
v o it q ue le fou r nisseu r livre lui - m me a upr
s
dÕassem b lag e les pi
ces do
n t il a ura assur la fabrica tion e t le co n tr™le .
On r e trouv e le m m e dys fonct ionn e me n t p our les p i
ces
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fa
on
rentab
condit
des l igne s
fab r iqu
e s e n in tern e .
lÕus ine de Gr a nde - Synt h e a d
cid
d e revoir compl te me n t ce tte org a nisa tion d e
ˆ rapprocher les d
cideurs du terrai
n , de responsabiliser
les h o mme s , de mi e u x
iliser le parc machine et de prod u ire des s o us -ensemb les dans le s m e illeu r e s
ions d e co t e t d e q ua lit.
Pou r ce fair e , il es t propos la r
orga
n isat ion s u ivant e.
LÕusine de G r ande - Synt h e pr a tiq u e tro is mtiers : lÕusina ge g g g , lÕusinage bbb et
lÕassem b lag e . D
so r mai s , chacune d e ces tro is a c tiv it
s
aura son res p onsabl e qu i
disposera
de lÕens e mble des m oyens de producti on ainsi que des foncti
o ns suppor t
n
cessaires
ˆ la r
ussit e d e la missio n .
Tristan Boyer
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31
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4 -III Ex p osde
la rorga n isat io n e nv isag e
4 -III-1 U s inag e bbb
a) Orga n isat ion actu e lle
R espons a ble
C hef d'a telier
C h ef d'atelier
•
Argumentaire organisationnel encadré
par un argumentaire sur la productivité
•
L’organisation n’est pas perçue par la
comptabilité
•
Ce plan doit donc être fortement
discuté et remis en cause, notamment
parce qu’il ne tient pas compte de la
dimension organisationnelle (pas de
chiffrage rigoureux) et qu’il est
incohérent avec le discours sur la
baisse des commandes
LÕorganis a tion ac tuel le de lÕusinage bbb est bas s ur le syst
me
des flux pouss
s ,
cÕest-ˆ -dir e par gr a ndes s
r ies d e pi
ce s qu i v o nt a ller approvisi o nner les ligne s
dÕassem b lag e .
Les cons
quences s
o nt les suiva n tes : d es cycles i nte r m
di a ires ou Ç te m ps m orts È
impo r ta n ts, les stocks inte r m
di a ires di fficiles ˆ g rer, beaucoup
de ma n ute n tio n e t
dÕ
ven tuelles r u ptures brut a les de lÕapprovi s ionn e me n t. Dans ce tte s tructure trad itio nnel le ,
les mtiers so n t re group
s . Ex : tour n age , tai llag e , p er
age , et c .
Les pi
ces brutes en at
ten te dÕusina g e sont stock
es
et sont ensu ite r
pa r ties au nivea u
de chacune des mac
h ines par le chef d Õ
qu ipe qui sÕeff orce dÕop timiser sa charge d e
mach in e e n fonct ion d e la sp
c ific it e t de lÕurgenc e. Ce tte r
par tition n Õobit ˆ auc u n e
r
gle pr c ise e t ne v a u t qu e pa r lÕexpr ience du res p o n sable.
Le personn e l e s t q uan t ˆ lu i trs sp
cialis : rg leu r , co n tr™leur , o p
ra teur , n e ttoyeu r,
cariste. En o u tre les niveaux hi
rarc
h iques sont no mbreux car aucune r
pa r tition d e
charge ne pe u t se faire sans lÕin terve n tion d Õun resp o nsable de pr o duct ion (che f dÕa tel ie r
ou co n tre m a ”tre).
b) Orga n isat ion f u tur e e t r
su ltat s a tte ndus
R es p ons able
A c tiv it A c ie r
S up erv is eu rs
M tho des
M a inte nan c e
Q ua lit
G e stio n O rdo nna nc e m en t
LÕorganis a tion futu r e en flux tir s , cÕest-ˆ -dire u n e fabr ication qui sÕ e ffectue en
besoins d e lign e dÕasse mbl a ge.
fonct ion de s
Une analyse
des processus
d e produc tion mo nt re que des pi
ces s
e mbla b le s
(regroupables
en fa m ille ) on t les m mes p hases d e producti o n e t so n t usi n
es sur de s
groupes d e machi n es b ien d
t e r mi n
es.
Nous envisageons
donc de reg r ouper d a ns une m m e zone, les mac h ines u tilis es dan s
le processus d e fa brica tion d Õune m m e fa m ille . C e tte r
uni o n d e m achines a ppel
e
Ç Gro u pe d e Produc tio n È o u Ç G P È pe r m e t d Õop tim is er les cycles d e pro d ucti o n e n le s
ramena nt ˆ 7 jo urs cal e ndaire s , d e lim ite r le s m a nu ten tions e t les s tocks in te r m
di a ires.
Les op
rateurs dev
ienne n t polyc o mp te n ts. Ils g
r e nt eux -m
mes
gestio n d e produ c tio n ap p el Ç K A N B AN È.
Cet te organis a tio n do it pe r m e ttre d e r
aliser
rappor t ˆ la s itu a tio n a c tuel le.
Tristan Boyer
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par u n syst m e d e
une pro d uctiv it dire c te gl o bale d e 3 0 % pa r
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Les justifications des
licenciements :
analyse des argumentaires
de projets de licenciement à partir
d’expériences de conseil.
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Les justifications des licenciements
Sommaire
• Le cadre analytique de cette réflexion
Problématique et objectifs
Les matériaux et sources mobilisés
La nécessité d’une analyse pluridisciplinaire
La lecture du projet de licenciement comme convention
• La décision de licenciement comme décision économique
Les fondements de la rationalité économique de la décision
Les justifications de la décision à travers les argumentaires
Les argumentaires économiques imposent la décision comme une
contrainte exogène
• La décision de licenciement comme décision de gestion
Justification économique vs. justification de gestion
La décision de licenciement comme choix stratégique
• Conclusion
• Analyse de cas
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• Définition de la problématique
« Qu’est-ce qui rend acceptables les décisions de
licenciement ? » ou autrement dit…
« Qu’est-ce qui en fait des décisions raisonnables ? »
- quelles sont les raisons sur lesquelles les entreprises s’appuient
pour agir ? i.e. les raisons qui régissent la décision rationnelle.
- en quoi ces raisons sont de bonnes raisons ? qu’est-ce qui les rend
acceptables, objectivables, justifiables au regard d’autres personnes.
