CALIDAD EDUCATIVA EN LAS INSTITUCIONES DE NIVEL SUPERIOR MIRADOR Por Armando Fuentes Aguirre En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo Debemos estudiar para saber y.
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CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 2
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 3
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 4
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 5
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 6
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 7
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 8
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 9
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 10
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 11
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 12
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 13
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 14
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 15
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 16
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 17
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 18
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 19
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 20
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 21
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 22
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 23
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 24
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 25
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 26
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 27
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 28
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 29
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 30
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 31
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 32
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 33
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 34
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 35
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 36
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
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CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 38
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 39
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 40
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 41
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 42
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 43
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 44
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 45
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 46
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 47
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 48
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 49
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 50
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 51
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 52
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 53
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 54
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 55
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 56
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 57
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 58
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 59
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 60
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 61
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 62
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 63
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 64
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 65
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 66
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 67
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 68
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 69
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 70
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 71
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 72
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 73
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 74
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 75
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 76
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 77
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 78
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 79
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 80
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 81
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 82
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 83
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 84
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 85
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 86
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 87
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 88
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 89
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 90
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 91
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 92
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 93
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 94
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 95
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 96
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 97
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 98
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 99
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 100
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 101
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 102
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 103
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
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CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 105
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 106
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 107
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 108
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 109
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 110
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 2
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 3
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 4
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 5
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 6
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 7
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 8
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 9
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 10
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 11
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 12
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 13
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 14
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 15
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 16
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 17
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 18
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 19
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 20
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 21
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 22
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 23
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 24
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 25
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 26
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 27
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 28
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 29
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 30
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 31
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 32
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 33
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 34
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 35
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 36
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 37
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 38
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 39
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 40
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 41
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 42
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 43
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 44
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 45
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 46
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 47
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 48
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 49
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 50
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 51
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 52
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 53
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 54
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 55
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 56
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 57
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 58
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 59
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 60
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 61
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 62
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 63
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 64
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 65
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 66
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 67
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 68
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 69
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 70
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 71
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 72
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 73
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 74
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 75
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 76
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 77
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 78
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 79
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 80
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 81
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 82
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 83
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 84
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 85
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 86
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 87
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 88
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 89
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 90
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 91
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 92
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 93
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 94
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 95
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 96
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 97
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 98
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 99
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 100
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 101
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 102
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 103
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 104
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 105
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 106
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 107
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 108
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 109
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.
Slide 110
CALIDAD EDUCATIVA EN LAS
INSTITUCIONES DE NIVEL
SUPERIOR
MIRADOR
Por Armando Fuentes Aguirre
En aquellos dicipulos dijo Hu-song a su tiempo
Debemos estudiar para saber y saber para servir. El que sabe
y no hace el bien a los demás es igual que una cítara que no
suena o que un río que no fecunda ninguna tierra y cuyas aguas
no hacen otra cosa que ir al mar.
Maestro pregunto uno de los discipulos ¿Cuántos libros debo leer
para poderme llamar sabio?
Eso no importa respondio Hu-Song. Si un necio lee muchos libros
al final sólo será un necio que ha leido muchos libros. Léelos tú
porque eso te dará conocimiento, pero acercaté con amor a la
gente y escuchala porque eso te dará sabiduria y la sabiduria es
mas importante que el conocimiento, pues la sabiduria es
conocimiento con amor.
Asi dijo Hu-Song y sus alumnos supieron que decia la verdad
“La Verdad es una Tierra Sin Senderos”
“El hombre no puede acercarse a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo, sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a través del análisis intelectual o
la disección introspectiva. El hombre ha construido en sí mismo
imágenes como una valla de seguridad—religiosas, políticas,
personales. Estas se manifiestan como símbolos, ideas, creencias.
La carga de estas imágenes domina el pensamiento del hombre,
sus relaciones y su vida diaria. Estas imágenes son la causa de
nuestros problemas, ya que dividen a los hombres.”