• Objectifs de ce travail
Armer la critique des décisions de licenciement
Permettre la construction d’alternatives crédibles et
contextualisées à ces décisions
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• Les matériaux et sources mobilisés
Un travail de recherche en situation
- Thèse d’économie en CIFRE dans un cabinet spécialisé en RH
- Travail dans un cabinet d’experts de CE
- Missions pour les CE (licenciements, droit d’alerte, fusions)
Le choix d’une analyse détaillée de onze cas
- Un travail d’analyse sectorielle, d’historique de l’entreprise (3 ans
avant et 2 ans après au minimum)
- Analyse des rhétoriques des argumentaires de projets de
licenciement
- Entretiens avec les diverses parties-prenantes (syndicalistes,
dirigeants, experts, employés, avocats)
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• La nécessité d’une analyse pluridisciplinaire
Une décision encadrée et définie juridiquement
- Le licenciement se définit comme la rupture unilatérale du contrat de
travail du fait de l’employeur
- Le licenciement économique collectif peut être motivé par trois
causes (les modifications envisagées par la loi MS ont été rejetées
par le CC)
Une analyse économique limitée
- Les théories microéconomiques néoclassiques, celles fondées sur
une approche en terme de capital humain ou encore
institutionnalistes sont incapables de prendre en compte les
dimensions impersonnelles, de lien de subordination et
d’imprévisibilité qui sont au cœur de la relation d’emploi
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Les justifications des licenciements
Le cadre analytique de cette réflexion
• La lecture du projet de licenciement comme convention
La convention
- « La convention est une forme qui permet de coordonner des intérêts
contradictoires qui relèvent de logiques opposées, mais qui ont besoin
d’être ensemble pour pouvoir être satisfaits ». (Salais, 1989)
- Particulièrement en matière de négociation collective, « il serait
erroné de considérer que la convention a pour fonction d’interdire tout
litige. Si elle complète la règle, elle n’a pas pour autant le pouvoir
d’empêcher le conflit. Elle signale la difficulté et la nécessité d’une
interprétation et elle fournit le cadre d’interprétation ». (Boisard, 2003)
Une lecture circonspecte des projets de licenciement
- Ni comme rhétorique formelle (lecture réductrice issue de la loi?), ni
comme mensonge intentionnel (discours d’affrontement), mais
comme des discours formalisés décrivant des justifications
économiques qui mènent à une décision de gestion qu’il convient de
découvrir
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les fondements de la rationalité économique de la
décision
L’instrumentation des situations de gestion
- Situation de crise vs. situation de gestion
- Le licenciement économique collectif est une décision instrumentée
par de nombreux outils de gestion qui soutiennent et appuient la
décision
- L’expression des contraintes de l’entreprise à travers l’instrumentation
de gestion peut conduire à un « enchaînement machinique »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
Le modèle de résolution du problème de licenciement
(Servais, 1995)
Prix / Parts de marché
Ventes
Impartition: sous-traitance
Productivité
Volume d'activité interne
Nombre de licenciements
Volume de travail nécessaire
Volume du sureffectif
Effectif nécessaire
Modulation de temps de travail
Marché interne
Disposition: congés
Solidarité: partage du salaire
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La structure des argumentaires
- « le marché a conduit l’entreprise à de mauvais résultats auxquels il
convient de réagir par une amélioration de la productivité et/ou de
la rentabilité qui passe par des licenciements douloureux mais
indispensables à la survie de l’entreprise »
Trois grandeurs sont systématiquement représentées:
- Marchande
- Industrielle
- Civique
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur marchande
-
-
Tous les argumentaires économiques de projets de licenciement
commencent par le constat d’une situation économique de
l’entreprise détériorée dans lequel le marché apparaît à la fois
comme la cause et le symptôme de ces difficultés
Dans les argumentaires, le marché est le déterminant principal de
la vie de l’entreprise : son évolution conditionne directement celle
de l’entreprise
« Le marché de la chaussette a connu une croissance régulière au cours des dix dernières années, augmentant de 15%
en volume. Néanmoins, il a connu un fort ralentissement au cours des périodes récentes. La consommation en France
a enregistré une baisse record en octobre 199a, confirmée en 199b.
Le maintien du niveau de consommation pendant les trois dernières années a été au détriment de la chaussette
française, en raison du poids croissant des importations.(…)
L’industrie de la chaussette, comme certains autres secteurs, notamment dans les industries de main d’œuvre, se situe
en première ligne dans la compétition internationale. Entrant pour près de 35% dans le prix de revient de la
chaussette, le coût de la main d’œuvre est un élément décisif dans la compétitivité des produits, ce qui encourage une
délocalisation de la production. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur industrielle
-
-
« l’ordonnance du monde industriel repose sur l’efficacité des
êtres, leur performance, leur productivité, leur capacité à assurer
une fonction normale, à répondre utilement aux besoins »
(Boltanski et Thévenot, 1991)
Les arguments reposant sur les notions de productivité, de
rentabilité, ou concernant l’organisation de l’activité de l’entreprise
se trouvent systématiquement dans les argumentaires de plans de
licenciement et s’articulent avec les arguments marchands
« Confronté à une baisse de CA de 26% entre 1995 et 1999 et de –19% du niveau de la marge, les frais généraux ont
été régulièrement réduits sur la période : -17% pour les frais de personnel et –34% pour les autres frais ; mais cela n’a
pas pour autant enrayé les pertes d’exploitation. […]
La survie des Grands Magasins sur le marché français se joue aussi sur le front des moyens d'investissements et donc
de la rentabilité […] l'entreprise doit se battre en permanence pour ne pas aggraver le lourd handicap compétitif que
constitue une rentabilité insuffisante et donc une capacité d'investissements insuffisante »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
•
Les justifications de la décision à travers les
argumentaires
La grandeur civique
-
l’appui sur la notion de bien commun permet de justifier la décision
prise par les dirigeants de l’entreprise
« L’ensemble des mesures décrites ci-dessus est orienté sur le maintien d’un outil industriel important et la
sauvegarde des 860 emplois environ non affectés par le plan social envisagé. »
« Ainsi, seule la mise en œuvre de la restructuration sociale envisagée permettra, faute d’apport de chiffre, de
maintenir l’entreprise en activité et de proroger la période d’observation en cours le temps nécessaire à l’examen par
le tribunal de toute solution de redressement soit par continuation, soit par cession. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision économique
• Les argumentaires économiques imposent la décision
comme une contrainte exogène
Similitude avec les approches juridiques et économiques
- Le droit exige une motivation économique
- L’économie considère l’entreprise comme une boite noire contrainte
par sa fonction de production et par le marché
Condition de la légitimité
- Étude Charness & Levine 1999: comparaison Silicon Valley et
secteur protégé Canadien
- Une décision de licenciement est d’autant « moins mal acceptée »
qu’elle touche l’entreprise à tous les niveaux et qu’elle paraît
imposée de l’extérieur
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• Justification économique vs justification de gestion
Le droit interdit au juge de contrôler la justification de gestion
- arrêt Brinon du 31 mai 1956 de la Cour de Cassation: « l’employeur
est le seul juge des circonstances qui le déterminent à cesser son
exploitation et aucune disposition légale ne lui fait obligation de
maintenir son activité à seule fin d’assurer à son personnel la
stabilité de l’emploi »
- Cour d’Appel de Toulouse du 17 mars 1995 (N° 95-466.- société
Rohr Europe c/ M. Vincent): les juges considéraient qu’il ne leur
appartient pas de « critiquer les choix de gestion au motif que ceuxci privilégieraient la rentabilité financière à court terme sur le
développement de l’entreprise à long terme […] qu’il s’agit là de
prérogatives propres aux dirigeants de l’entreprise »
La justification de gestion relève du choix stratégique des
dirigeants
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La justification de gestion est au cœur de la décision
stratégique
Elle se lit en filigrane dans les argumentaires
Elle peut se trouver dans la cohérence entre l’argumentaire économique
et le plan social
« Dans cette logique, la société Arschymär Old Aspray Motor France aurait alors été transformée en société
commerciale et de service avec un effectif d’environ 30 personnes. Cela aurait conduit également à abandonner le site
de Royan pour regrouper cette équipe dans des locaux adaptés à sa taille.