– Fragmento de un discurso de Krishnamurti en 1929
PSIQUICO
“La Verdad es una Tierra
Sin Senderos”
FISICO
YO
SOCIAL
“El hombre no puede acercarse
a la verdad a través de ninguna
organización, ningún credo,
sacerdote, o ritual, ni a través de
alguna técnica filosófica. Tiene
que encontrarla a través del
espejo de las relaciones, a través
de los contenidos de su propia
mente, de la observación, y no a
través del análisis intelectual o
la disección introspectiva”
Krisnamurti
EVALUACION Y ACTUACION
Ownership
Ownership is a state of mind. Ownership is hope. It´s
curiosity. Openness, and a eagerness to learn and
grown. It´s caring about yourself and the people
around you. Ownership is wanting to contribute, to
make a difference. It´s the courage and conviction to
face the future.
Jack Stack
EVALUACION
Ética
PROHIBICION
ETICA
VALORES POSITIVOS
ACTUACION
Disciplina:
• El respeto es una forma positiva de practicar la disciplina
• Somos adultos nos autoregularnos.
TOLERANCIA
“Permitir un mal menor en aras de que no ocurra un mal
mayor, o para el logro de un bien”
San Agustín
Enfoque Sistémico
Peter Senge
Teorías del Cambio Social
Catedrática: Jesús Mascorro Ibarra MDOH
Alumnos:
David Everardo Lugo Pedroza
Fernando Ricàrdez Rueda
Bases del Pensamiento Sistémico
Causa
Causa
Efecto
Causa
Efecto
PENSAMIENTO SISTÉMICO
PENSAMIENTO LINEAL
Visualización de los expositores
Bases del Pensamiento Sistémico
Es la habilidad de ver la interdependencia entre las variables
y no elaborar concepciones simplistas de causa –efecto
lineal.
Tener el enfoque de proceso abandonando el paradigma del
enfoque a la tarea, para concentrarnos en procesos
interrelacionados que ocurren dentro de subsistemas,
sistemas y suprasistemas.
Un ejemplo cercano es nuestro cuerpo, tiene subsistema
como el circulatorio, el muscular, y como humanos
pertenecemos a un suprasistema (sistema mayor) que es la
sociedad. Un sistema es un ente que puede ser estudiado y
actuar como unidad por si mismo.
Enfoque Sistémico
• Temas
– La V disciplina - Peter Senge
– Habilidades criticas del pensamiento - Barry Richmond
– Dinamica de sistemas - Jay W. Forrester
La V Disciplina
Visualización de los expositores
Fernando Ricàrdez Rueda - David Lugo Pedroza
México 2001
Dominio Personal
• Esencias
Ser
Generatividad
Visión
• Principios
Tensión creativa Vs
Tensón emocional
Subconsciente
• Prácticas
Clarificación de la visión personal
Sostén de la visión personal
Realizar opciones
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Modelos Mentales
• Esencias Amor por la
verdad
Apertura
abrazada Vs
• Principios Teoría
Teoría del uso
Escala de inferencias
Equilibrio indagación/persuasión
• Prácticas Distinguir datos de abstracciones
basadas en datos
Verificación de supuestos
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Aprendizaje en Equipo
Inteligencia
• Esencias colectiva
Alineamiento
Dialogos
• Principios Integrar
dialogo
y discución
Rutinas defensivas
• Prácticas
Suspender Supeustos
Actuar como colegas
Revelar nuestras actitudes
Practicas y defensivas
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Construcción de una Visión Compartida
Propósitos
• Esencias comunes
Sociedad
compartida
• Principios Visión
como holograma
Compromiso Vs
Acatamiento
• Prácticas
Proceso de Visión
Compartir visiones personales
Escuchar a los demás
Reconocer realidad actual
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Pensamiento Sistémico
• Esencias
Holismo
Interactividad
Estructura influye
• Principios sobre la conducta
Resistencia política
Principio de la palanca
• Prácticas
Arquetipos Sistémicos
Simulación
Basado en Peter Senge la V Disciplina
Señales del Ambiente
Fuente:
Information Management for the
Intelligent Organization:
By
Chun Wei Choo
Creencias
Acciones
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Conocimiento
cultural
Conocimiento
externo
Conocimiento
tacito
Interpretaciones
DAR SENTIDO
COMPARTIR SIGNIFICADOS E
INTENCIONES
Organización
Cognoscente
Conocimiento
explicito
Nuevas capacidades
CREACION DE CONOCIMIENTO
e innovacion
Premisas
Rutinas
TOMA DE DECISION
Afectivo
Parctica
Reglas
Cognitivo
USO DE LA INFORMACION
Objetivos- Direccion
Comportamiento adaptativo
Muestra de Modelado Sistemico
de la Enseñanza
Modelo de enseñanza
tradicional
Modelo de enseñanza
Compartido
Vs
Basado en Barry Richmond 1993
PENSAMIENTO SISTEMICO
“El hecho es que, puesto todos los
holones son totalidad/partes, la totalidad
trasciende pero las partes son incluidas.
En esta trascendencia, los
conglomerados se convierten en
totalidades; en la inclusión las partes son
igualmente aceptadas e integradas,
unidas en una totalidad y un espacio
compartido que los libera del lastre de ser
un solo fragmento”. Ken Wilber 1997
pag.53
CAPAS ORGANIZACIONALES -DINAMICA DE SISTEMAS
La jerarquía contiene las siguientes capas en
orden de complejidad creciente:
Capa de entidades (personas, equipos, recursos)
Capa de actividades (integra entidades en un
propósito puntual)
Capa de procesos centrales de negocios (integra
actividades orientadas a la creación de
productos de valor agregado)
Capa de modelos mentales (interpretaciones
sobre lo que es la realidad organizacional)
Capa de fines (interpretaciones sobre cuál debe
ser la realidad organizacional)
Habilidades Criticas de Pensamiento
Pensamiento
dinámico
Pensamiento
Científico
Pensamiento
Ciclo- cerrado
Pensamiento
Continuo
Pensamiento
Genérico
Pensamiento
Estructural
Pensamiento
Operacional
Basado en Barry Richmond 1993
Percepción conceptos bases
Para la
comprensión sistémica
de la
cognición
Aprendizaje Cognoscitivo
• El aprendizajes el resultado de nuestros
intentos de darle sentido al mundo No
concuerdan con la idea de un solo modelo de
aprendizaje.
• el aprendizaje es un proceso que consiste en
la acumulación de información la cual se va
organizando en nuestras estructuras
cognoscitivas o esquemas, de manera tal,
que éstas se van enriqueciendo y
estructurando hasta llegar a altos niveles de
afinamiento.
Información y Entendimiento
• Considera a la persona como un procesador de
información activo cuyas experiencias lo llevan al
conocimiento, a buscar información para la
solución de problemas y reorganizar lo que ya se
sabe para adquirir nuevos conocimientos,
• Tanto los teóricos conductistas como los
cognoscivistas creen, aunque por diferentes
razones, que el reforzamiento es importante para el
aprendizaje, en lo tocante a los segundos, el
reforzamiento sirve para reducir la incertidumbre y,
por tanto, confiere una sensación de entendimiento
y dominio
• Una de las influencias más importantes en el
proceso de aprendizaje es lo que el individuo aporta
a la situación misma del aprendizaje
Modelo de
Procesamiento
de la
Informacion
Modelos
Un Modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
¨
Describirla
¨
Explicar las relaciones entre los elementos
del sistema
¨
Poder predecir acontecimientos del
fenómeno que estudia el modelo.
•Proporciona elementos para ejercer control sobre
el sistema
Modelos
Percepción
Significado añadido a la información no
procesada que recibimos de los sentidos.
Forma y momneto del flujo de infornación
Procesos de Control Ejecutivo
Memoria PerSensorialcepcion
Regsitro
Almacen Sensorial
Memoria
de
Trabajo
Aprender
(Guardar)
Memoria
de
Largo
Recuperar Plazo
(Recordar)
Almacen Temporal
Espacio de Trabajo
Modelo de Procesamiento de la Informacion
Basado en Atkinson y Shiffrin
1968, Rgraigne 1985
Almacen
Permanente
Woolfolk, Anita E.
Psicologia Educativa
7a Ed. Pearson 1999 Mexico pp.685 (p 250)
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 1: Atención selectiva / comprensión
- Atención es el proceso de reconocer algo o a alguien
- La persona da atención a un estimulo saliente
• Etapa 2: Codificación y Simplificación
-Codificación es el proceso de interpretar los
estímulos ambientales por el uso de información.
contenida en categorías cognitivas y esquemas
--La misma información puede ser interpretada
diferente por las personas debido a sus diferencias
individuales.