Les nombreux arguments tant humains qu’économiques défendus par le management et notamment par la
compétence et la qualité des hommes de l’entreprise ont amené le Groupe et la Direction de l’entreprise à rechercher
une solution alternative. »
« La création d’un réseau local d’entreprises partenaires est un des moyens de la restructuration et du redéploiement
des activités de SIGMA dans les Ardennes. Le recentrage sur les activités « cœur de métier » conduit à externaliser
des tâches ou services pour lesquels des entreprises sous-traitantes spécialisées ont une bien meilleure compétitivité. »
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La décision de licenciement comme choix stratégique
Si les argumentaires montrent comment la décision s’impose,
elle reste le résultat d’un choix:
Le diagnostic (selon les trois aspects)
Évolution du CA (net, hors taxe)
(94/95-00/01)
La baisse des ventes se poursuit…
1
Évolution des frais de structure (95-01)
Dans le même temps les coûts de structure augmentent…
Évolution de la rentabilité
(94/95-00/01)
La dégradation du résultat est alarmante…
Érosion de la productivité commerciale
(97-00)
L’action commerciale est de moins en moins efficace…
Dégradation des résultats sur ### la carte de crédit à la consommation
« maison » ###
(AH9-AH1)
Notre cœur de fichier est beaucoup moins performant…
Médiocrité de la qualité du service
(99-00)
Nous perdons des clients… nous gaspillons de l’argent…
Tristan Boyer
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Les justifications des licenciements
La décision de licenciement comme décision de gestion
• La décision de licenciement comme choix stratégique
Si les argumentaires montrent comment la décision s’impose,
elle reste le résultat d’un choix
Le diagnostic
Constat :
2
Tendance structurelle conduisant à l’échec
Conséquences :
Réduire les frais fixes pour sécuriser le résultat
Réorienter notre politique commerciale
Améliorer à très court terme la qualité de service
Impératif :
Mobiliser toutes les énergies afin de « Changer pour Réussir »
Tristan Boyer
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Les justifications des licenciements
Conclusion
• La décision de licenciement est un choix stratégique
Douloureux pour l’ensemble de l’entreprise
Qui résulte d’un choix de gestion de la direction face à une
situation économique
• Les actionnaires jouent un rôle important
Dans les groupes ils peuvent provoquer ou empêcher les
licenciements
Une meilleure articulation du droit social et du droit des affaires
est sans doute nécessaire
- La procédure du droit d’alerte, moyennant certains amendements,
peut être une voie à explorer pour favoriser une participation des
salariés aux décisions des actionnaires
Tristan Boyer
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
•
Le cas de DYVE.
•
DYVE emploie environ 20 000 personnes dans le monde. C’est une entreprise qui a des processus de production comparables à
ceux de l’automobile et des cadences de l’aéronautique (ils sortent environ 10-15 000 produits par an).
•
C’est un groupe américain, entièrement coté. DYVE était une division de Dexxent, qui l’a mise sur le marché en 199n-3. DYVE est
un groupe fortement internationalisé, dont les bases de production se trouvent aux États-Unis en Europe et un peu en Amérique
Latine ; c’est une implantation typique d’avant la chute du mur. Les produits sont fabriqués à travers toute l’Europe. L’usine de
Grande-Synthe par exemple fabrique les sous-ensembles autour desquels viennent se greffer les autres éléments.
•
Suite à la crise asiatique le cours de l’action est tombé de 102US$ à 34US$. Le PDG du groupe annonce immédiatement à la bourse
de New York une réduction de 1 000 postes pour compenser la baisse de volume (baisse du carnet de commande). Ensuite c’est à
chaque continent de répartir sur les différents sites cette réduction. Les deux implantations françaises ont été touchées au même titre
que toutes les implantations de DYVE en Europe. L’usine de Moulon passe de 603 personnes à 452, 151 personnes ça fait 25% de
réduction et l’usine de Grande-Synthe passe de 1433 à 1141, 292 personnes ça fait 20%.
•
Pour Moulon, vu qu’ils ont dit qu’il y avait une baisse de volume, ils ont appliqué le mode de calcul de l’industrie : on prend le
budget, on estime à partir de là un nombre de directs [emplois directs] qui dépend du volume et du gain de productivité attendu, et
puis on prend un ratio d’indirect et on en déduit un nombre d’indirects.
•
Sur Grande-Synthe, ils ont tout de suite dit « on n’a pas de problème de volume, c’est une réorganisation ». C’est la raison qui est
donnée mais c’est le contraire qui est dit dans le plan économique [le plan économique qui justifie les licenciements pour Moulon et
Grande-Synthe, qui est fait au niveau national]. Dans cette usine, le découpage est hyper taylorien, et le projet est d’installer des
îlots de production, des équipes de trois personnes pour quatre machines, c’est une organisation en unités élémentaires de travail,
comme dans la plupart des usines de la métallurgie.
•
Grande-Synthe, c’est une réorganisation avec une argumentation sur la justification du sureffectif. Le véritable problème c’est le
changement d’organisation : les licenciements sont un problème second par rapport à ça. C’est le passage de l’organisation actuelle
à l’organisation cible ; comment faire passer des vieux et des illettrés qui produisent bien ce qu’ils ont à faire vers une organisation
plus complexe. La réponse de la direction c’est de les mettre dehors. Mais en prenant l’angle de la réorganisation, il est devenu
possible de négocier.
•
La direction pensait juste licencier et durcir la relation avec les fournisseurs et pour ça il faut une énorme qualité de coordination.
Ils sont dans une phase de changement de production et ils sont très réactifs, la direction est surprise et elle le dit. Il existe des
facteurs de production qui ne sont pas pris en compte par les chiffres de la compta analytique, en particulier les facteurs liés à la
qualité.
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
Projet de licenciement collectif pour
motif économique
•
Le sommaire de ce projet de
licenciement
est
typique
du
cheminement habituel des projets de
licenciement. L’adoption généralisée de
ce mode de présentation des
motivations est sans doute à l’origine
de
la
présentation
des
plans
économiques
comme
de
purs
formalismes.
•
Ce modèle d’argumentation se retrouve
systématiquement. Il correspond à
l’enchaînement machinique de la
détermination du sureffectif. Il permet
aussi de montrer l’inéluctabilité de la
décision et l’exogénéité indiscutable
des motivations économiques du
licenciement.
Sommaire général
1ère partie – Présentation de la société
1-I Le groupe xxx dans le monde
1-II La société xxx en France
2ème partie – Évolution des marchés
2-I Évolution des marchés
2-II Situation financière et résultats de xxx
3ème partie – L’établissement de yyy
3-I Présentation générale du site
3-II Charge de production
3-II-1 Année n
3-II-2 Volume prévisionnel (n+1)
3-III Raisons du projet de réduction d’effectif
envisagé
3-IV Conséquences sur l’emploi dans
l’établissement de yyy
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Les justifications des licenciements
Analyse de cas
1
re
p art ie Ğ Pr s e n tat ion de la s oci t
1 -I L e groupe
DYVE CORPOR A T ION dans le mo n de
•
La présence d’un historique n’est pas
systématique. Toutefois elle est significative :
elle constitue un signal de changement dans
l’entreprise, la fin d’une époque, le départ
d’un dirigeant ou d’une équipe, la volonté de
marquer le changement.
•
Il convient de se méfier ici des explications a
contrario : l’absence d’un historique ne
marque pas nécessairement la volonté
d’inscrire le licenciement collectif pour motif
économique dans une continuité (même
stratégique). Toutes les entreprises, et en
particulier les filiales, n’ont pas une histoire :
ainsi, la présentation générale du site de
Moulon n’inclut pas d’historique, à la
différence de celle du site de Grande-Synthe.