Proceso de información social
Modelo de percepción
• Etapa 3: Almacenamiento y retención
-La información o estimulo codificado es enviado a
la memoria de largo plazo.
- La memoria de largo plazo esta compuesta de tres
compartimentos conteniendo categorías de
información
eventos, material semántico y personas.
• Etapa 4: Recuperación y respuesta
-La información es recuperada de la memoria de
largo
plazo cuando la persona hace juicios o toma
decisiones.
Social Information Processing
Model of Perception
Errores comunes de percepción
©
4 Halo: Una impresión de un aspecto destacado del objeto influencia
a la percepción de su totalidad
4 Indulgente: Una característica personal que conduce a evaluar a
Otra persona u objeto consistentemente en una forma extrema positiva.
4 Tendencia central: La tendencia a evitar juicios extremos
Las personas u objetos son considerados promedio o neutrales.
4 Efectos recientes: La tendencia a recordar información reciente.
Si la información reciente es negativa , la persona u objeto es evaluada
Negativamente.
4 Efecto de contraste: La tendencia a evaluar personas u objetos al
Compararlos con características de personas u objetos recién observados.
Social Information Processing
Model of Perception
Kelley’s Model of Attribution
La atribución son descripciones de la forma en que se explica,
justifica y excusan los individuos, influyendo en su motivación y
conducta fijando causalidad para explicar su éxito o fracaso.
El autor Kelly indica las siguientes preguntas clave en su modelo de
atribución:
Consenso
- Involucra la comparación del comportamiento de un individuo con
el de sus colegas
- Baja consenso indica que el individuo es diferente de sus colegas.
¿La mayoría de las personas hizo lo mismo en esta situaciòn?
Social Information Processing
Model of Perception
Distinción
- Involucra la comparación del comportamiento y logros de una
persona en una tarea con la de otras tareas.
-Una alta distinción representa una situación donde el
comportamiento y los resultados son significativamente distintos de
los de otras tareas.
¿Es el comportamiento inusual o atípico para esa persona?
Consistencia:
Una alta consistencia implica que una persona realiza una cierta
tarea de la misma forma en el transcurso del tiempo
¿La personase se comporta de esta forma consistentemente?
Premisa Básica: Una atribución esta basada en el consenso, distinción
y consistencia del comportamiento observado en una persona en una
tarea a través del tiempo
© The McGraw-Hill Companies, Inc., 1998
Irwin/McGraw-Hill
Comunicación
PRINCIPIOS DE LA COMUNICACION
CONTENIDO
COMUNICADOR
PERSONA X
EFECTO DESEADO
CONTENIDO
RUIDO
DESEADO
MENSAJE
PERCIBIDO
CANAL
RECEPTOR
PERSONA Y
EFECTO
PERCIBIDO
John Edmund Haggai
•Exploración
Dialogo - David Bohm
•Ayuda a descubrir colectivamente
como valores e intenciones ocultas
pueden controlar el comportamiento
•Flujo de significado entre colegas
•Experiencia abierta
•Respeto e Indagación
•Suspensión de juicios, pensamientos
•No es prescriptivo, no impone.
•Construye modelos mentales
compartidos
•Refuerza el espíritu de equipo
“El espíritu del dialogo es un
juego libre, una danza colectiva
de la mente, que tiene un
inmenso poder de revelar
propósito coherente. Una vez
iniciado se convierte en una
aventura continua que puede
abrir la vía al cambio
significativo y creativo”
Dialogue
A Proposal
1991
David Bohm, Donald Factor y
Peter Garret
El papel de la comunicación del Jefe
Dar poder
de decisión
Misión,
Visión y
Valores
6
¡Como
puedo
ayudar?
1
¡Cual es mi
tarea?
¡Que tal
¡Adonde
hago las
vamos?
cosas?
¡Como le ¡Le
va a mi importa a
unidad? Alguien?
5
4
Objetivo de la
unidad de trabajo
RESULTADOS
3
Responsabi
lidad del
trabajo
2
Retroalimenta
cion de
desempeño
Necesidades
individuales
Roger D’Aprix Comunicación para el cambio
APTITUDES EN LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
M A N D O S O P E R A T IV O S
Gestión técnica
A P T IT U D E S S O B R E L A S
R E L A C IO N E S H U M A N A S
A P T IT U D E S
CONCEPTUALES
A L T A D IR E C C IO N
C O N O C IM IE N T O S Y H A B IL ID A D E S P A R A T A R E A S
E S P E C IF IC A S
H A B IL ID A D D E IN T E R A C C IO N G R U P A L
S IS T E M A S - E N T O R N O - ID E A D E L A D IM E N S IO N
Gestión politica
A P T IT U D E S T E C N IC A S
M A N D O S M E D IO S
INTEGRACION
“Sinergia es la conducta de sistemas
enteros no prevista por la conducta de
las partes”
R Buckminster Fuller (What I have
learned) citado por Barry Phegan
1998 pag 51
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
MODELOS
Los sistemas pueden describirse a través de
modelos
Un modelo es una representación simplificada de
la realidad cuya utilidad es:
Describirla
Explicar las relaciones entre los elementos del
sistema
Poder predecir acontecimientos del fenómeno
que estudia el modelo
Proporciona elementos para ejercer control
sobre el sistema
MODELOS
TIPOS DE MODELOS
VERBALES
Mediante una narración o texto nos describe un sistema
Mediante una figura o dibujo, por ejemplo un plan de calidad: nos
ESQUEMÁTICOS describe la secuencia de operaciones y los controles necesarios en
cada una de ellas Otro ejemplo un modelo de cambio.
FÍSICOS
MATEMÁTICO
Es la representación a escala de un sistema mayor.
Es la representación de los fenómenos de la realidad mediante
ecuaciones matemáticas las que articuladas en una secuencia de
operaciones matemáticas (algoritmos) tendrán la capacidad de
mostrar los resultados que el sistema de, cuando se modifican las
variables del sistema por tanto su utilidad es muy grande para la
simulación y pronostico
Organización-ambiente
" Hemos tenido siempre muy claro que las
utilidades, a pesar de ser tan
importantes, no son la razón de la
existencia de Hewlet Packard Company,
ella existe por razones mas importantes “
John Young
Expresidente de
Hewlett- Packard
Ética de los negocios
La moral es integrada por los valores que
presiden las relaciones de los hombres
entre sí, a fin de que resulten a largo
plazo compatibles y constructivas.
Para comportamientos profesionales o
públicos se usan los términos
deontología o ética, para aclarar lo
aceptable por el medio ( incluida la ley) y
por la conciencia de los actores.
Ética de los negocios
BIEN
AMBIENTE
REACCION
CONDUCTA
CONCIENCIA
MAL
Ética de los negocios
INTERNA
ENTRE PERSONAS DE
LA EMPRESA
ETICA DE LOS NEGOCIOS
EXTERNA
DE LAS EMPRESAS O
PROFESIONALES
INDEPENDIENTES
CON CLIENTES ,
PROVEEDORES
Ética de los negocios
La ética de los negocios es una reflexión
sobre las practicas de negocios en las
que se implican las normas y valores de
los individuos, de las empresas y de la
sociedad,
European Bussines Ethic Network
Ética de los negocios
Cultura
Estructura
CONCEPTOS CLAVES DEL D.O.
Los procesos son los métodos, como trabajan los grupos
para hacer las tareas de la organización
Las tareas son lo que hacen los grupos en la
organización
La Estructura que se refiere a la forma en que están
diseñadas las tareas de trabajo individuales y como
estas se unen y agrupan en el sistema
La cultura se refiere al conjunto de valores, creencias e
hipótesis que comparten los miembros de una
organización y que modelaran la forma en que perciben,
piensan y actúan
Como lo
hacemos
Que
hacemos
SERES
HUMANOS
Mitad
superior
OPERACIONES
Mitad
inferior
Fig.4. La Cultura Laboral equilibrada
Barry Phegan 1998
ESTRUCTURA
PROCESO
1.
Envergadura de Control
1.
Liderazgo
2.
Dimensiones y tamaño de la
organización
2.
Comunicación
3.
Número de niveles Jerárquicos
3.
Control
4.
Configuración jerárquica de puestos
4.
Gestión de Conflictos
5.
La relación dimensional de una unidad 5.
con respecto a otras
6.