On peut néanmoins voir à cette différence
une origine qui tient aussi à la volonté
d’organiser une rupture organisationnelle
dans ce dernier cas, alors que, dans le
premier, il n’y a qu’une réduction mécanique
de l’effectif.
D Y V E CO RP OR A T ION e s t u n des leaders mon d iaux d e la conc e pt ion , de la fabric a tio n e t
de la di s trib u tion d e produ its . Impl a nt ˆ Le a f, d an s le M o nta n a, DYV E dispose dÕun
r
seau pr
se
n t dans plus de
1 50 pays.
Historiq u e d e la soci t D YVE CO R PO RA T ION
Cr
ee
n 19 0 2 p ar Ernes t Gr o wt h D Y V E
E n tre 1 9 67 e t 197 0, D YVE devie n t un e filia le d e Dexx e nt
Acquis itio n d e D B Lt d e n 1975
Acquis itio n d e 4 0% d e Meau liair e e n 197 4 (9 5% e n 1 9 90)
Acquis itio n d e Wo r lwid e La b our e n 1 9 85
199n -4 Ğ DY V E de v ien t u n e soci t cot e ˆ la bours e de Ne w York
Ë par tir de 199n -3 , D YV E d
velo p pe sa strat gie de c roissance et proc
de
ˆ lÕacq uisi tio n
de 8 soci t
s a fi n dÕtend r e so n o ffr e prod u its .
D Y V E Corp fabriq u e des pro d uits pour deux
mar c h
s
connexes e t a d
v e lopp u n
positi o nn e me n t mon d ia l dan s ces deu x ac tivi t
s.
[lis te d e ce s activ its e t d e leur s divisi o ns ]
La r
par tition des v e ntes de l a soci t D Y V E C O R P O RA T IO N est d
crit
ci -dessous.
e dans le t ablea u
Ventes par r
gions (199n-1)
Reste du monde
12%
Am
rique du Nord
55%
Europe de l'Ouest
33%
Ventes par activit
s
Pi
ces de
rechange
18%
Produit march1
30%
Produit march2
52%
[S uive n t deux cartes des im p la n ta tions indu s trie lles : d Õabord, c e lle Ç Usines Ñ A m
ri q u e
du Nord È, la mo iti des usines e s t sit u e
dans l e quadrant N ord -E s t des E U A et
produisa n t chacune une pa r tie des c o mposa n ts du p ro duit fin al ; p u is la ca r te Ç Usines Ñ
Europ e È, lÕa utre m o iti des usi n es t a nt s itue e n A lle magn e , Aut r iche, France et
Grande - Bret a gne selon l e m me prin c ipe de r
pa r tition des producti o ns. Su it en fin u n
historiq u e p our la France ]
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
22
Slide 23
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
2
m e
p ar tie Ѓ v olut ion de s m ar c h
se
n Eur o pe
2 -I ƒ v o lu tio n des marc h s e n E u ro pe
Dema n de
Les deux ten d ances fo r tes du march so n t dÕune part un ma r ch c y c liq ue e t dÕau tre pa r t, la
r
duc t io n sur l e lon g te r me d u n o mbre d e prod u its e n service. En e ff et , si au d
b u t des a nn
es 7 0 u n
peu moin s de 410 .000 produ its pa r a n taie n t mis en service, a u jourdÕh ui n ous n Õen avons p lus qu e
230.0 0 0 Ğ 24 0 .0 0 0 pa r a n .
Co m me i llustr a tion su p pl me n tair e , la d e ma n de d o me s tique sur le march a nglais q ui f u t une Ç a n ne
norma le È de 2 5 .000 Ğ 2 7 .000 pr o du its par an nÕest pl u s q ue 15.000 prod u its par an (source mark
e tin g
D Y VE ) .
•
L’importance
des
développements
consacrés à la concurrence, ses
difficultés et ses avantages montre
l’importance du benchmarking dans les
justifications des licenciements.
•
Selon ce deuxième point, la décision de
licenciement constitue une opération
d’adaptation à la prévision de phase
basse du cycle économique du produit.
O ffre
Il exis te une surcapac it de produc tion pe r mane n te . En e ffe t, les p r incipaux
con s tructeurs
n Õont
toujour s pas a just r
ell e me n t leur capa c it de p ro ductio n ˆ lÕ
vol u tio n de la d em a nde (sourc e
marke ting DYV E) . Cer tes, il e x ist e des regr o up e me n ts dans ce tte indu s tri e , mais ceux -c i nÕon t pas t
accompag n s
d e restru c tur a tion s indu s trie lles impo r ta n tes.
Ci -joi n t, p ar exe m pl e , la pr o duct ion de pr o du its (source Road Research se p te mbre 1 99n -2) en u ni ts
pour les ann
es 199n
-7 -1 99n -3 . Pour l es ann
es
19 9 n -2 -199n -1, c om me indic a teur de l Õoffr e , nou s
uti liserons, les exp
d itions ˆ par tir de l ÕAn gl e terre. Co m m e nous p o uvons le re marq u er, la produc tio n
ˆ partir d e ce pays nÕes t pas e n r
cession c
o m m e p o urrait le laisser presse n tir , la co n tract ion de la
dema n de.
Les fa c teur s in fluen
a
nt la d e mand e :
ƒvol u tion d u prix des m a ti
res
pr e mi
re s : les prix sur le march 2 so n t en ch u te no tabl e , ce qu i,
combin ˆ lÕ
e ff e t d e crise e n Asie qui c o mpre n d ha b ituell e me n t de s pays consid r s
co m m e de gro s
ac heteurs trad itio n nels sur l e m arch 2 , a p our e ff e t im m
di a t u ne au g m e nt a tio n des s tocks et un
manq u e ˆ ga g ner p our les o ffreur s sur le march typ e 2.
Subve n tio n d e la C o m mu n aut Europ
e n ne ˆ B r uxelles : les pr
visi o ns pour 199n + 1 e t le s
ann
es
ˆ ve n ir (so urce mark e tin g D Y V E ) , m ontr e nt u ne baisse p o ur les an n
es fu tures e t la rigueu r
conom iqu e du e ˆ lÕin trodu c tio n d e lÕ
Eur o a te ndanc e ˆ les fair e b a isser.
Environ n e m ent ƒcon o miq u e G
n
r
a l : les derni
res p
r
visions du F
de la cr oissance. Certes, lÕ
E urope Occide n tale s e mble un peu mieux pr
en Russi e a un e ffe t d irec t sur no s m arch
s.
M I montr e nt un ral e ntiss e me nt
o t
g e , m a is la crise mon
t
a ir e
Les T e ndances
En e ff et , les ince r titudes li
es
ˆ la crise mo n t a ire e n Russie,
crise asiatiqu e , [... ] ainsi que le ra
len tisseme n t de la c r oissance
facteur s pr
occupa
n ts su r le s m ois ˆ veni r .
l es ret o mb
es
sur n os r
gions
de la
cono m ique mond iale sont a u ta n t d e
Co m me d
velop
p a u parava n t, le m arch 2 es t u n march cycliqu e. Les pr v isions d e tous
experts
dan s ce d o ma ine mo n tre n t qu e nous s om mes e n fin d e cycle ascen d an t : il y a
norm me n t dÕinve s tiss e men t d e puis quat r e an s , e t u n ret o urne m en t d e conj o nctur e es t con s tat .
le s
eu
La concurrence
Il e s t v
ide n t qu e n o tre concurrenc e dire c te e s t co n fr ont e ˆ la m me s itu a tio n . Ac tuell e m e n t, che z
nous com m e chez nos principaux
concurrent s , nous constat o ns une fo r te pression sur les prix d e
produit s 2 entr a ”n a n t un e
rosio n d e no s m arge s e t de celles d u circu it de d istri b ut ion.
Nos pr
visions,
celle d e 1 99n.
p our 199 n +1, mo n tre n t que l a produc ti on de nos concurre n ts devrait
t re
i nf
r ieure ˆ
La pos itio n d e DY V E d a ns c e t en v ironn e me n t
Le niveau a c tuel d e nos co ts ne nous pe r m e t pas d e faire face ˆ un e nvironn e me n t de p lus en p lu s
comp titif.
Pa r cons
que
n t, lÕobjec tif principal
conjonctur e a c tuel le .
Tristan Boyer
[email protected]
e s t de r
duire
les co
ts
de product ion af in de nous
adap ter ˆ la
DESS COCITS - 20 octobre 2004
23
Slide 24
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
2 -II Situat io n fi n an ci
re
e t r
s u ltats de
DYVE e n E u rope
Les r
sul tat s ˆ fi n oct o bre 1 9 9n mo n tre n t u n e d
g r adat ion pa r rappo r t ˆ f in o c tobr e
199n -1. C e tte d
grad a tion e s t sensible au niv e au d e la marge bru
te o nous pouvon s
constate r un e r
gressi
o n : 1 ,4 po in t par ra ppor t ˆ la m me p
riod
e lÕan dernie r .
Pr v is io nn e l su r lÕa nn
e
Tot a l e ntre p ri s e Ğ M ill. FF
199n -1
199n
9 49 9 ,6
9 93 6 ,3
436,7
Marg e B r ute
1 58 2 ,3
1 51 1 ,7
-70,6
16, 7 %
15, 2 %
-1,4
37,8
-88,8
R
sult
a t dÕexplo ita tio n
126,6
Les opérations comptables des entités
européennes sont réalisées par un centre
d’opérations (le « European Finance
Service ») qui refacture ses prestations aux
autres unités et constitue une entité qui forme
le véritable périmètre de gestion de l’activité
en Europe, dotée d’une comptabilité
particulière (sur laquelle sont jugés les
responsables et les unités).
•
DYVE France n’est qu’un morceau sans
cohérence économique de l’ensemble
européen. Les comptes de la société n’ont du
même coup aucune signification. Ils sont
d’ailleurs tenus sous la forme d’une
comptabilité de gestion aux normes du
groupe jusqu’à ce que, en fin d’année, ils
soient «traduits» en comptabilité française.
Personne ne regarde ces comptes et les
évolutions qu’ils enregistrent demeurent
largement inexpliquées.
•
On voit donc ici encore le rôle structurant des
instruments de gestion, et leur poids
déterminant dans la manière dont les
décisions sont mises en place.
Dif f
rence
Ve n tes
Marg e B r ut e %
•
La te n dance sur les dern iers m o is de lÕanne es t enco r e plus pess imi s te . E n e ff e t, le pr o fit
d
gag
par lÕen treprise sur les 8
pre m iers m o is de l Õ
a n n
e est d
e 37 ,8 M ill. de francs alor s
que su r lÕan n
e c o m p lte no s r
su ltat s a tte indro n t ˆ p e ine 3 1, 2 Mil l. de francs.
Le r
sult a t dÕexplo ita tion de v ient n ga tif ˆ co m pter du mois de nov e mbre 199 n . S i aucun e
action corrective
n Õest pris e , ce tte d
grad a tion va sÕac centuer to ut au lo n g des prochain s
moi s .
LÕenvironn e me n t c o mp titif, les exc
de
facteur s princi p aux.
n ts de stocks,
la con currence
accrue en sont
le s
DÕautre p ar t, il e s t ˆ n o ter que le nive a u de marg e brute d g ag par l Õen treprise e st
net te m ent ins u ffisant p o ur pouvoir
assurer
une renta b ilit ˆ long te r m e . Su ite ˆ
lÕ
t a lonn a ge sur des indu s tries s imil a ir es, nous cons ta tons que la marge br u te quiva lent e
au seuil de ren tabil it e s t de 14 Ğ 1 7 % environ (S ource : expe r ts benc h marking ) . Co m m e
nous le m o ntrons c i-dessous , la marg e de DYV E e s t actuel lem e n t jus te au -dessus de la
barre de s 1 5% e t d e lˆ d
co u le la fai b le re nt a bil it d e lÕ
entrepris e .
Dans ces co n di t io n s , au ni v eau de ma r ge b rute a c tue lle ment d
v e lo pp par DYV E ,
no u s ne p o uv o ns m a inte n ir la p re n nit d e lÕe ntr ep ris e s u r le l o n g te r m e .
En e ffe t, la pression sur
les prix, l Õ
entr e en vigueur de
lÕEur o au prem ier janvier 199n
+1 e t
la trans p arence de s prix sero n t a u ta n t d e fa c teurs n g
at ifs qu i nous o b lige n t ˆ revoir n o tr e
strat g ie in dustr iell e . L a surcapac it d e produ c tion dans lÕ industr ie d u produ it 2 es t
gal e m e n t u n lm en t ˆ prendr e e n co m pt e .
Pr v is io nn e l su r lÕa nn
e
Tot a l e ntre p ri s e Ğ M ill. FF
199n -1
Ve n tes
Marg e B r ute
Marg e B r ut e %
R
sult
a t dÕexplo ita tio n
Tristan Boyer
[email protected]
199n
Dif f
rence
15 54 7 ,3
16 00 4 ,6
457,3
2 49 3 ,9
2 33 5 ,3
-158,6
16, 0 %
14, 6 %
-1,5
31,2
-314, 8
346,0
DESS COCITS - 20 octobre 2004
24
Slide 25
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
Restructuration annoncée (lettre du PDG)
•
Cette lettre résume l'enchaînement des
justifications et révèle les motivations de la
direction: restructuration, recherche de la
compétitivité. Sachant que DYVE a été
ensuite fusionné avec son principal
concurrent (ce que le PDG n’ignorait pas à
cette date), on comprend que cette opération
consiste à maintenir le cours de l’action par
l’annonce d’une réorganisation stratégique et
d’une baisse des coûts.
•
Dans ce contexte, les suppressions d’emplois
visent à ajuster l’effectif permanent du groupe
à la prévision de phase basse du cycle. Le
phénomène est très visible à Grande-Synthe
et à Moulon, établissements dans lesquels
les effectifs nécessaires (et donc par
différence le sureffectif) sont calculés à partir
des volumes 199n+1 (de plus, la différence
est mesurée par rapport à la phase basse
d’emploi de ces usines c’est-à-dire au mois
d’août) alors que peu touchés.
•
NB: ouverture à la ré-embauche
« Comme je l’ai déjà dit à plusieurs reprises, nous devons
nous concentrer sur notre principe de fonctionnement
concernant la gestion des cycles économiques. Nous
devons gérer les cycles économiques de façon proactive.
C’est la raison pour laquelle nous devons diminuer notre
production mondiale destinée au marché 2 de 9%
supplémentaires cette année. Nous réduirons ainsi les coûts
liés à notre production, et nous pourrons maintenir l’année
prochaine notre niveau actuel de stocks.