Especialización de funciones
7.
Centralización/descentralización de
decisiones
8.
Normalización de los procedimientos
9.
Aspecto formal de los procedimientos
10. Grado de interdependencia de los
subsistemas
6.
Coordinación
Centralización/descentralización
de decisiones
7.
Especialización de funciones
8.
Estatus, papel y relaciones
9.
Mecanismos de socialización
10. Grado de autonomía de
empleados
INTERVENCIONES
El D.O. es un conjunto de actividades
estructuradas en las que las unidades
organizacionales escogidas (individuos, grupos,
ínter grupos o sistema total) emprenden una
tarea o sucesión de ellas, cuyos objetivos se
relacionan directa o indirectamente con mejoras
organizacionales. Es la participación planeada
en un proceso para producir cambio
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
Clima
Clima Organizacional
Determina como el individuo percibe:
•
•
•
Su trabajo
Su rendimiento
Su satisfacción
Clima Organizacional
En la organización hay fuentes de información:
•
•
•
•
Estadísticas
Informes
Organigramas
Percepciones de trabajadores
CLIMA
Componentes multidimensionales
Características del Clima Organizacional
•
•
•
•
•
El clima es una configuración particular de variables
situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar aunque el
clima siga siendo el mismo
El clima es fenomenologicamente distinto a la tarea,
individuos que hacen la misma tarea pueden tener
diferente percepciones de él.
El clima esta basado en las características de la realidad
externa ,tal como las percibe el observador o el actor (
la percepción no es siempre consciente)
Es un determinante directo del comportamiento porque
actúa sobre las actitudes y expectativas que son
determinantes directos del comportamiento
Clima Organizacional
El clima refleja los valores, creencias y actitudes de los
miembros, y es útil diagnosticarlo para:
•
Evaluar fuentes de conflicto, stress o insatisfacción
generadoras de actitudes negativas
•
Dirigir mejor las intervenciones
•
Seguir el desarrollo de la organización y prever
problemas
Clima Organizacional
“El clima constituye la personalidad de una
organización y contribuye a la imagen que
esta proyecta a los empleados e incluso al
exterior”
Luc Brunet
El clima organizacional contempla las siguientes
dimensiones :
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados
se ayudan entre si y sus relaciones son respetuosas y
consideradas
2. Estilo de dirección: grado en que los jefes apoyan,
estimula y dan participación a sus colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la
vinculación a la empresa. Sentimiento de compromiso y
responsabilidad en relación con sus objetivos y
programas.
4. Retribución: grado de equidad en la remuneración y los
beneficios derivados del trabajo
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleados
cuentan con la información, los equipos y el aporte
requerido de otras personas y dependencias para la
realización de sus trabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la
empresa claras posibilidades de pertenencia y estiman que
a la gente se la conserva o despide con criterio justo.
7. Claridad y coherencia en la dirección: grado de
claridad de la alta dirección sobre el futuro de la empresa.
Medida en que las metas y programas de las áreas son
consistentes con los criterios y políticas de la alta gerencia.
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el
medio interno: cooperación, responsabilidad y respeto
Likert mide la percepción del clima en función de
ocho dimensiones:
1. Los métodos de mando. La forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los
empleados.
2. Las características de las fuerzas
motivacionales. Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
3. Las características de los procesos de
comunicación. La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
4. Las características de los procesos de
influencia. La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos de la organización.
5. Las características de los procesos de toma
de decisiones. La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.
6. Las características de los procesos de
planificación. La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o directrices.
7. Las características de los procesos de control.
El ejercicio y la distribución del control entre
las instancias organizacionales.
8. Los objetivos de rendimiento y de
perfeccionamiento. La planificación así como
la formación deseada.8
Litwin y Stringer resaltan que el clima
organizacional depende de seis dimensiones:
1. Estructura. Percepción de las obligaciones,
de las reglas y de las políticas que se
encuentran en una organización.
2. Responsabilidad individual. Sentimiento de
autonomía, sentirse su propio patrón.
3. Remuneración. Percepción de equidad en la
remuneración cuando el trabajo está bien
hecho.
4. Riesgos y toma de decisiones. Percepción del
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan
en una situación de trabajo.
5. Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad
que experimentan los empleados en el trabajo.
6. Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un
empleado pone en el clima de su organización
o cómo puede asimilar sin riesgo las
divergencias de opiniones.9
Esquema de Clima Organizacional. Litwin y Stinger (1978
•
Algunas determinaciones específicas del clima organizacional
•
De acuerdo a Ivancevich (1992), existen unas determinaciones especificas que
deben ser tenidas en cuenta al hablar de clima organizacional :
•
Condiciones económicas.- Las condiciones de la economía pueden influir en
muchas de las propiedades propuestas. Las percepciones de riesgo, recompensas y
conflictos podrían variar de acuerdo a la forma en que los altibajos de la economía
influyen en la organización.
•
Estilo de liderazgo.- Es posible que este tenga un fuerte impacto en el clima
organizacional. Es posible que influya en los estilos adoptados por los gerentes en
todos los niveles de la organización.
•
Políticas organizacionales.- Las políticas administrativas influyen en el ambiente
para la competencia y los conflictos.
•
Valores gerenciales. Es casi seguro que los valores de alta gerencia influyen en el
clima organizacional. Como resultado los miembros de algunas organizaciones
pueden percibirlas como paternalistas, impersonales, formales o informales,
agresivas, pasivas, dignas o indignas de confianza .
•
Características de los miembros.- La edad, el modo de vestir y la conducta de los
miembros de la organización, o incluso el número de gerentes de sexo masculino y
femenino, pueden tener cierto impacto en algunas propiedades del clima
organizacional.
•
Tipo de actividad.- La actividad a la que se dedica una organización influirá en su
clima. Este clima puede influir en el tipo de personas atraídas como posibles
empleados y en la forma en que se comportarán después de contratarlos.
Pritchard y Karasick desarrollaron un instrumento
de medida de clima que estuviera compuesto por
once dimensiones:
1. Autonomía. Se trata del grado de libertad que
el individuo puede tener en la toma de
decisiones y en la forma de solucionar los
problemas.
2. Conflicto y cooperación. Esta dimensión se
refiere al nivel de colaboración que se observa
entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
y en los apoyos materiales y humanos que éstos
reciben de su organización.
3. Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
atmósfera social y de amistad que se observa
dentro de la organización.
4. Estructura. Esta dimensión cubre las
directrices, las consignas y las políticas que
puede emitir una organización y que afectan
directamente la forma de llevar a cabo una tarea.
5. Remuneración. Este aspecto se apoya en la
forma en que se remunera a los trabajadores.
6. Rendimiento. Es la relación que existe entre la
remuneración y el trabajo bien hecho y
conforme a las habilidades del ejecutante.
7. Motivación. Esta dimensión se apoya en los
aspectos motivacionales que desarrolla la
organización en sus empleados.
8. Estatus. Se refiere a las diferencias jerárquicas
(superiores/subordinados) y a la importancia
que la organización le da a estas diferencias.
9. Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cubre
la voluntad de una organización de experimentar
cosas nuevas y de cambiar la forma de
hacerlas.
10. Centralización de la toma de decisiones.
Analiza de qué manera delega la empresa el
proceso de toma de decisiones entre los niveles
jerárquicos.
11. Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de
apoyo que da la alta dirección a los empleados
frente a los problemas relacionados o no con el
trabajo
“El fabricante de
clima, crea un clima
que favorece la
innovación... Hoy
son raros los buenos
fabricantes de
climas, lo que los
hace lo más valioso
de los talentos
ejecutivos.”
(Elzabeth y
Grifford Pinchot,
1999).
MÊXICO
DEL DIAGNOSTICO
A LA INTERVENCION
Utilidad del Diagnostico para el Diseño de
Intervenciones
El deoísta debe conocer el diagnostico y
considerar las demandas de la organización
para analizar si es el Zeigeist[ para
implementar una intervención, para ello es
necesario:
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Intervenir no más allá de lo requerido para
producir soluciones verdaderas a los
problemas.
Intervenir a un nivel de energía no mayor de la
que posee el cliente para poder desarrollar
las estrategias de intervención.
.
Utilidad del Diagnostico para el diseño de
Intervenciones
Comenzar donde la gente está, esto es, en su
nivel de desarrollo cultural, social e
intelectual, y no donde se piensa que
debería de estar.