Nous avons dû également prendre des décisions difficiles
concernant nos employés. À cause de la diminution de la
production, mais également dans le cadre de notre
programme permanent de rengineering et d’amélioration des
processus, nous allons réduire notre effectif mondial de
1.000 personnes.
Ces actions sont nécessaires si nous voulons continuer à
construire et à investir dans notre entreprise, et à générer de
bons résultats l’année prochaine. Il ne faut pas oublier que
les prévisions à long terme du marché 2 sont bonnes. La
demande mondiale sur le marché 2 va continuer
d’augmenter, et une fois cette baisse passée, viendra
renforcer la demande pour nos produits. Notre activité de
matériels pour le marché 1 reste solide, et nous permettra
de renforcer la stabilité générale de l’entreprise. »
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
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Slide 26
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
3
m e
p art ie Ğ L Õ
tablis sem e n t d e M o ul o n
3 -I Pr
se
n tati o n gn
ral e du site
Intr o duct ion
LÕusine d e M o ulo n , u ni t d u gr o upe D YV E es t sp
cia
de sous -ens e mbl e A
de sous -ens e mbl e B
de sous -ens e mbl e C
de sous -ens e mbl e D
de sous -ens e mbl e E
[É ]
lis
e
dan s la fabrica tio n :
•
Une unité de production, qui, de surcroît,
vend sa production aux seules entreprises de
son groupe, ne fixe pas réellement ses prix et
n’est pas soumis aux mêmes impératifs
qu’une entreprise qui trouve ses clients sur
un marché « ouvert ».
•
Moulon est donc un centre de coûts. En tant
que tel, elle n’est pas supposée gagner de
l’argent mais respecter les objectifs qui lui
sont fixés par le budget.
3 -II C h ar g e d e pro d u c tio n
3 -II -1 199n
R
e l (sept em br e 9n)
Bud g et
March 2
Sous -ens e mbl e 1
8969
6917
Sous -ens e mbl e 2
3709
3547
Sou s -ens e mbl e 3
7672
5773
Sous -ens e mbl e 4
0
1486
Sous -ens e mbl e 5
485
1477
Sous -ens e mbl e 6
1021
1019
Sous -ens e mbl e 7
5016
5206
Sous -ens e mbl e 8
167140
207950
Sous -ens e mbl e 9
3836
4751
Sous -ens e mbl e 10
2329
2561
Sous -ens e mbl e 11
11714
12230
Pi
ce
58484
69318
March 1
s (heures)
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
26
Slide 27
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
En MF
Pr vis¡ de
V ariation Budg et ˆ fin
r
alisa t¡ 199n en %
oct. 199 n
Budg et 199n
R
alisa tion ˆ
fin oct . 199n
197
195
-1
165
166
0,4
Co
t s de transform ation (hor s
m atires )
-195
-202
3,5
-163
-171
4,8
ƒcarts su r transfo rma tion
2
-6
-368
3
-4
-259,8
Dont volum es
6
6
4,2
5
7
36,7
Dont d penses
-4
-12
253,8
-2
-11
399,7
Ob ject ifs d e co
t s d es ach ats
-17
-17
-0,3
-15
-14
-4,9
Co
t s except ionn els
-21
-13
-38,9
-19
-11
-41,6
ƒcarts avant
-35
-36
2
-32
-30
-5
Mod ification s
-1
-7
789,3
-1
-6
762,6
ƒcarts totaux
-36
-43
20
-32
-36
11,6
Tristan Boyer
[email protected]
Les outils de gestion sont faits pour mesurer
des résultats et ils induisent l’habitude de
considérer que des résultats positifs sont
bons et des résultats négatifs mauvais.
L’existence d’un budget dont le résultat est,
d’emblée, négatif n’a aucune signification en
termes
de
performance
réelle
de
l’établissement ; par contre, il ne peut pas ne
pas présenter une image négative de cet
établissement au sein du groupe.
•
Il apparaît clairement ici que l’expression d’un
compte, sa forme, conditionne largement
l’interprétation des données. L’information
comptable proprement dite est moins
porteuse de sens que la forme de son
expression : on retrouve là une des critiques
qui sont faites à l’instrumentation de gestion.
V ariation
en %
R ecou vrem ent s nets= ress .
all ou
es p ar le g roup e ˆ lÕusine
mod ifica tions
•
DESS COCITS - 20 octobre 2004
27
Slide 28
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
ƒvol u tio n de s co
t s d e prod u its (const a t)
La co m ptitiv it des prix
d e revie n t s e dt
riore
e t pose ˆ
ter m e un probl m e . Il y a
urgence ˆ recherc
h er le d
velop p e m en t de tous les moyens per m e tta n t d e redeveni r
concurrenti e ls.
Nos clients ont f a it co ter une partie de nos produ its ˆ lÕext
rieur
appara ”tre des
ca r ts s ign ifica tifs (voir tab leau c i-dess o us).
Nous so m mes co n fro n t
s
ˆ des of fres de prix
concernan t le s com p osant s es t pours u ivie.
D
si
Co
t
g na t ion
f ou r n isse u r
ext
ri e ur
et les re mises de prix fon t
trs comp titives,
P r ix M o u lon
une
R
duc
tude
glob a le
t io n de co t s
A
£0.27
£1.52
(-82%)
B
£7.05
£15.05
(-53%)
C
£5.85
£18.71
(-69%)
E
£3.13
£9.22
(-66%)
F
£8.77
£14.04
(-38%)
G
£2.59
£11.93
(-78%)
H
£2.85
£12.42
(-77%)
I
£8.21
£13.55
(-39%)
E n m a tir e d e pro d uctiv it direc te
Ë fin jui llet les objec tifs ne so n t pas a tte int s , 75 ,1 % p our un objec tif de 7 9, 4 % a nnua lis.
Ce r
su lta t e s t pr incipal e m e n t u n m anqu e d e per form a nce associ :
Ë lÕactivi t 1
Ë lÕactivi t d e lÕate lie r 2
A u secteu r 3
Pr o d u cti v itc u m u le
199n
Diff
re
Ob jectif
n ce en p o in ts
Acti v it 1
49. 9 %
83. 0 %
33.1
Acti v it a telie r 2
53. 8 %
80. 5 %
26.7
Sec teur 3
70. 3 %
79. 4 %
9.1
•
Ce passage est typique de l’expression
de la contrainte marchande dans les
argumentaires économiques de projet
de licenciement. L’expression de la
contrainte
marchande
n’est
pas
illégitime
dans
les
projets
de
licenciement, toutefois, elle est ici
particulièrement suspecte puisque le
site de Moulon n’est en contact avec
aucun marché: il ne vend sa production
qu’à l’entreprise de Bordershire qui fait
partie du groupe Dyve. On sait par
ailleurs que la fixation du prix de vente
d’un produit entre filiales de pays
différents permet une évasion fiscale
par le choix du pays où le groupe
souhaite voir ses bénéfices taxés.
Il es t n
cessaire
intrins qu e me n t de b a isser nos co
t s de produc tion a fin de fournir ˆ n o s
clients des produ its aux plus bas prix afin quÕils puiss e nt assemb ler des produits avec de
s
prix perme tta n t de garan tir notre comp titiv it et la comp titivi t de nos clients sur le
march .
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
28
Slide 29
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
3-V Conséquences sur l’emploi dans l’établissement
de Moulon
Ayant en partie résolu sur le début d’année le problème de
sureffectif par le biais d’une modulation basse, ce
problème réapparaît de manière plus cruciale pour la fin
de l’année. En effet, sur les bases prévisionnelles connues
à ce jour, les nouveaux programmes de fabrication sont
significativement revus à la baisse tant pour la fin de
l’année 199n que pour 199n+1.
•
Le but reste obscur. De telles mesures ne peuvent
que contribuer à dégrader des conditions de travail
déjà mauvaises, appauvrir l’organisation de
l’établissement et placer les salariés en position
paradoxale résultant d’une obligation d’augmenter la
productivité non assortie des moyens de la faire.
•
Mais peut-être la raison d’être de ce projet est-elle à
chercher ailleurs. On notera à ce propos qu’il se
situe dans la foulée de la réalisation par le service
central des achats du groupe, d’une étude
d’ensemble sur les sous-ensembles. De telles études
servent d’éléments de réflexion pour les décisions
stratégiques, lesquelles sont à la base du maintien,
ou de l’exclusion, en totalité ou en partie, des
établissements d’un groupe dans son dispositif
productif. Dès lors, trois questions se posent :
•
le licenciement proposé est-il le signe que la
réponse prise suite à l’étude est de faire faire ? dans
ce cas, les licenciements envisagés ne sont pas
destinés à permettre à l’établissement de Moulon de
retrouver un niveau de productivité propre à assurer
son avenir. Il ne vise qu’à préserver le niveau des
prix de revient dans l’attente d’une fermeture déjà
décidée mais non annoncée.
De plus, comme explicité précédemment la réduction des
coûts de produit nécessaire au maintien d’une
compétitivité impose une amélioration des performances,
tant en matière de productivité que d’absentéisme.
Force est de constater que, malgré les actions effectuées
en vue d’accroître la performance du site, celles-ci ne
permettent pas d’atteindre les niveaux escomptés, compte
tenu de la baisse de production importante constatée.
Le niveau de productivité trop faible de l’établissement de
Moulon, dans un environnement de concurrence accrue,
ainsi que l’absence de nouveaux projets à développer sont
les principales raisons motivant la contrainte pour
l’établissement d’envisager un licenciement collectif pour
motif économique et structurel.
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
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Slide 30
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4
m e
p art ie ĞL Õ
tablis s e m en t d e G ra n d e -Syn the
4 -I Pr
se
n tati o n gn
ral e du site
Mission
LÕusine d e Grande - Sy n th e d
vel
o ppe e t fabriqu e de s tr ansmission s pou r prod u its typ e 2 .
•
Bien qu’encadré par l’argumentaire de
Dyve France qui met en avant des
problèmes de CA et de productivité,
l’établissement de Grande Synthe
produit un argumentaire axé sur les
questions organisationnelles.
•
Historique
•
Transmission, complexité de l’objet et
flexibilité du personnel
•
Situation de sous-traitance interne au
groupe
Conte x te
LÕusine d e Gran d e -Sy n the est s itu
e
ˆ 40 0K m de Pa
historiq u e m en t, la m ta llurgi e ta it la pr incipal e in dustr ie.
r is,
d a ns
une
rgion
o
D Y V E Gra n de -Sy n th e es t la plus gross e entr e prise d e la rg ion e t le pr e m ier e mploy e u r
priv [...].
[...]
Historiq u e
1960
1961
1988
sous
1992
: im pla n ta tio n d e la MA F I. Fabric a tio n d e prod u its .
: la M A FI devie n t Worlw ide Labou r Franc e .
: lÕusine de Gr a nde - Synthe se foca lise sur le d
velopp
-ense mb les.
: v e nt e d e la fonderi e ˆ Fo n dviel le.
e me n t et la fa bricat ion d e
Les prod u its
D Y V E Gr a nde - Synt h e pr o du it de s sous -ens e mble s d e di ff
re n tes q u al ite t co m plex it
s :
[...]
Ces sous -ensemb les sont la p i
ce
ce n trale du pr od ui t. [exp lica tion technique
d
t e r mina nt d e ce sous -ens e m b le d ans le fonc tionn em ent glob a l d u pr o du it]
du r™l e
Ce sous -ens e mbl e e s t vo lu m ineux e t trs c o mplex e . [ .. .].
Il es t com p os d e p lus d e 7 5 0 p i
ces .
Des grosses
p i
ces d e fo n te : [ ...]...
De n o mbreuse s pi
ce s ta illes e n acie r .
De n o mbreuse s pi
ce s ach e t
es ˆ
lÕext
r ieur : [ ...].
Chaque
typ e de s o us -ense m ble es t d
cli n e n d e nombreuse s versions . [Ex p lica tio n
d
t a ill
e du n o mbr e
lev(
p arfois plusieurs c e nt a ines ) de versions pr o du ites pour c h aqu e
type d e sous -ens e m b le ]
[P la n dÕun sous -ens e mbl e ]
Les cli e n ts
LÕusine d e Gran d e -Sy n the exporte 10 0 % d e sa prod u ctio n . Elle four n it e n e ff e t les s o us ensemb les au x a u tres us ines d u gro u pe DYV E qu i assembl e n t le s produ its.
Ces usines sont
Ch ili.
s itu es : ˆ Bordershir
Tristan Boyer
[email protected]
e , en Irla n de ; ˆ Lea f, aux US A ; ˆ Co r nico m at i, e n
DESS COCITS - 20 octobre 2004
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Slide 31
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4 -II L es rais o n s conomiques,
fin an ci
res
et te chn iques d u pro jet
4 -II-1 Raison s
con o m iques e t financi
res
LÕusine d e Gr a nde - Synth e fo ncti o nne a c tue lle me n t su r un mod le trs classiqu e bassu
le cl o isonn e me n t d e s services e t sur u n e c om munic a tio n trs hi
rarc h is
e.
•
Dans les industries de process (e.g. auto), le calcul du sureffectif
se fait en deux temps.
•
Dans un premier temps, la charge de travail est convertie en
équivalents hommes pour réaliser, ce qui, par comparaison avec
les salariés présents, sert à calculer le nombre des sureffectifs
directs.
•
Dans un deuxième temps, la volonté de maintenir un ratio donné
entre directs et indirects sert au calcul des sureffectifs de
personnel indirect, l’addition des deux donnant le sureffectif
global.
•
Aucun calcul de cette nature n’a été réalisé à Grande-Synthe. Les
sureffectifs ont été évalués par différence entre les effectifs
présents et les effectifs avec lesquels la direction pense qu’il est
possible de réaliser la même production dans la nouvelle
organisation.
•
On relèvera à ce stade que les chiffres avancés correspondent à
une organisation cible idéale et à une idéalisation des rapports
avec
les
fournisseurs,
comme
si
les
nombreux
dysfonctionnements qui affectent le site étaient liés à une période
exceptionnelle : or ces dysfonctionnements sont récurrents ; et
leur analyse est superficielle.
•
Un rapport d’un grand cabinet de consultants, remis à Dyve,
précisait que cette réorganisation ne nécessitait aucune
suppression d’emploi. D’ailleurs, la direction du site de GrandeSynthe n’adhère pas à l’argumentation sur les baisses de volume
de la deuxième partie et qui ont été reprises par le site de
Moulon.
r
Le syst
me dans son ensem
b le se caract
rise
par une rigidit co teuse et han d icapa n te.
Produir e es t une cours e per m ane n te apr s les r e tar d s. Ce tte c o urse es t
puisa n te pou r
les ho m mes et p our lÕorgan is at ion. L es confl its sur l es responsabil it
s des uns et de s
autres s o n t qu o tid iens.
DÕune fa
on g
n
ra
le Gr a nde -S y nth e fonct ionne da n s lÕurgenc e e t le d
sordre . S eul le
court term e c o mpt e e t dan s ces cond itio ns les o r ie nt ation s str a t
giq u es n e peuve n t s e
dveloppe r no r mal e me n t.
Les cons
quences de cette org
a nisa tion se r
percut e nt direct e m e nt sur les co
t s.
Elle s
g
n
rent
une n o n qua lit pr
occupa
n te e t une press ion de to us les in s ta n ts qui o b
ren t
les rel a tion s e n tre les h o m me s e t d t
rior e n t le cl ima t s oci al.
Quelq u es ex e mple s d e dysfon c tio n n e men t :
De nombr e uses pi
ces
vena n t des four n isseurs se perdent dans l e parcours com p liqu
les a mena nt ˆ la lign e dÕasse mb lag e puisqu e :
- elles doiv e n t, dans u n pr e mier te m ps
t re r
c
e pt ionn es par le Magasin Cent r al g
r pa r
un syst m e in for m at ique de typ e M R P .
- elles sont ensuite di
r ig
es
vers la ligne dÕasse mbla g e au moyen de co n tena n ts
inada p t
s.
- const itu
es en s
tocks inte r m
di a ires elles sont pri s es par les op
rat eurs au fur e t ˆ
mesur e des b esoins.
Cela a p o ur cons
quence
une d if f
rence
impo r ta n te e ntre le no m bre th
oriqu e de p i
ce s
et la r
al it du terr a in. Sacha n t que les co m ma n des a u pr
s des fournisseurs
sont t a blie s
ˆ partir de ces stocks th
o
r iques, les erre urs ainsi g n
r
es
se mu ltip lie n t et n
cess ite nt
de fr q uent s contr ™les de s tock pou r rem et tre ˆ jo ur la lis te d es pi
ces
rell e me nt
disponib les.
Ces erreurs d Õappr
ci
dÕassem b lag e .
a tio n d e stock on t ˆ di ff
re n te s reprises co
n trai n t ˆ lÕarrt la lig ne
La n ouve lle orga n isa tion pr
v o it q ue le fou r nisseu r livre lui - m me a upr
s
dÕassem b lag e les pi
ces do
n t il a ura assur la fabrica tion e t le co n tr™le .
On r e trouv e le m m e dys fonct ionn e me n t p our les p i
ces
Aussi
fa
on
rentab
condit
des l igne s
fab r iqu
e s e n in tern e .
lÕus ine de Gr a nde - Synt h e a d
cid
d e revoir compl te me n t ce tte org a nisa tion d e
ˆ rapprocher les d
cideurs du terrai
n , de responsabiliser
les h o mme s , de mi e u x
iliser le parc machine et de prod u ire des s o us -ensemb les dans le s m e illeu r e s
ions d e co t e t d e q ua lit.
Pou r ce fair e , il es t propos la r
orga
n isat ion s u ivant e.
LÕusine de G r ande - Synt h e pr a tiq u e tro is mtiers : lÕusina ge g g g , lÕusinage bbb et
lÕassem b lag e . D
so r mai s , chacune d e ces tro is a c tiv it
s
aura son res p onsabl e qu i
disposera
de lÕens e mble des m oyens de producti on ainsi que des foncti
o ns suppor t
n
cessaires
ˆ la r
ussit e d e la missio n .
Tristan Boyer
[email protected]
DESS COCITS - 20 octobre 2004
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Slide 32
Les justifications des licenciements
Analyse de cas
4 -III Ex p osde
la rorga n isat io n e nv isag e
4 -III-1 U s inag e bbb
a) Orga n isat ion actu e lle
R espons a ble
C hef d'a telier
C h ef d'atelier
•
Argumentaire organisationnel encadré
par un argumentaire sur la productivité
•
L’organisation n’est pas perçue par la
comptabilité
•
Ce plan doit donc être fortement
discuté et remis en cause, notamment
parce qu’il ne tient pas compte de la
dimension organisationnelle (pas de
chiffrage rigoureux) et qu’il est
incohérent avec le discours sur la
baisse des commandes
LÕorganis a tion ac tuel le de lÕusinage bbb est bas s ur le syst
me
des flux pouss
s ,
cÕest-ˆ -dir e par gr a ndes s
r ies d e pi
ce s qu i v o nt a ller approvisi o nner les ligne s
dÕassem b lag e .
Les cons
quences s
o nt les suiva n tes : d es cycles i nte r m
di a ires ou Ç te m ps m orts È
impo r ta n ts, les stocks inte r m
di a ires di fficiles ˆ g rer, beaucoup
de ma n ute n tio n e t
dÕ
ven tuelles r u ptures brut a les de lÕapprovi s ionn e me n t. Dans ce tte s tructure trad itio nnel le ,
les mtiers so n t re group
s . Ex : tour n age , tai llag e , p er
age , et c .
Les pi
ces brutes en at
ten te dÕusina g e sont stock
es
et sont ensu ite r
pa r ties au nivea u
de chacune des mac
h ines par le chef d Õ
qu ipe qui sÕeff orce dÕop timiser sa charge d e
mach in e e n fonct ion d e la sp
c ific it e t de lÕurgenc e. Ce tte r
par tition n Õobit ˆ auc u n e
r
gle pr c ise e t ne v a u t qu e pa r lÕexpr ience du res p o n sable.
Le personn e l e s t q uan t ˆ lu i trs sp
cialis : rg leu r , co n tr™leur , o p
ra teur , n e ttoyeu r,
cariste. En o u tre les niveaux hi
rarc
h iques sont no mbreux car aucune r
pa r tition d e
charge ne pe u t se faire sans lÕin terve n tion d Õun resp o nsable de pr o duct ion (che f dÕa tel ie r
ou co n tre m a ”tre).
b) Orga n isat ion f u tur e e t r
su ltat s a tte ndus
R es p ons able
A c tiv it A c ie r
S up erv is eu rs
M tho des
M a inte nan c e
Q ua lit
G e stio n O rdo nna nc e m en t
LÕorganis a tion futu r e en flux tir s , cÕest-ˆ -dire u n e fabr ication qui sÕ e ffectue en
besoins d e lign e dÕasse mbl a ge.
fonct ion de s
Une analyse
des processus
d e produc tion mo nt re que des pi
ces s
e mbla b le s
(regroupables
en fa m ille ) on t les m mes p hases d e producti o n e t so n t usi n
es sur de s
groupes d e machi n es b ien d
t e r mi n
es.
Nous envisageons
donc de reg r ouper d a ns une m m e zone, les mac h ines u tilis es dan s
le processus d e fa brica tion d Õune m m e fa m ille . C e tte r
uni o n d e m achines a ppel
e
Ç Gro u pe d e Produc tio n È o u Ç G P È pe r m e t d Õop tim is er les cycles d e pro d ucti o n e n le s
ramena nt ˆ 7 jo urs cal e ndaire s , d e lim ite r le s m a nu ten tions e t les s tocks in te r m
di a ires.
Les op
rateurs dev
ienne n t polyc o mp te n ts. Ils g
r e nt eux -m
mes
gestio n d e produ c tio n ap p el Ç K A N B AN È.
Cet te organis a tio n do it pe r m e ttre d e r
aliser
rappor t ˆ la s itu a tio n a c tuel le.
Tristan Boyer
[email protected]
par u n syst m e d e
une pro d uctiv it dire c te gl o bale d e 3 0 % pa r
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